Холодильники haier страна производитель: Холодильники Haier: как выбрать, обзор моделей

как завод на грани банкротства стал брендом, который выбирают 1 млрд семей в мире

Консалтинг

Развитие команд

07_04_2022

Если составить список главных инноваторов среди брендов, — одно из мест в топе займёт Haier.

За 38 лет компания прошла путь от маленького завода по производству холодильников до международной корпорации, в которой работают 100­ тысяч человек. Расскажем, как устроен огромный бизнес, где нет традиционной иерархии.

От хаоса до экосистемы талантов: 38 лет эволюции

Бессменный СЕО Чжан Жуйминь перестраивал структуру компании почти каждые семь лет. Весь путь Haier — это пять этапов трансформации и умелой адаптации к условиям постоянно меняющегося мира. Рассмотрим каждый этап подробно.

Так выглядела структура Haier на каждом этапе

1984–1991: рождение гиганта

Границы открыты

В 1978 году в Китае началась политика реформ и открытости. Страну посетили японские бизнес-лидеры: основатель Panasonic Коносукэ Мацусита и глава Sony Акио Морита. Они объяснили китайским предпринимателям роль компаний в возрождении экономики, вдохновив на перемены. В то время большинство китайцев не знали даже основ менеджмента и совершенно не понимали международный рынок.

Американская Coca-Cola открыла предпринимателям глаза на маркетинг: компания провела первую в Китае промоакцию в магазине и разместила визуальную рекламу.

Так китайские первопроходцы перенимали опыт двух ведущих управленческих культур — японской и американской.

Чжан Жуйминь начинает борьбу с хаосом

В 1984 году 35-летний Чжан Жуйминь стал генеральным директором Циндаоского завода холодильников, где до этого возглавлял мастерскую.

Я принадлежал к рабочему классу, но в то же время получил школьное образование, воспитывался как коммунист и патриот. Нас учили, что мы должны что-то сделать для страны и не быть посредственностями.

Чжан Жуйминь

CEO Haier

До этого в течение года пост покинули три человека: никто не хотел нести ответственность за убыточное предприятие. Завод к тому времени пришёл в упадок, среди рабочих не было дисциплины. Они считали, что молодой директор скоро уйдёт, как и его предшественники.

Первое, что сделал Жуйминь, — взял заём, чтобы выплатить рабочим зарплаты и купить подарки на Китайский Новый год. Он стремился пробудить веру в будущее и разжечь энтузиазм. Но чтобы будущее наступило, предстояло навести порядок. В тех условиях самым адекватным решением стало классическое управление «сверху вниз», или иерархическая пирамида.

Структура управления в начале пути Haier — бюрократическая пирамида для жёсткого контроля и отчётности

Новые правила поведения на заводе отражают масштабы проблем, с которыми Жуйминю пришлось столкнуться: он запретил спать, употреблять алкоголь и играть в карты на рабочем месте. Исполнение правил строго контролировали, и вскоре рабочие поняли: руководитель всерьёз решил добиться перемен.

Бескомпромиссное качество ложится в основу политики Haier

Жуйминь впервые выехал за границу, в Германию, в 1984 году. Визит в местный супермаркет шокировал его: не было ни одного товара китайского производства. Чжан подписал контракт с немецким производителем холодильников Liebherr, чтобы обеспечить завод современным оборудованием и технологиями. После чего вернулся на родину, полный решимости и амбициозных планов — построить китайский бренд международного уровня.

В 1985 году поступила жалоба клиента на качество холодильника. Чжан немедленно приказал проверить все 400 экземпляров на складе. Проблемы обнаружили у 76 холодильников. Директор собрал рабочих, раздал им кувалды и приказал уничтожить брак. Стоимость холодильника тогда составляла 800 юаней — она равнялась зарплате рабочего за два года, а в КНР был острый дефицит товаров. Но это стало началом новой политики бескомпромиссного качества. Дефектные продукты больше не допускались. В том же году качество получило имя — Haier.

Так выглядели китайские холодильники в 1980-х гг.

1992–1998: курс на разнообразие

Конкуренция растёт — спрос на холодильники падает

В 1992 году инициатор политики реформ и открытости Дэн Сяопин отправился в южный тур по городам Гуанчжоу, Шэньчжэнь и Чжухай. Он выступал с речью: либерализация экономики и сотрудничество с капиталистическими странами неизбежны. Китай остро нуждался в технологиях, экспертизе и смелых лидерах.

Сяопин вдохновил многих представителей элит начать бизнес, и в Китае стартовал предпринимательский бум. На арену выходят, среди прочих, Лун Фэн и Ю Минхонг. Первый стал трансформатором китайского рынка недвижимости, открыв девелоперскую компанию Vantone Real Estate. Ю Минхонг основал New Oriental Education & Technology Group Inc. — и сейчас это крупнейшая компания в Китае, предлагающая частные образовательные услуги. В то время им приходилось бороться за внимание покупателей с транснациональными компаниями. И отечественные предприниматели, как правило, проигрывали.

Кроме растущей угрозы в виде иностранных конкурентов Haier столкнулся со снижением продаж. К концу 1980-х примерно 60% китайских семей обзавелись холодильниками. В результате к 1992 году поставки превысили спрос: тот, кто мог позволить себе холодильник, уже купил его. Чжан Жуйминь понял: пора расширяться. Тем более компания уже завоевала доверие в хорошо знакомой отрасли.

Haier «реанимирует» 18 компаний и расширяет ассортимент

Чжан назвал новую стратегию «оживлением оглушенной рыбы». «Рыбы» — убыточные конкуренты, технически мощные, но с плохо построенной системой лидерства. Haier начал приобретать бездействующие или терпящие крах предприятия, чтобы вернуть их к жизни.

Один из примеров — производитель стиральных машин, завод «Красная звезда» (手青岛红星电器厂, Red Star Electric Appliance Factory) с миллионными убытками. Всё, что понадобилось Жуйминю для воскрешения компании, — направить туда троих сотрудников отдела корпоративной культуры. Они регулярно рассказывали коллективу о ценностях Haier: стремлении к совершенству во всём, что касается качества, и индивидуальной ответственности. Постепенно культура Haier становилась и культурой «Красной звезды». На пятый месяц прибыль новоприобретённой компании составила миллион юаней, или около $150 000.

Так Haier начал быстро расширять ассортимент благодаря слиянию с 18 предприятиями:

• с 1984-го — холодильники,

• с 1991-го — морозильные камеры, кондиционеры,
  

• с 1995-го — стиральные машины, микроволновые печи, водонагреватели,
  

• с 1997-го — телевизоры.
  

«Матрица» сменяет бюрократию

Чжан Жуйминь понял, что жёсткое управление подавляет инициативу талантливых сотрудников и замедляет реакцию на потребности рынка, — а значит, мешает конкурентоспособности. Он начал внедрять гибкий менеджмент. Так Haier перешёл к матричной структуре.

Управлением по вертикали занялись функциональные подразделения, такие как отделы финансов или исследований. По горизонтали создали проекты, отвечающие за выпуск стиральных машин, кондиционеров и другой техники. Над каждым проектом работала группа сотрудников из разных подразделений. Работники отчитывались перед двумя руководителями — главой отдела и менеджером проекта.

Так выглядела матрица в Haier, где BU — это бизнес-юнит, Pj — проект, а стрелками обозначено направление иерархии от руководителей к сотрудникам

При этом между отделами и проектами нет иерархических отношений. Они сотрудничают, координируют работу, распределяют ресурсы. Такая децентрализация для Жуйминя — ключ к раскрытию потенциала людей. Компания могла менять сотрудников между проектами, чтобы применять их опыт и знания там, где это необходимо сейчас. Каждый мог глубже понять бизнес и проявить свои сильные стороны. А Haier получил возможность быстрее реагировать на запросы рынка и эффективнее работать над выпуском сразу нескольких продуктов.

Так «матрица» дала компании гибкость для динамичного расширения.

1999–2005: приоритет — международный рынок

Ценовые войны в Китае — стимул для роста за рубежом

Так называемые ценовые войны между производителями бытовой техники начались в Китае в конце 1990-х. Падение спроса и наплыв иностранных конкурентов вызвали панику у китайских компаний. Чтобы как-то сохранить долю на рынке, они массово снижали цены.

Вступление Китая в ВТО 11 декабря 2001 года усугубило ситуацию. С одной стороны, это означало полное возвращение страны на мировую экономическую арену: расширение экспорта, новые иностранные инвестиции, возможность участвовать в установлении правил международной торговли. Но событие принесло и проблемы: в Китай с новой силой хлынул поток импорта.

Haier не поддался давлению: Жуйминь предложил привлекать не ценой, а ценностью продукта для покупателя. А ещё — сместить фокус с китайского рынка на международный.

Haier укрепляет позиции на Западе

Вместо менее «сложных» регионов, таких как Юго-Восточная Азия или Африка, Жуйминь решил повысить популярность бренда на рынках с максимально жёсткой конкуренцией — американском и европейском.

Haier экспортировал технику в США ещё с начала 1990-х. Американцы активно покупали компактные холодильники для студенческих общежитий и гостиниц, а также винные шкафы: Haier изучил рынок и создал продукты, которых так не хватало местным пользователям.

Дальше — больше. В 1999 году компания начала производство в Южной Каролине. Это стало выгодной инвестицией: Haier получил передовые технологии и квалифицированный персонал. И вскоре, 4 марта 2002 года, название бренда украсило знаменитое неоклассическое здание на Манхэттене: бывший офис Гринвичского банка стал американской штаб-квартирой Haier.

live.staticflickr.com

Параллельно покоряли Европу: в 2001 году Haier купил итальянский завод по производству холодильников Meneghetti. Многим это решение казалось недальновидным, но именно здесь бренд начал выпускать технику премиум-класса, которую полюбили немецкие покупатели.

«Разрушение стен»: Жуйминь создаёт рынок внутри компании

Для конкуренции с международными гигантами, такими как Whirpool или General Electric, нужна была очередная перестройка. Чтобы реагировать быстро, Haier вводит модель рыночных цепочек.

Макроконтроль сохранялся, но отношения между отделами и должностями уже не были иерархическими — они стали рыночными. Жуйминь назвал это «разрушением стен». К примеру, отдел разработок — рынок для отдела HR. Когда первому нужны сотрудники, HR-отдел получает заказ напрямую, без указания сверху, и начинает подбор кандидатов. А размер зарплаты HR-сотрудника зависит от того, насколько он удовлетворит потребность своего рынка, то есть разработчиков, — последнее слово будет за ними.

В результате реорганизации Haier пришёл к спутниковой модели: все подразделения напрямую взаимодействуют с рынком и друг с другом

2006–2012: строительство глобального бренда

Кризис становится точкой роста

Мировой экономический кризис 2008 года тормозил экспорт бытовой техники и электроники. Рост составил всего 3% — в предыдущие годы эта цифра была двузначной. Чтобы смягчить удар, Китай активно стимулировал внутренний спрос. Государство компенсировало жителям сельской местности 13% от стоимости товара. Также запустили программу обмена: можно было продать переработчикам старую технику и получить сертификат, чтобы купить новую со скидкой 10%. Китайские потребители «меняли» телевизоры, компьютеры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры.

Так компании не только выдержали последствия кризиса, но и нарастили обороты. Производство холодильников Haier в Хэфэе стало крупнейшим в мире — здесь выпускали 6 млн единиц в год.

В начале 2011 года Китай официально обогнал Японию и стал второй экономикой в мире.

Жуйминь переворачивает пирамиду — и ставит клиента в основу бизнеса

В этот период Жуйминь решился на ещё одну трансформацию — начался этап глобального брендинга. Цель — сделать торговую марку Haier узнаваемой и признанной во всём мире. Транснациональная корпорация должна быть ближе к клиентам в разных странах и быстрее реагировать на запросы.

Решением стала новая структура, которую «возглавляет» клиент. Это значит, что Haier перевернул традиционный иерархический треугольник:

1. 1_

   Отделы продаж, маркетинга, исследований, производства напрямую работают с рынком и изучают его потребности. Предполагается, что каждый — независимо от должности — регулярно общается с клиентами. Сотрудники разных отделов свободно объединяются в самоуправляемые команды и вместе работают над заказами.

2. 2_

   Создавать ценность для пользователя им помогают поставщики ресурсов — отделы финансов и HR.
   

3. 3_

   Внизу пирамиды — топ-менеджеры. Они получают информацию о потребностях клиентов, на её основе определяют стратегию и направления развития.
   

Перевернутый треугольник — структура Haier на этапе глобализации. Tier 1 — команды, напрямую работающие с клиентами (маркетинг, производство, дизайн), Tier 2 — поставщики ресурсов, Tier 3 — менеджеры, которые определяют стратегию и направления развития

В этот период Haier смещает фокус с массового производства на решение индивидуальных проблем локальных клиентов. Эта глобальная стратегия требовала выпускать больше продукции на местных предприятиях. Чтобы достичь цели, Haier покупает иностранных производителей бытовой техники и электроники, в том числе крупных игроков — японскую компанию Sanyo и новозеландскую Fisher & Paykel.

С 2013 года: бизнес как совместное творчество

Haier идёт по пути цифровой трансформации

Наступила эра Big Data и IoT — компании поняли, насколько новая реальность может изменить традиционные бизнес-модели. Интернет проникал повсюду, а его пользователи по-прежнему покупали кондиционеры, стиральные машины и телевизоры. Но с 2012 года запросы выросли. Раньше клиент искал простой холодильник для хранения продуктов, а теперь — модель с веб-камерой для проверки содержимого через приложение. Трансформация отрасли была неизбежна: бытовая техника и электроника должны принять новые правила игры и перейти на интернет-мышление.

В 2014 году Apple представила новую платформу «умного» дома HomeKit. С её помощью можно включить свет, открыть дверь и отрегулировать температуру в один клик. Среди первых производителей, получивших доступ к HomeKit, был Haier — единственная китайская компания в списке.

Haier выпустил собственную систему U+ Smart Life, совместимую с техникой Apple и других брендов. Всего за десять секунд U+ запускала слаженное взаимодействие всех устройств в «умном» доме. Так компания начала переход к сетевой платформе: интегрируя интернет во всё, что делает.

Новая модель — сетевая платформа

Жуйминь снова реорганизовал структуру: он стремился к созданию сети, где каждый сотрудник станет предпринимателем, получит доступ к лучшим мировым ресурсам и будет творить совместно с другими, принося больше пользы клиентам.

Глава Haier принял решение, которое назвал самым трудным в жизни: ликвидировать средний менеджмент. Он поставил 12 тысяч сотрудников перед выбором: стать настоящим предпринимателем внутри Haier или уйти. Те, кто выбрал первый вариант, вошли в тысячи небольших независимых компаний — микропредприятий.

Сетевая платформа Haier — это экосистема микропредприятий, взаимодействующих друг с другом, внешними ресурсами и пользователями

Как работает сетевая платформа Haier:

1. 1_

   Независимые стартапы проходят скоринг и попадают на инкубационную площадку iHaier. Она объединяет ресурсы для помощи начинающим предпринимателям: здесь можно получить консультацию юриста, пройти курс бизнес-планирования, найти офисное помещение или поставщика комплектующих.

2. 2_

   Стартапы становятся микропредприятиями. Каждое из них принимает решения, подбирает персонал и распределяет прибыль. Они связаны рыночным механизмом: предлагают друг другу товары и услуги, а также могут подписать контракт с компанией за пределами Haier.
   

3. 3_

   Через глобальную платформу микропредприятия имеют открытый доступ ко всем мировым ресурсам для исследований.
   

4. 4_

   Микропредприятия тесно взаимодействуют с пользователями. Они напрямую обращаются к рынку, узнают потребности и создают ценность.
   

5. 5_

   В этой философии роль центрального руководства — создание контекста, в котором ориентированные на клиента микропредприятия продвигают компанию вперёд.
   

По данным на конец 2021 года, внутри платформы Haier 4 тысячи стартапов ежедневно работают над созданием лучших решений для пользователей.

Haier сегодня: участвуют все — выигрывает каждый

Что сегодня помогает компании соответствовать духу времени: предпринимательство, развитие с помощью управления, центральная роль клиента и зарплата, основанная на ценности созданного продукта.

Как работает организация в стиле Haier

Экосистема тропического леса

Чжан Жуйминь часто сравнивает организацию в Haier с тропическим лесом — экосистемой, которая самостоятельно развивается и адаптируется. В ней постоянно появляются новые виды, а значит, она никогда не умрёт. Эти виды в Haier — микропредприятия. И сегодня компания предлагает людям не работу, а возможность начать собственное дело в открытой сетевой платформе.

Для Haier предпринимательство — это жёсткая фиксация целей, отсутствие отговорок и достижение того, что другим кажется невозможным. Компания культивирует независимость: сотрудники должны проявлять инициативу и генерировать идеи. Развивать предпринимательский дух — это единственный способ получить колоссальные результаты.

Компания видит мир как огромный HR-отдел. Она объединяет глобальные человеческие ресурсы: сторонние эксперты обогащают Haier новыми идеями, тогда как инсайдеры отлично знакомы с его культурой и механизмом работы.

Отчёты как инструмент развития, а не контроля

В Haier убеждены: если сотрудник не справляется, это не означает, что он работает плохо. Его результат зависит от компетентности руководителей, а также ясности и выполнимости задач, которые перед ним ставят. Чтобы росло качество исполнения, менеджмент должен непрерывно совершенствоваться.

Для этого Haier практикует пятиступенчатую систему отчётов: смысл в том, чтобы поступательно, проходя через все пять ступеней, описывать результаты — от самого простого подведения итогов до размышлений о развитии. Отчётность сотрудников — это в первую очередь средство для анализа руководителем собственной эффективности.

Клиент — главный человек в Haier

Не продавать, а улучшать качество жизни

Клиент для Haier — это не одноразовый покупатель, а долгосрочный пользователь, вовлечённый в создание лучшего для себя продукта. Вместо того чтобы продать, например, стиральную машину один раз, Haier фокусируется на сложных потребностях, объединяя ресурсы множества предпринимателей.

Так, в марте 2021 года Haier представил первый в мире умный холодильник, в основе которого — «интернет еды».

mma.prnewswire.com

Что он умеет:

1. 1_

   Идентифицирует продукты, следит за свежестью, рекомендует рецепты на основе купленных ингредиентов.

2. 2_

   Предлагает прямые трансляции по сети 5G, где можно учиться готовить с профессиональными поварами.
   

3. 3_

   Распознаёт лица и голоса членов семьи, чтобы предлагать то, что они любят, — на основе пользовательского опыта.
   

4. 4_

   Напоминает, когда нужно пополнить запасы, подсказывает, какие продукты самые полезные, и позволяет заказать доставку продуктов и готовой еды на интернет-платформе Haier.
   

Интегрируя усилия многих микропредприятий, Haier не просто создаёт холодильник, подключенный к интернету, — он помогает клиенту вести желаемый образ жизни.

Клиент платит за решение

В большинстве компаний система оплаты труда основана либо на должности, либо на компетенциях. Размер зарплаты в обоих случаях определяет высшее руководство. Haier пошёл по другому пути.

Жуйминь отказался от надзора начальников в пользу системы самоуправления. Теперь вознаграждение зависит от достижения целей: размер зарплаты в Haier определяет то, создана ли ценность для клиента.

В Haier у каждого есть небольшая фиксированная зарплата: то есть даже если продукт предпринимателя не пользуется спросом, он всё равно получит минимальную выплату. Но основной источник дохода динамичен, и как раз его определяет созданная ценность:

1. 1_

   Микропредприятие ставит чёткую цель: описывает, какую задачу хочет передать на аутсорсинг. Оно предоставляет информацию о рынке и требованиях к продукту. Рассказывает, каких показателей продаж нужно достичь и каким будет вознаграждение.

2. 2_

   Любой предприниматель может подать заявку, если чувствует в себе силы. Если заявка принята, он становится ответственным за результат.
   

3. 3_

   Когда цель достигнута, предприниматель получает процент от прибыли. Так он мотивирован не просто создать 5 тысяч телевизоров, а потом получить оплату за каждый. В экосистеме Haier, чтобы заработать большие деньги, нужно создать телевизоры, которые купят.
   

Так компания стимулирует фокусироваться на потребностях рынка. А ещё она формирует культуру равенства: система оплаты в Haier исключает кумовство и политические игры в борьбе за должность.

Haier принадлежит к тому небольшому числу первопроходцев, которым удалось полностью избавиться от бюрократии. За десятилетия работы компания несколько раз буквально изобретала себя заново, чтобы в итоге прийти к двум принципам. Первый — каждый может быть предпринимателем. Второй — между клиентом и компанией не должно быть расстояния.

Да, модель Haier сложна: её невозможно скопировать, а адаптация под себя потребует времени и усилий. Но из истории бренда стоит вынести главный урок — не бояться инноваций и пробовать то, на что не решаются другие.

Консалтинг

Развитие команд

Наша рассылка

В ней только самое важное: новости, кейсы, немного аналитики. Присылаем два раза в месяц.

Haier на IFA 2014: новые вместительные холодильники и стирка с Wi-Fi

15 сентября 2014, Источник: Hi-Tech.Mail.Ru

Компания Haier — крупнейший мировой производитель различных устройств для дома и быта родом из Китая. На сегодня это бренд номер один по производству крупной бытовой техники в мире (данные Euromonitor International). Пока, впрочем, нельзя сказать, что у нас марка хорошо известна. Однако на российском рынке она присутствует и, поскольку Haier является глобальным мировым игроком (модели продаются более чем в 100 странах), мы ознакомились с актуальными для нашей страны новинками, представленными в павильоне производителя на недавно прошедшей в Берлине выставке IFA 2014.

Ими оказались новые холодильники и стиральные машины с удаленным управлением.

В 2015 году китайцы привезут к нам новые холодильники большой вместимости. Это, например, модель формфактора side-by-side S100, шириной 100 см, высотой 190 и глубиной 77 см. Объем холодильника — 792 л. Модель явно рассчитана на большие семьи, а также на тех, кто ездит в гипермаркет за продуктами не чаще раза в две недели. В холодильном отделении (435 л) кроме полок с изменяемой конфигурацией и возможностью перестановки по высоте, держателя для бутылок, контейнеров для продуктов разной вместимости, предусмотрено отделение MyZone (22 л). В нем можно создавать оптимальные условия для хранения тех или иных свежих продуктов. Это легко делается прикосновением к сенсорной кнопке выбора, активирующей ту или иную функцию: хранение овощей и фруктов, нулевая зона (для хранения свежего мяса или рыбы), быстрое охлаждение (-2°С), мягкое размораживание (около 3 градусов тепла).

Размораживание обоих отделений автоматическое: No Frost. Объем морозилки — 335 л. В ней, кроме полок и выдвижных ящиков, установлен ледогенератор. Уровень шума холодильника заявлен весьма неплохой — 38 дБ (компрессор здесь инверторный). Также нельзя не отметить высокий класс энергоэффективности: А+++. Модель будет стоить в нашей стране около 150 000 рублей.

Стоит понимать, что показатели расхода электричества всегда соотносятся с объемом холодильника: годовое энергопотребление класса А+++ у большого холодильника типа side-by-side не обязательно будет меньше (и вообще, вряд ли будет), чем оно, например, у однокамерного или двухкамерного с классом А+ или А++.

Еще одна во всех смыслах крупная премьера от Haier — холодильник формфактора French Door — 4DS100. Его объем — 685 л, а ширина тоже 100 см. Здесь морозилка находится под холодильной камерой: два выдвижных бокса. Холодильная же камера — с двумя дверцами. Как и в модели side-by-side, здесь No Frost в обоих отделениях, в холодильном также предусмотрен отсек MyZone, причем здесь он разделен на две части: для быстрого охлаждения предназначен отдельный контейнер.

Компрессор инверторный. Класс энергоэффективности модели — А++. Продажи в России также начнутся в 2015 году, стоимость пока не определена. Кроме холодильников, шириной 100 см, компания Haier представила также модели шириной 70 см, в том числе формфактора French Door.

В части новых холодильников Haier реализована антибактериальная технология ATB, смысл которой в обеззараживании рабочего пространства холодильника: очистка воздуха и, по информации представителей компании, удаление вирусов в продуктах, а также контейнерах для их хранения. Также модели премиум-класса предусматривают встроенный модуль Wi-Fi. Это позволяет удаленно управлять всеми возможностями холодильника с помощью планшета или смартфона. Функция «умные оповещения» автоматически уведомляет пользователей в случае возникновения неисправности. К тому же, компания Haier находится на завершающей стадии разработки технологии, способной передавать информацию о неисправностях прямо в сервисный центр, для незамедлительного решения возникших неполадок.

В некоторых новых моделях реализована не только возможность охлаждения воды и подачи ее (и льда) в стакан, но и функция газирования, что удобно: избавляет пользователя от необходимости хранить в холодильнике большие бутылки с газировкой.

Что до стиральных машин, то, по информации, предоставленной Haier, функционально и технически они почти не изменились. В Россию поставляются модели различной вместимости, наиболее современные — HW 80 и HW 70 с загрузкой 8 и 7 кг и глубиной 65 и 58 см соответственно (полноразмерные). В них отметим мотор с прямым приводом (гарантия — 12 лет, класс энергоэффективности — А+++), антибактериальную прокладку люка, автодозировку жидкого моющего средства и кондиционера, автоочистку уплотнителя дверцы, специально разработанный для улучшения качества стирки барабан с W-образными ребрами и S-образными зацепами, сенсорное управление и большой дисплей, защиту от протечек (включая модуль Aquastop) и перепадов напряжения, подсветку барабана. Нельзя также не сказать о хорошем наборе стиральных программ, включающем цикл для детских вещей, повседневные и быстрые режимы, а также сертифицированную Woolmark программу для стирки шерстяных вещей. Предусмотрен таймер отсрочки старта.

Так вот, ко всем этому в 2015 году прибавится еще возможность удаленного управления: пользователь сможет, образно говоря, постирать со смартфона или планшета — все настройки и установки будут доступны в специальном приложении. Собственно, с его помощью как раз можно управлять и холодильниками, и другой бытовой техникой, например, климатической, но сейчас известно пока только о том, что в России будет доступно дистанционное управление стиральными машинами. Данных о стоимости в нашей стране моделей с «удаленкой» производитель еще не озвучивает. Обычная версия, без управления через Wi-Fi, стоит около 45 000 рублей (речь о стиральном автомате HW80-BD1626 с загрузкой до 8 кг).

Подпишитесь на нас

Новости Hi-Tech Mail.ru

Нажимая «Подписаться» вы соглашаетесь с условиями использования

• Mail.
  Ru
• О компании
• Реклама

• Редакция
• Условия использования материалов
• Обратная связь

---

О нас – Haier

О нас

Корпоративное видео Haier

Lorem Ipsum  – это просто фиктивный текст для полиграфии и набора текста. Lorem Ipsum был стандартным фиктивным текстом в отрасли с 1500-х годов, когда неизвестный печатник взял гранку шрифта и перемешал ее, чтобы сделать книгу образцов шрифтов. Он пережил не только пять столетий, но и скачок в электронный набор текста, оставаясь практически неизменным. Он был популярен в 1960-е годы с выпуском листов Letraset, содержащих отрывки Lorem Ipsum, а совсем недавно – с программным обеспечением для настольных издательских систем, таким как Aldus PageMaker, включая версии Lorem Ipsum.

 

• Корпоративный обзор
• Шесть стратегических этапов
• Веха компании

Компания Haier, основанная в 1984 году, начала свою деятельность с китайского рынка. Сегодня Haier Group является ведущим мировым поставщиком решений для улучшения жизни.

Ориентируясь на пользовательский опыт, компания Haier два года подряд была включена в список 100 самых ценных мировых брендов BrandZ как первый и единственный в мире бренд экосистемы IoT.

Компания Haier 12 лет подряд возглавляет глобальный рейтинг брендов крупной бытовой техники, составленный Euromonitor International. Ее дочерняя компания Haier Smart Home входит в список Global 500 of Fortune.

На сегодняшний день Haier Group владеет тремя зарегистрированными на бирже компаниями, имеет семь мировых брендов премиум-класса, таких как Haier, Casarte, Leader, GE Appliances, Fisher & Paykel, AQUA и Candy, а также первый в мире бренд сценария THREE-WINGED BIRD, построивший ведущая индустриальная интернет-платформа COSMOPlat.

Он успешно инкубировал 5 компаний-единорогов и 37 компаний-газелей. Более того, Haier развернула более 10 инновационных экосистем, 28 промышленных парков, 122 производственных центра и почти 240 000 торговых сетей, охватив 160 стран и регионов и обслуживая более 1 миллиарда семей пользователей по всему миру. (по состоянию на февраль 2021 г.).

Haier Group стремится работать со своими партнерами мирового класса по экосистеме, чтобы постоянно создавать бренд премиум-класса, бренд сценария и бренд экосистемы, а также создавать экосистемы IoT в одежде, еде, жилье, путешествиях, здравоохранении, уходе за пожилыми людьми, биомедицине и образовании. , а также для создания персонализированной умной жизни для пользователей по всему миру.

Глобальные бренды Haier

Глобальное присутствие для лучшего пользовательского опыта во всем мире

АКВА

Предпочитаемый пользователями бренд бытовой техники премиум-класса, созданный компанией Sanyo Electrics. Широко известен в Японии и Юго-Восточной Азии. Лидер в индустрии умных общественных прачечных в Японии.

Узнать больше

CANDY

CANDY Умный итальянский бренд. Первый бренд, запустивший Simply-Fi, полный ассортимент бытовой техники, подключаемой через Wi-Fi. Доля рынка подключаемых устройств №1 в Европе.

Узнать больше

GE APPLIANCES

Обслуживает более половины американских семей. Самая быстрорастущая и самая уважаемая компания в Америке. Бесконечные инновации с 1985 года, посвященные качественной бытовой технике.

Узнать больше

FISHER & PAYKEL

Национальное достояние Новой Зеландии. Ведущий мировой бренд элитной кухонной техники. Концепция социального китеха.

Узнать больше

КАСАРТ

Китайский бренд высокого класса. Лидер элитной бытовой техники. Западный художественный дизайн.

Узнать больше

LEADER

Пионер легкой модной техники. Комплексная линейка продуктов, созданная для молодежи. Умные функции и минималистичный дизайн.

Узнать больше

Ведущий китайский производитель бытовой техники стремится к мировому господству

В огромном демонстрационном зале штаб-квартиры Haier Group хранится простая кувалда. Может показаться, что у него нет причин быть там. Фирма, базирующаяся в китайском прибрежном городе Циндао, производит и продает бытовую технику — больше, чем любая другая компания в мире, — и этот инструмент кажется неуместным среди близлежащих холодильников и стиральных машин. Но тупой инструмент когда-то использовал многолетний генеральный директор Haier, 65-летний Чжан Жуйминь, чтобы подчеркнуть свою точку зрения.

Тридцать лет назад городское правительство Циндао назначило Чжана руководителем неблагополучного, близкого к банкротству производителя холодильников. Динозавр коммунистической эпохи был кошмаром менеджера. Рабочие были вялыми, небрежными и настолько недисциплинированными, что Чжану пришлось мешать им мочиться в фабричном цеху. Когда однажды в 1985 году недовольный покупатель вернул на завод неисправный холодильник, Чжан проверил заводские запасы и обнаружил, что многие из них тоже сломаны. Разочарованный, он выстроил в цехе 76 неисправных приборов и вручил рабочим кувалды. «Уничтожить их!» — приказал он. Вскоре заводской цех был завален осколками пластика и металла. Чжан схватил кувалду, одна из которых сейчас выставлена ​​в выставочном зале, и ударил ею по холодильнику, чтобы прояснить свое послание: рабочие должны разрушить свои старые привычки.

С тех пор Чжан превратил Haier в одну из самых успешных компаний Китая. Сейчас у нее 24 завода по всему миру, 70 000 сотрудников и доминирующая доля на мировом рынке крупной бытовой техники, больше, чем у известных брендов Whirlpool и Electrolux. В 2013 году компания продала около 55 миллионов холодильников, стиральных машин и другой крупной бытовой техники. Даже в условиях вялой мировой экономики объем продаж Haier вырос на 14% до 29,5 млрд долларов. Чжан и его кувалды являются частью современного китайского фольклора. Один из них даже стал частью постоянной коллекции Китайского национального музея, где наряду с древними изделиями из бронзы и бесценными нефритами.

Во многих смыслах история Haier (произносится как Higher) — это история Китая. China Inc. провела последние три десятилетия, порывая со своим маоистским прошлым, возвещая «социализм с китайской спецификой» — или то, что остальной мир назвал бы капитализмом. Компании, начиная от гиганта ПК Lenovo и заканчивая производителем телекоммуникационного оборудования Huawei, разбогатели, обслуживая бурно развивающийся средний класс Китая. А низкая стоимость рабочей силы в стране позволила Haier и другим компаниям быстро завоевать долю рынка по всему миру.

Но многие из этих преимуществ сейчас сходят на нет. Заработная плата растет, а китайским компаниям, как правило, не хватает технологий или бренда, чтобы конкурировать с иностранными конкурентами. Многие пытаются измениться, некоторые с незавидными результатами: производитель спортивной одежды Li Ning, например, потерпел неудачу за границей. Такие производители автомобилей, как Geely и Chery, в основном привлекают клиентов в развивающихся странах, где цена важнее качества.

У Haier дела обстоят лучше, чем у большинства — ее имя — один из немногих широко известных китайских брендов. Но компания по-прежнему пытается переманить потребителей у более авторитетных игроков в США и на других крупных рынках. Если Haier сможет перейти от торговли вразнос к тому, чтобы стать популярным брендом, которого покупатели жаждут, а не соглашаются, это может помочь начать вторую экономическую революцию.

Революционный холодильник
Ничто в биографии Чжана не подготовило его к тому, чтобы стать гуру менеджмента. Родившийся в городе Лайчжоу в провинции Шаньдун на восточном побережье Китая, Чжан не смог поступить в университет из-за Культурной революции 1966–1976 годов. Он обучался, разыскивая библиотеки и поглощая все, от Шекспира до Чехова. (Он по-прежнему читает десятки книг в год и щедро вбрасывает в разговор академические отсылки, включая даосскую философию Лао-цзы и теории лауреата Нобелевской премии по экономике Эдмунда Фелпса.) В конце 19-го векаВ 60-е годы он устроился подмастерьем на металлообрабатывающий завод в Циндао. После того, как он поднялся в фирме, в 1982 году городские власти назначили его менеджером местной компании по производству бытовой техники.

Так он и оказался, два года спустя, с неприятным заданием по ремонту завода по производству холодильников. Чжан направил Haier в направлении, отличном от большинства китайских компаний: он сосредоточился на повышении качества и создании бренда. Придерживаясь принципов свободного рынка, он привязывал заработную плату рабочих к результатам продаж произведенной ими продукции и призывал их быстро идти навстречу потребителям — иногда необычным образом.

В 1996 году, например, фермер пожаловался, что его стиральная машина не работает. Когда мастер по ремонту сообщил, что устройство используется для чистки сладкого картофеля и одежды, Чжан приказал инженерам разработать специальные машины с буферами в барабане для защиты овощей и более широкими дренажными трубами, которые не забивались бы грязью. К 2013 году почти каждая третья крупная бытовая техника, купленная китайским потребителем, была Haier. Бренд вездесущ в Китае, его логотип красуется на главных улицах почти в каждом городе.

Чжан работает над тем же за границей. В 1998 году Haier вышла на рынок США. Он начал с малого, с компактных холодильников для комнат общежития и офисов. Низкая маржа отпугнула большинство крупных брендов, но Haier воспользовалась низкой себестоимостью производства, чтобы сделать свои мини-холодильники такими же распространенными в кампусах американских колледжей, как пустые пивные банки. В 2000 году Чжан инвестировал в завод в Южной Каролине — первый завод, открытый китайской фирмой в США — для производства больших холодильников специально для американских потребителей.

Но Haier пришлось нелегко. По данным Euromonitor, его доля на рынке крупной бытовой техники в США в 2013 году составляла всего 4,9% по сравнению с 25,6% у бренда №1 Whirlpool. Продукция Haier, как правило, оказывалась в ловушке на низком уровне, и ее имя стало запятнано как признак дешевых продуктов сомнительной долговечности. Согласно опросу потребителей, проведенному Haier в прошлом году, только 24 % респондентов считают, что Haier предлагает отличное качество, по сравнению с 43 % для Whirlpool и 39 % респондентов.% для южнокорейской LG. «Мы закончили тем, что просто потому, что пришли в Америку, продавая много очень дешевой бытовой техники», — признает Адриан Мику, недавно назначенный генеральный директор американского филиала Haier в Нью-Йорке.

Избавиться от плохой репутации было непросто. Шермейн Картер, делающая покупки в большом магазине бытовой техники в Нью-Йорке, говорит, что однажды купила небольшой холодильник Haier, который сразу же перестал работать, и с тех пор избегает этого бренда. «Я бы не стала покупать их продукцию, даже если бы она изменилась», — говорит она. Роб Петрелла, менеджер магазина, говорит, что в продуктах Haier иногда отсутствуют популярные функции, характерные для предложений ее конкурентов. Haier «дешевле не просто так», — говорит он. Хотя руководители Haier говорят, что стремились к лучшему, они признают, что Haier до сих пор не удалось продать линейку продуктов, привлекательную для покупателей в США. Мику, бывший руководитель Whirlpool, нанятый для репозиционирования бренда, говорит: «Нам нужно немного переоценить свои ценности».

Преображение менеджмента
Вот тут-то и появляются последние управленческие эксперименты Чжана. Он утверждает, что Haier может сократить разрыв с лидерами рынка, используя цифровые технологии, чтобы более напрямую связать продукты, которые разрабатывает Haier, с желаниями потенциальных потребителей. «Интернет устранил дистанцию ​​между компаниями и их клиентами, — объясняет Чжан. «При создании продуктов больше взаимодействия с клиентами и сотрудничества. Здесь большой потенциал».

Чжан был занят выпотрошением внутренностей Хайера. Как и в большинстве компаний, она была организована в виде иерархии с четко определенными отделами — продажи, исследования и разработки, производство, — которыми управляли разные уровни менеджеров. Информация текла вверх; были изданы указы. «По мере того, как компания становится больше, обычно существует более строгий контроль над ее сотрудниками, и у них меньше возможностей взять на себя ответственность за свою работу», — говорит Чжан. «Это вызов как для китайских компаний, так и для компаний по всему миру».

Со Чжан разделил Haier на так называемые «самоуправляемые команды». Вот как это работает: любой сотрудник может сгенерировать свою собственную идею — например, для новой модели устройства или функции продукта — изучая комментарии клиентов и информацию о рынке, собранную из Интернета. Если это одобрено руководством, этот сотрудник может создать и управлять своей собственной командой для реализации проекта, что включает в себя убеждение сотрудников, таких как дизайнеры продуктов, инженеры-исследователи и специалисты по маркетингу, присоединиться к ним. Члены команды получают долю в полученной прибыли.

Чжан начал внедрять эту тактику в 2009 году, а затем, в конце 2012 года, он ликвидировал большую часть менеджеров среднего звена, чтобы команды могли процветать. Сейчас их 2000. «Раньше сотрудники слушали своих начальников, но сегодня они несут ответственность непосредственно перед своими клиентами», — объясняет Чжан. «Мы хотим, чтобы наши сотрудники проявляли инициативу и создавали ценность». В то время как несколько других компаний возились с подобными экспериментами, «никто не пытался делать это в таких масштабах, как Haier», — говорит Билл Фишер, профессор менеджмента в бизнес-школе IMD.

Даже Чжан признает, что рискует. С постоянно формирующимися и распускающимися командами, рабочими, перескакивающими с одного на другого, и служащими, вовлеченными в непрерывную конкуренцию, чтобы превзойти друг друга, система держит персонал в почти постоянном движении. «Я должен найти баланс между реформами и риском, — говорит Чжан. Процесс был болезненным. Чтобы оптимизировать компанию, в 2013 году Haier сократил около 16 000 рабочих, или почти 19% штата. И хотя Чжан любит говорить, что он устранил строгую иерархию, присущую китайским компаниям, он и его высшее руководство по-прежнему господствуют над фирмой и пользоваться большим авторитетом. Когда Чжан входит в комнату, персонал раболепствует и дрожит, как будто он приезжий император.

Однако новая стратегия Чжана принесла свои плоды. Возьмем случай с Лэй Юнфэном. В 2012 году инженер-ветеран обнаружил распространенную жалобу клиентов: кондиционеры дули слишком холодно, что многим казалось неудобным и вредным для здоровья. Лей предложил создать самоуправляемую команду для решения этой проблемы. Результатом стал кондиционер Tianzun, который смешивает воздух из блока и комнаты вместе, поэтому на выходе получается немного менее холодный. Вместо обычных вентиляционных отверстий Tianzun дует из круглого иллюминатора, который светится разными цветами в зависимости от качества воздуха (проблема в сильно загрязненном Китае).