Холодильник хайер производитель страна: Холодильники Haier: как выбрать, обзор моделей

Опубликовано 15.05.202308.05.2023 автором alexxlab

Содержание

Вертикальный холодильник Haier Biomedical HYC-1099F 💡 заказать на Lab2B.ru

Новинка

Артикул:

HB-H-HYC-1099F

Страна-производитель:

КНР

Назначение:

Медицинское/Лабораторное

Подбор аналога/эквивалента:

Да

Состояние:

Новый

Техобслуживание, пуско-наладка, ремонт:

Да

Гарантия:

1 год

По запросу

Работаем только с ИП и юридическими лицами (коммерческими компаниями и государственными организациями) Российской Федерации. Участвуем в тендерах, зарегистрированы на всех электронных торговых площадках (ЭТП) РФ.

Внимание! Реальный вид продукции может отличаться от представленного на сайте изображения.

Преимущества сотрудничества с нашей компанией:
• Предлагаем дооснащение (модернизацию) данного оборудования, аксессуары и расходные материалы к нему;
• Официальная поставка на территорию РФ;

• Оригинальная продукция;
• Услуги полного послепродажного обслуживания, сервиса и ремонта, специальные условия и цены на все виды работ и запасных частей.

Описание товара

Вертикальный холодильник Haier Biomedical HYC-1099F предназначен для хранения биологических препаратов, образцов и различных изделий, которые необходимо хранить при температуре 2-8 °С. Такое оборудование подойдет для аптек, исследовательских центров, а также магазинов и производств различных отраслей.

Точный контроль температуры и надежная работа холодильника обеспечивается усовершенствованной системой управления с шестью датчиками. Высокоэффективная система воздушного потока способствует равномерному распределению температуры. Углеводородная холодильная система R600a не оказывает негативного воздействия на озоновый слой и не вызывает глобального потепления. Компрессор с частотно-регулируемым приводом и высокоэффективный двигатель вентилятора дополняются несколькими функциями для усиления безопасности и защиты образцов.

Модель HYC-1099F выпускается с двумя сплошными стальными и оснащается ярким LED-дисплеем. Звуковой зуммер и визуальные мигающие огни для системы охранной сигнализации поставляются в стандартной комплектации.

Система сигнализации включает приоткрытую дверцу, температуру, ошибку датчика, батарею, отключение питания и засоренный конденсатор. Контактные клеммы дистанционной сигнализации также присутствуют в стандартной комплектации. Оборудование поставляется с механическим замком в стандартной комплектации, а дополнительный магнитный замок обеспечивает дополнительную безопасность продукта.

Спецификация

Тип исполнения	Вертикальный, двойная сплошная дверь
Климатический класс	N
Тип охлаждения	Принудительное воздушное
Режим размораживания	Авто
Хладагент	НС
Диапазон температур, °C	От +2 до +8
Вместимость, л	509
Вес нетто/брутто, кг	330 / 390
Внутренние размеры, мм	1 295 х 585 х 1 500
Внешние размеры, мм	1 395 х 813 х 1 981
Сигнализация	Высокая/низкая температура, перебои в подаче электроэнергии, ошибка датчика, разряженная батарея, дверная задвижка, дистанционная сигнализация
Аксессуары	Ролики, нога, иллюминатор, полки, интерфейс USB; опционально ящики
Сертификация	СЕ
Контроль	Микропроцессор, LED-дисплей

как завод на грани банкротства стал брендом, который выбирают 1 млрд семей в мире — Техника на vc.

Если составить список главных инноваторов среди брендов, — одно из мест в топе займёт Haier. За 38 лет компания прошла путь от маленького завода по производству холодильников до международной корпорации, в которой работают 100 тысяч человек. Расскажем, как устроен огромный бизнес, где нет традиционной иерархии.

10 170 просмотров

От хаоса до экосистемы талантов: 38 лет эволюции

Бессменный СЕО Чжан Жуйминь перестраивал структуру компании почти каждые семь лет. Весь путь Haier — это пять этапов трансформации и умелой адаптации к условиям постоянно меняющегося мира. Рассмотрим каждый этап подробно.

Так выглядела структура Haier на каждом этапе

1984–1991: рождение гиганта

Границы открыты

В 1978 году в Китае началась политика реформ и открытости. Страну посетили японские бизнес-лидеры: основатель Panasonic Коносукэ Мацусита и глава Sony Акио Морита. Они объяснили китайским предпринимателям роль компаний в возрождении экономики, вдохновив на перемены. В то время большинство китайцев не знали даже основ менеджмента и совершенно не понимали международный рынок.

Американская Coca-Cola открыла предпринимателям глаза на маркетинг: компания провела первую в Китае промоакцию в магазине и разместила визуальную рекламу.

Так китайские первопроходцы перенимали опыт двух ведущих управленческих культур — японской и американской.

Чжан Жуйминь начинает борьбу с хаосом

В 1984 году 35-летний Чжан Жуйминь стал генеральным директором Циндаоского завода холодильников, где до этого возглавлял мастерскую.

Я принадлежал к рабочему классу, но в то же время получил школьное образование, воспитывался как коммунист и патриот. Нас учили, что мы должны что-то сделать для страны и не быть посредственностями.
Чжан Жуйминь, CEO Haier

До этого в течение года пост покинули три человека: никто не хотел нести ответственность за убыточное предприятие. Завод к тому времени пришёл в упадок, среди рабочих не было дисциплины. Они считали, что молодой директор скоро уйдёт, как и его предшественники.

Первое, что сделал Жуйминь, — взял заём, чтобы выплатить рабочим зарплаты и купить подарки на Китайский Новый год. Он стремился пробудить веру в будущее и разжечь энтузиазм. Но чтобы будущее наступило, предстояло навести порядок. В тех условиях самым адекватным решением стало классическое управление «сверху вниз», или иерархическая пирамида.

Структура управления в начале пути Haier — бюрократическая пирамида для жёсткого контроля и отчётности

Новые правила поведения на заводе отражают масштабы проблем, с которыми Жуйминю пришлось столкнуться: он запретил спать, употреблять алкоголь и играть в карты на рабочем месте. Исполнение правил строго контролировали, и вскоре рабочие поняли: руководитель всерьёз решил добиться перемен.

Бескомпромиссное качество ложится в основу политики Haier

Жуйминь впервые выехал за границу, в Германию, в 1984 году. Визит в местный супермаркет шокировал его: не было ни одного товара китайского производства. Чжан подписал контракт с немецким производителем холодильников Liebherr, чтобы обеспечить завод современным оборудованием и технологиями. После чего вернулся на родину, полный решимости и амбициозных планов — построить китайский бренд международного уровня.

В 1985 году поступила жалоба клиента на качество холодильника. Чжан немедленно приказал проверить все 400 экземпляров на складе. Проблемы обнаружили у 76 холодильников. Директор собрал рабочих, раздал им кувалды и приказал уничтожить брак. Стоимость холодильника тогда составляла 800 юаней — она равнялась зарплате рабочего за два года, а в КНР был острый дефицит товаров. Но это стало началом новой политики бескомпромиссного качества. Дефектные продукты больше не допускались. В том же году качество получило имя — Haier.

Так выглядели китайские холодильники в 1980-х гг. Источник

1992–1998: курс на разнообразие

Конкуренция растёт — спрос на холодильники падает

В 1992 году инициатор политики реформ и открытости Дэн Сяопин отправился в южный тур по городам Гуанчжоу, Шэньчжэнь и Чжухай. Он выступал с речью: либерализация экономики и сотрудничество с капиталистическими странами неизбежны. Китай остро нуждался в технологиях, экспертизе и смелых лидерах.

Сяопин вдохновил многих представителей элит начать бизнес, и в Китае стартовал предпринимательский бум. На арену выходят, среди прочих, Лун Фэн и Ю Минхонг. Первый стал трансформатором китайского рынка недвижимости, открыв девелоперскую компанию Vantone Real Estate. Ю Минхонг основал New Oriental Education & Technology Group Inc. — и сейчас это крупнейшая компания в Китае, предлагающая частные образовательные услуги. В то время им приходилось бороться за внимание покупателей с транснациональными компаниями. И отечественные предприниматели, как правило, проигрывали.

Кроме растущей угрозы в виде иностранных конкурентов Haier столкнулся со снижением продаж. К концу 1980-х примерно 60% китайских семей обзавелись холодильниками. В результате к 1992 году поставки превысили спрос: тот, кто мог позволить себе холодильник, уже купил его. Чжан Жуйминь понял: пора расширяться. Тем более компания уже завоевала доверие в хорошо знакомой отрасли.

Haier «реанимирует» 18 компаний и расширяет ассортимент

Чжан назвал новую стратегию «оживлением оглушенной рыбы». «Рыбы» — убыточные конкуренты, технически мощные, но с плохо построенной системой лидерства. Haier начал приобретать бездействующие или терпящие крах предприятия, чтобы вернуть их к жизни.

Один из примеров — производитель стиральных машин, завод «Красная звезда» (手青岛红星电器厂, Red Star Electric Appliance Factory) с миллионными убытками. Всё, что понадобилось Жуйминю для воскрешения компании, — направить туда троих сотрудников отдела корпоративной культуры. Они регулярно рассказывали коллективу о ценностях Haier: стремлении к совершенству во всём, что касается качества, и индивидуальной ответственности.

Постепенно культура Haier становилась и культурой «Красной звезды». На пятый месяц прибыль новоприобретённой компании составила миллион юаней, или около $150 000.
Так Haier начал быстро расширять ассортимент благодаря слиянию с 18 предприятиями:

с 1984-го — холодильники,
с 1991-го — морозильные камеры, кондиционеры,
с 1995-го — стиральные машины, микроволновые печи, водонагреватели,
с 1997-го — телевизоры.

«Матрица» сменяет бюрократию

Чжан Жуйминь понял, что жёсткое управление подавляет инициативу талантливых сотрудников и замедляет реакцию на потребности рынка, — а значит, мешает конкурентоспособности. Он начал внедрять гибкий менеджмент. Так Haier перешёл к матричной структуре.

Управлением по вертикали занялись функциональные подразделения, такие как отделы финансов или исследований. По горизонтали создали проекты, отвечающие за выпуск стиральных машин, кондиционеров и другой техники. Над каждым проектом работала группа сотрудников из разных подразделений. Работники отчитывались перед двумя руководителями — главой отдела и менеджером проекта.

Так выглядела матрица в Haier, где BU – это бизнес-юнит, Pj – проект, а стрелками обозначено направление иерархии от руководителей к сотрудникам

При этом между отделами и проектами нет иерархических отношений. Они сотрудничают, координируют работу, распределяют ресурсы. Такая децентрализация для Жуйминя — ключ к раскрытию потенциала людей. Компания могла менять сотрудников между проектами, чтобы применять их опыт и знания там, где это необходимо сейчас. Каждый мог глубже понять бизнес и проявить свои сильные стороны. А Haier получил возможность быстрее реагировать на запросы рынка и эффективнее работать над выпуском сразу нескольких продуктов.

Так «матрица» дала компании гибкость для динамичного расширения.

1999–2005: приоритет — международный рынок

Ценовые войны в Китае — стимул для роста за рубежом

Так называемые ценовые войны между производителями бытовой техники начались в Китае в конце 1990-х. Падение спроса и наплыв иностранных конкурентов вызвали панику у китайских компаний. Чтобы как-то сохранить долю на рынке, они массово снижали цены.

Вступление Китая в ВТО 11 декабря 2001 года усугубило ситуацию. С одной стороны, это означало полное возвращение страны на мировую экономическую арену: расширение экспорта, новые иностранные инвестиции, возможность участвовать в установлении правил международной торговли. Но событие принесло и проблемы: в Китай с новой силой хлынул поток импорта.

Haier не поддался давлению: Жуйминь предложил привлекать не ценой, а ценностью продукта для покупателя. А ещё — сместить фокус с китайского рынка на международный.

Haier укрепляет позиции на Западе

Вместо менее «сложных» регионов, таких как Юго-Восточная Азия или Африка, Жуйминь решил повысить популярность бренда на рынках с максимально жёсткой конкуренцией — американском и европейском.

Haier экспортировал технику в США ещё с начала 1990-х. Американцы активно покупали компактные холодильники для студенческих общежитий и гостиниц, а также винные шкафы: Haier изучил рынок и создал продукты, которых так не хватало местным пользователям.

Дальше — больше. В 1999 году компания начала производство в Южной Каролине. Это стало выгодной инвестицией: Haier получил передовые технологии и квалифицированный персонал. И вскоре, 4 марта 2002 года, название бренда украсило знаменитое неоклассическое здание на Манхэттене: бывший офис Гринвичского банка стал американской штаб-квартирой Haier.

live.staticflickr.com

Параллельно покоряли Европу: в 2001 году Haier купил итальянский завод по производству холодильников Meneghetti. Многим это решение казалось недальновидным, но именно здесь бренд начал выпускать технику премиум-класса, которую полюбили немецкие покупатели.

«Разрушение стен»: Жуйминь создаёт рынок внутри компании

Для конкуренции с международными гигантами, такими как Whirpool или General Electrics, нужна была очередная перестройка. Чтобы реагировать быстро, Haier вводит модель рыночных цепочек.

Макроконтроль сохранялся, но отношения между отделами и должностями уже не были иерархическими — они стали рыночными. Жуйминь назвал это «разрушением стен». К примеру, отдел разработок — рынок для отдела HR. Когда первому нужны сотрудники, HR-отдел получает заказ напрямую, без указания сверху, и начинает подбор кандидатов. А размер зарплаты HR-сотрудника зависит от того, насколько он удовлетворит потребность своего рынка, то есть разработчиков, — последнее слово будет за ними.

В результате реорганизации Haier пришёл к спутниковой модели: все подразделения напрямую взаимодействуют с рынком и друг с другом

2006–2012: строительство глобального бренда

Кризис становится точкой роста

Мировой экономический кризис 2008 года тормозил экспорт бытовой техники и электроники. Рост составил всего 3% — в предыдущие годы эта цифра была двузначной. Чтобы смягчить удар, Китай активно стимулировал внутренний спрос. Государство компенсировало жителям сельской местности 13% от стоимости товара. Также запустили программу обмена: можно было продать переработчикам старую технику и получить сертификат, чтобы купить новую со скидкой 10%. Китайские потребители «меняли» телевизоры, компьютеры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры.

Так компании не только выдержали последствия кризиса, но и нарастили обороты. Производство холодильников Haier в Хэфэе стало крупнейшим в мире — здесь выпускали 6 млн единиц в год.

В начале 2011 года Китай официально обогнал Японию и стал второй экономикой в мире.

Жуйминь переворачивает пирамиду — и ставит клиента в основу бизнеса

В этот период Жуйминь решился на ещё одну трансформацию — начался этап глобального брендинга. Цель — сделать торговую марку Haier узнаваемой и признанной во всём мире. Транснациональная корпорация должна быть ближе к клиентам в разных странах и быстрее реагировать на запросы.

Решением стала новая структура, которую «возглавляет» клиент. Это значит, что Haier перевернул традиционный иерархический треугольник:

1. Отделы продаж, маркетинга, исследований, производства напрямую работают с рынком и изучают его потребности. Предполагается, что каждый — независимо от должности — регулярно общается с клиентами. Сотрудники разных отделов свободно объединяются в самоуправляемые команды и вместе работают над заказами.

2. Создавать ценность для пользователя им помогают поставщики ресурсов — отделы финансов и HR.

3. Внизу пирамиды — топ-менеджеры. Они получают информацию о потребностях клиентов, на её основе определяют стратегию и направления развития.

Перевернутый треугольник — структура Haier на этапе глобализации. Tier 1 — команды, напрямую работающие с клиентами (маркетинг, производство, дизайн), Tier 2 — поставщики ресурсов, Tier 3 — менеджеры, которые определяют стратегию и направления развития

В этот период Haier смещает фокус с массового производства на решение индивидуальных проблем локальных клиентов. Эта глобальная стратегия требовала выпускать больше продукции на местных предприятиях. Чтобы достичь цели, Haier покупает иностранных производителей бытовой техники и электроники, в том числе крупных игроков — японскую компанию Sanyo и новозеландскую Fisher & Paykel.

С 2013 года: бизнес как совместное творчество

Haier идёт по пути цифровой трансформации

Наступила эра Big Data и IoT — компании поняли, насколько новая реальность может изменить традиционные бизнес-модели. Интернет проникал повсюду, а его пользователи по-прежнему покупали кондиционеры, стиральные машины и телевизоры. Но с 2012 года запросы выросли. Раньше клиент искал простой холодильник для хранения продуктов, а теперь — модель с веб-камерой для проверки содержимого через приложение. Трансформация отрасли была неизбежна: бытовая техника и электроника должны принять новые правила игры и перейти на интернет-мышление.

В 2014 году Apple представила новую платформу «умного» дома HomeKit. С её помощью можно включить свет, открыть дверь и отрегулировать температуру в один клик. Среди первых производителей, получивших доступ к HomeKit, был Haier — единственная китайская компания в списке.

Haier выпустил собственную систему U+ Smart Life, совместимую с техникой Apple и других брендов. Всего за десять секунд U+ запускала слаженное взаимодействие всех устройств в «умном» доме. Так компания начала переход к сетевой платформе: интегрируя интернет во всё, что делает.

Новая модель — сетевая платформа

Жуйминь снова реорганизовал структуру: он стремился к созданию сети, где каждый сотрудник станет предпринимателем, получит доступ к лучшим мировым ресурсам и будет творить совместно с другими, принося больше пользы клиентам.

Глава Haier принял решение, которое назвал самым трудным в жизни: ликвидировать средний менеджмент. Он поставил 12 тысяч сотрудников перед выбором: стать настоящим предпринимателем внутри Haier или уйти. Те, кто выбрал первый вариант, вошли в тысячи небольших независимых компаний — микропредприятий.

Сетевая платформа Haier — это экосистема микропредприятий, взаимодействующих друг с другом, внешними ресурсами и пользователями

Как работает сетевая платформа Haier:

1. Независимые стартапы проходят скоринг и попадают на инкубационную площадку iHaier. Она объединяет ресурсы для помощи начинающим предпринимателям: здесь можно получить консультацию юриста, пройти курс бизнес-планирования, найти офисное помещение или поставщика комплектующих.

2. Стартапы становятся микропредприятиями. Каждое из них принимает решения, подбирает персонал и распределяет прибыль. Они связаны рыночным механизмом: предлагают друг другу товары и услуги, а также могут подписать контракт с компанией за пределами Haier.

3. Через глобальную платформу микропредприятия имеют открытый доступ ко всем мировым ресурсам для исследований.

4. Микропредприятия тесно взаимодействуют с пользователями. Они напрямую обращаются к рынку, узнают потребности и создают ценность.

5. В этой философии роль центрального руководства — создание контекста, в котором ориентированные на клиента микропредприятия продвигают компанию вперёд.

По данным на конец 2021 года, внутри платформы Haier 4 тысячи стартапов ежедневно работают над созданием лучших решений для пользователей.

Haier сегодня: участвуют все — выигрывает каждый

Что сегодня помогает компании соответствовать духу времени: предпринимательство, развитие с помощью управления, центральная роль клиента и зарплата, основанная на ценности созданного продукта.

Как работает организация в стиле Haier

Экосистема тропического леса

Чжан Жуйминь часто сравнивает организацию в Haier с тропическим лесом — экосистемой, которая самостоятельно развивается и адаптируется. В ней постоянно появляются новые виды, а значит, она никогда не умрёт. Эти виды в Haier — микропредприятия. И сегодня компания предлагает людям не работу, а возможность начать собственное дело в открытой сетевой платформе.

Для Haier предпринимательство — это жёсткая фиксация целей, отсутствие отговорок и достижение того, что другим кажется невозможным. Компания культивирует независимость: сотрудники должны проявлять инициативу и генерировать идеи. Развивать предпринимательский дух — это единственный способ получить колоссальные результаты.

Компания видит мир как огромный HR-отдел. Она объединяет глобальные человеческие ресурсы: сторонние эксперты обогащают Haier новыми идеями, тогда как инсайдеры отлично знакомы с его культурой и механизмом работы.

Отчёты как инструмент развития, а не контроля

В Haier убеждены: если сотрудник не справляется, это не означает, что он работает плохо. Его результат зависит от компетентности руководителей, а также ясности и выполнимости задач, которые перед ним ставят. Чтобы росло качество исполнения, менеджмент должен непрерывно совершенствоваться.

Для этого Haier практикует пятиступенчатую систему отчётов: смысл в том, чтобы поступательно, проходя через все пять ступеней, описывать результаты — от самого простого подведения итогов до размышлений о развитии. Отчётность сотрудников — это в первую очередь средство для анализа руководителем собственной эффективности.

Клиент — главный человек в Haier

Не продавать, а улучшать качество жизни

Клиент для Haier — это не одноразовый покупатель, а долгосрочный пользователь, вовлечённый в создание лучшего для себя продукта. Вместо того чтобы продать, например, стиральную машину один раз, Haier фокусируется на сложных потребностях, объединяя ресурсы множества предпринимателей.

Так, в марте 2021 года Haier представил первый в мире умный холодильник, в основе которого — «интернет еды».

mma.prnewswire.com

Что он умеет

1. Идентифицирует продукты, следит за свежестью, рекомендует рецепты на основе купленных ингредиентов.

2. Предлагает прямые трансляции по сети 5G, где можно учиться готовить с профессиональными поварами.

3. Распознаёт лица и голоса членов семьи, чтобы предлагать то, что они любят, — на основе пользовательского опыта.

4. Напоминает, когда нужно пополнить запасы, подсказывает, какие продукты самые полезные, и позволяет заказать доставку продуктов и готовой еды на интернет-платформе Haier.

Интегрируя усилия многих микропредприятий, Haier не просто создаёт холодильник, подключенный к интернету, — он помогает клиенту вести желаемый образ жизни.

Клиент платит за решение

В большинстве компаний система оплаты труда основана либо на должности, либо на компетенциях. Размер зарплаты в обоих случаях определяет высшее руководство. Haier пошёл по другому пути.

Жуйминь отказался от надзора начальников в пользу системы самоуправления. Теперь вознаграждение зависит от достижения целей: размер зарплаты в Haier определяет то, создана ли ценность для клиента.

В Haier у каждого есть небольшая фиксированная зарплата: то есть даже если продукт предпринимателя не пользуется спросом, он всё равно получит минимальную выплату. Но основной источник дохода динамичен, и как раз его определяет созданная ценность:

1. Микропредприятие ставит чёткую цель: описывает, какую задачу хочет передать на аутсорсинг. Оно предоставляет информацию о рынке и требованиях к продукту. Рассказывает, каких показателей продаж нужно достичь и каким будет вознаграждение.

2. Любой предприниматель может подать заявку, если чувствует в себе силы. Если заявка принята, он становится ответственным за результат.

3. Когда цель достигнута, предприниматель получает процент от прибыли. Так он мотивирован не просто создать 5 тысяч телевизоров, а потом получить оплату за каждый. В экосистеме Haier, чтобы заработать большие деньги, нужно создать телевизоры, которые купят.

Так компания стимулирует фокусироваться на потребностях рынка. А ещё она формирует культуру равенства: система оплаты в Haier исключает кумовство и политические игры в борьбе за должность.

Haier принадлежит к тому небольшому числу первопроходцев, которым удалось полностью избавиться от бюрократии. За десятилетия работы компания несколько раз буквально изобретала себя заново, чтобы в итоге прийти к двум принципам. Первый — каждый может быть предпринимателем. Второй — между клиентом и компанией не должно быть расстояния.

Да, модель Haier сложна: её невозможно скопировать, а адаптация под себя потребует времени и усилий. Но из истории бренда стоит вынести главный урок — не бояться инноваций и пробовать то, на что не решаются другие.

Мы изучаем тему цифровизации со всех сторон и делимся наблюдениями и выводами на разных площадках. Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием рынка цифры вместе с нами:

・Redmadnews

・LinkedIn

Да пребудет с тобой сила роботов! 🤖

От нуля до 3500 крор рупий за 15 лет: как Haier стала ведущим брендом потребительских товаров длительного пользования в Индии html

RN Bhaskar — 7 ноября 2019 г.

Также см. http://www.asiaconverge.com/2019/11/flying-higher-higher-haier/

В прошлом году (2018) компания Haier India достигла чистых продаж 3500 крор рупий в Индии, что делает ее четвертой по величине компанией по производству бытовой техники в этой стране. В глобальном масштабе он уже почти десять лет назад стал No1#. Но в Индии она надеется удвоить свои продажи и к 2020 году стать компанией с оборотом в 1 миллиард долларов. Она также надеется занять третье место после LG и Samsung. Затем он обгонит Whirlpool, нынешний номер 3.

В некотором смысле Haier начала пользоваться той же репутацией, что и Whirpool десять лет назад. Тогда считалось, что куда бы Whirpool ни пошел, он в конечном итоге станет №1. Но на сцену вышел Хайер. Глобальные рейтинги изменились. Так что же заставляет Haier тикать?

Эрик Браганза, президент Haier India

Эрик Браганза, президент Haier India, рассказал Moneycontrol о том, как его компании удалось вырасти в Индии. Он отказывается говорить о глобальных операциях, потому что это не его зона ответственности. Но собрав воедино информацию, доступную в открытом доступе, и на основе дискуссий, которые это издание провело с Haier India, можно определить несколько вещей, которые сделали Haier победителем.

Менеджмент имеет значение

Чтобы понять успех Haier в Индии, необходимо сначала взглянуть на то, как росла его материнская компания. Корпорацию Haier Group часто называют китайской коллективной многонациональной компанией по производству бытовой электроники и бытовой техники. Штаб-квартира находится в живописном приморском городе Циндао на восточном побережье Китая. Компания проектирует, разрабатывает, производит и продает в Индии разнообразную продукцию, включая кондиционеры, стиральные машины, водонагреватели (гейзеры), телевизоры и холодильники. Во всем мире она также занимается мобильными телефонами, компьютерами и микроволновыми печами. Вполне возможно, что такие продукты также могут найти свое применение в Индии.

К 2014 году, по данным Euromonitor, доля Haier на рынке бытовой техники была самой большой в мире. Тогда она занимала 10,2% рынка. Тогда уже шестой год подряд это был Numero Uno. Он остается глобальным номером 1 даже сегодня, и разрыв между номером 1 и номером 2 увеличивается с каждым годом.

История компании началась с производства холодильников в Циндао, а затем продажи их на китайский рынок. Но оно стало государственным предприятием в 1949 году после создания Китайской Народной Республики. К 19В 80-х компания оказалась на грани банкротства. В 1984 году правительство штата Циндао решило передать управление этой компанией молодому городскому менеджеру Чжан Жуйминю.

Большая часть успеха Haier связана с тем, как Чжан предложил концепции, которые фактически изменили культуру работы компании. Когда Чжан унаследовал компанию по производству холодильников, у нее был долг более 1,4 миллиона юаней. Он страдал от ветхой инфраструктуры, плохого управления и отсутствия контроля качества. Он производил едва ли 800 холодильников в месяц. При Чжане она заключила договор о создании совместного предприятия с немецкой холодильной компанией Liebherr.

Внедрение немецких технологий и оборудования помогло улучшить процессы контроля качества и управления. К 1986 году компания вернулась к прибыльности. Его продажи теперь росли со среднегодовым темпом роста 83%. Продажи Чжана выросли с 3,5 млн юаней в 1984 году до 40,5 млрд юаней в 2000 году. Примерно в это же время, в 1988 году, компания, теперь также известная как Haier (возможно, потому, что последние два китайских иероглифа Liebherr были Haier), спросили правительство Циндао, чтобы взять на себя других больных производителей бытовой техники. Начался ее рост за счет приобретений.

Качество как фактор предпринимательства

Но была и вторая причина успеха Haier. Это была безжалостная приверженность Чжана стандартам качества. Есть один анекдот, о котором говорят сотрудники Haier — о том, как в 1985 году Чжан приказал своим сотрудникам уничтожить 76 холодильников кувалдами. Клиент подал жалобу на низкое качество своих холодильников. Снос холодильников на самом деле послал пугающий (каламбур) сигнал вниз по иерархии. Такое низкое качество вообще недопустимо. Эта приверженность стандартам качества также во многом изменила отношение публики к Haier. Это также сделало сотрудников более бдительными и внимательными к жалобам клиентов.

Была и третья причина. Это была новая философия управления, которую представил Чжан. Как говорит Браганза, «Hair Rendanheyi Model для управления основан на создании огромной ценности своих услуг для клиентов, сотрудников и предприятий и поддержании жизнеспособности венчурных предприятий в быстро меняющейся эпохе Интернета. В рамках этой модели мы разделили действующие предприятия внутри компании на микропредприятия. Эти самоорганизующиеся микропредприятия действуют как отдельные организации, где сотрудники не ждут известий от босса, а прислушиваются к своим ценным клиентам. Основная идея этого заключается в том, чтобы гарантировать, что сотрудники получают право собственности, права принятия решений и зарплату, выплачиваемую клиентом. При такой рабочей установке они сами начинают мыслить как предприниматели. В результате у нас один из самых низких показателей текучести кадров в стране».

Эта модель управления привела к высокому уровню предпринимательства. Каждое подразделение компании начало рассматривать себя как центр прибыли. Например, бюджет был выделен отделу обслуживания клиентов. Он должен был управлять своей работой в рамках этого бюджета. Он должен был убедиться, что все флажки того, что можно и чего нельзя делать, были отмечены, а минимальные стандарты соблюдены. Если отдел выходил за рамки этого и в рамках бюджета, а также если ему удавалось сэкономить часть денег, он получал премию. Таким образом, даже сервисные центры стали коммерческими предприятиями.

Приобретения и глобальная экспансия

Была и четвертая причина – приобретения. К 1991 году компания официально сменила название на Qingdao Haier Group. К настоящему времени она приобрела компанию по производству микроволновых печей, а также компанию по производству кондиционеров и морозильников. Вскоре к ней присоединилось и предприятие по производству стиральных машин. В период с 1995 по 1997 год он приобрел целых семь компаний и даже начал экспорт в другие страны.

Среди его приобретений есть несколько очень громких имен. В 2012 году она приобрела новозеландскую компанию по производству бытовой техники Fisher & Paykel. В январе 2016 года она приобрела подразделение бытовой техники General Electric. В сентябре 2018 года она приобрела группу Candy в Италии.

И все это неизбежно привело к пятой причине ее невероятно быстрого роста. Глобальная экспансия. В 1996 и 1997 годах Haier открыла производственные мощности в Индонезии и на Филиппинах. В 1999 году Haier вышла на рынки США.

Чтобы закрепиться на рынках США, компания искала нишевые продукты и нашла их в производстве компактных холодильников и электрических винных погребов. Вскоре Haier начала производить полноразмерные холодильники для рынка Северной Америки. Это привело к прямой конкуренции с такими популярными компаниями, как GE, Whirlpool, Fridgedaire и Maytag (ее попытка приобрести Maytag провалилась). Тем не менее, он продолжал расти. К 2002 году продажи только в США превысили 200 миллионов долларов.

В том же году были открыты производственные мощности в Пакистане. В 2003 году он вошел в Иорданию. Затем компания начала расширяться на африканском континенте и открыла производственные мощности в Тунисе, Нигерии, Египте, Алжире и Южной Африке. Затем он вышел на европейские рынки с приобретением завода (Meneghetti) в Италии. Затем она размещала свою продукцию в европейских розничных сетях или получала продукцию, изготовленную по OEM-соглашениям, но под брендом Haier. Аналогичные договоренности он заключил и в Венесуэле.

Компания пришла в Индию в январе 2004 года и начала строить свою дистрибьюторскую сеть. Сегодня у нее 38 офисов по всей Индии, а производственное подразделение находится на окраине Пуны. «Но мы достигли предела мощности в этом месте даже раньше, чем предполагали, и теперь решили открыть еще одно подразделение в Нойде, которое будет значительно больше, чем нынешнее», — объясняет Браганса. Текущее предприятие в Пуне производит холодильники (0,5 миллиона), кондиционеры (0,5 миллиона), стиральные машины (0,5 миллиона), телевизоры (0,5 миллиона) и водонагреватели (0,5 миллиона). Объект в Новой Нойде будет намного больше — его площадь составит более 123 акров, а инвестиции в него составят около 3000 крор рупий. Он произведет по миллиону дополнительных единиц каждого из вышеперечисленных продуктов и, возможно, даже рассмотрит возможность внедрения новых продуктов.

История Индии

Но что помогло ей добиться успеха на жестко конкурентном рынке Индии? Что ж, это было прикосновение, признает Браганса, который занял пост президента Haier India в сентябре 2009 года. Тогда оборот Haier India составлял всего 200 крор рупий.

Построить дистрибьюторскую сеть — это одно. Сегодня Haier имеет сеть из 17 000 дилеров по всей Индии, включая 2 000 прямых дилеров и 15 000 косвенных.

Но очень важно было найти правильную цену. Как отмечает один аналитик, проблема, с которой столкнулась Haier, заключалась в том, что она не хотела прослыть китайской компанией — по крайней мере, изначально. Это произошло потому, что многие люди в Индии ассоциировали китайские товары с низким качеством. Это была сумасшедшая ситуация. Трейдеры покупали товары из Китая, которые были самыми дешевыми, потому что им нужна была более высокая маржа. Таким образом, дешевые товары наводнили индийский рынок, что дало китайским товарам печальную репутацию дешевых товаров как по цене, так и по качеству. Haier пришлось разрушить это впечатление. Таким образом, она фактически избегала рекламировать себя как китайскую компанию.

Так что потребовалась цена, которая была немного ниже, чем у лидера рынка, но немного выше, чем у самых дешевых брендов. Ключевым фактором было правильное ценообразование.

Во-вторых, нужно было найти правильные стратегии. Это блестяще удалось сделать с холодильниками. Объясняет Браганса, «мы проанализировали конструкцию традиционных холодильников таким образом, что редко используемая морозильная часть находится вверху, а более часто используемая холодильная часть — внизу. Таким образом, каждый раз, когда пользователю необходимо использовать холодильную секцию, ему приходится наклоняться, чтобы получить к ней доступ. Помня об этом, мы запустили кампанию, посвященную нашим холодильникам с нижним креплением, в повествовании 9.0035 «Ulte ko Seedha» в 2016 году. Мы были первым брендом в отрасли, представившим эту линейку холодильников с нижним креплением, которые помогли уменьшить наклоны потребителей на 90% и обеспечили лучший обзор холодильной секции с хранящимися продуктами. на уровне глаз». |Это сработало, и ее холодильники стали чрезвычайно популярными.

Или это означало добавление уникальной функции, которой не было у других продуктов того же ассортимента. Возьмем, к примеру, водонагреватели. В отличие от многих других брендов, которые предлагали справиться с подачей воды под давлением 6 бар, у Haier были водонагреватели, которые хорошо работали при давлении 8 бар. В отличие от многих других водонагревателей, он получил за свой диапазон 5-звездочный рейтинг энергоэффективности, и, в отличие от других водонагревателей, он также отображал температуру воды. И это было немного дешевле, чем другие аналогичные бренды. Это тоже, похоже, сработало. Таким образом, почти во всех продуктах были введены уникальные функции, повышающие привлекательность для клиентов.

В результате у Haier дела обстоят лучше, чем у большинства конкурентов на рынке. В отрасли, где рост редко превышал 10% в годовом исчислении, Haier проводит блицкриг по всей стране. Браганза признает это: «Мы зарегистрировали [темпы роста] примерно на 50 процентов и стали одним из пяти ведущих брендов потребительских товаров длительного пользования в Индии. В 2018 году мы выросли на 71% в нашем общем бизнесе холодильников и удвоили продажи в среднем и высоком сегментах. В сегменте стиральных машин мы выросли на 55%, а в сегменте кондиционеров — на 40%. В нашем коммерческом бизнесе по производству кондиционеров мы наблюдали столь же впечатляющий рост на 50% 9.0015 ».

Сравните это с тем, что видела отрасль (см. таблицу выше). Согласно отчету Ассоциации производителей бытовой электроники и бытовой техники (CEAMA) и консалтинговой компании EY, ожидается, что к 2025 году Индия займет пятое место на мировом рынке потребительских товаров длительного пользования. за период 2010–2014 годов выросла на 9,7% в год и должна достичь 20,6 млрд долларов к 2020 году»,

Это подтверждается другим отчетом CEAMA-PWC — Будущее потребительских товаров длительного пользования и электроники в Индии — меняющийся ландшафт (https://www.pwc.in/assets/pdfs/publications/2018/future-of-consumer-durables- и-электроника-в-Индии.pdf). То же самое с другим отчетом IBEF о потребительских товарах длительного пользования за январь 2019 г. (https://www.ibef.org/download/consumer-durables-jan-2019. pdf). На самом деле Haier была настолько сдержанной, несмотря на стремительные темпы роста, что в отчете IBEF Haier даже не упоминается среди ведущих брендов. Были упомянуты Onida, Philips, Samsung, Sony, Videocon и Whirlpool. Еще одним именем, отсутствующим в списке IBEF, была LG.

Но на рынке потребительских товаров в Индии наблюдается некоторый подъем. Это происходит по двум причинам. Во-первых, растущий средний класс, как никогда раньше, испытывает потребность в более качественных потребительских товарах длительного пользования. Во-вторых, рынок ужасно недоосвоен, что говорит о том, что потенциал роста огромен (см. графики).

Это может объяснить, почему в дополнение к 3000 крор рупий, которые Haier инвестирует в свои новые заводы, другие также пришли с инвестиционными планами. СМИ сообщают о множестве игроков:

В июле 2018 года Samsung объявила об инвестициях в размере 5000 крор рупий (745,82 млн долларов США) в расширение производственных мощностей до 120 млн с 68 млн устройств на своем заводе в Нойде в Индии.

В июне 2018 года Bajaj Electricals приобрела Nirlep, компанию по производству кухонной посуды, за 42,50 крор рупий (6,34 млн долларов США).

Затем появились сообщения о том, что Intex Technologies инвестирует около 60 крор рупий (9,27 млн долларов США) в 2018 году в технологическое программное обеспечение и стартапы Интернета вещей (IoT) в Индии, чтобы создать экосистему для своей бытовой техники и мобильных устройств.

Micromax планирует к 2020 году инвестировать 89,25 млн долларов США в преобразование в компанию по производству бытовой электроники.

В январе 2018 года Panasonic запустила свой первый завод по производству холодильников в Индии с годовой производственной мощностью 500 000 единиц с инвестициями в размере 115 крор рупий (17,76 млн долларов США).

В мае 2017 года компания Havells завершила приобретение предприятия по производству товаров длительного пользования Lloyd стоимостью 1600 крор рупий (248,2 млн долларов США).

И чтобы не остаться в стороне, британская технологическая компания Dyson инвестирует около 1300 крор рупий (200 миллионов долларов США) в индийский сектор потребительских товаров длительного пользования к 2023 году.

Очевидно, что конкуренция в сегменте потребительских товаров в Индии, вероятно стать ожесточеннее. Haier готовится к этому. Учитывая его послужной список в мире, а также в Индии, он может продолжать расти.

Комментарии можно отправлять по адресу [email protected]

Стратегия развития и задачи компании Haier – 2801 Words

Введение

Haier — глобальная компания по производству электроники, основанная в Китае. Компания началась со скромного начала в 1984 году. Основатель и генеральный директор Чжан Жуйминь основал компанию как небольшую холодильную установку в Китае. Основатель начал с диверсификации продукции в области электроники с целью захвата огромной доли рынка. Помимо холодильников, компания начала заниматься кондиционерами, стиральными машинами и другими бытовыми приборами. В 1984 году компания испытывала финансовые трудности. К тому времени он был почти технически неплатежеспособным. Однако боссу удалось переломить ситуацию, применив правильную стратегию. В течение этого времени компания работала без четкой политики. Президент Haier Asia Ду Цзинго переехал из Китая в Японию с целью разрушить это жесткое представление. Как показывает документ, несмотря на несколько проблем, с которыми столкнулась компания, она добилась некоторых рекомендуемых вех с точки зрения расширения клиентской базы. Тем не менее, газета также рекомендует компании улучшить свой план возмещения расходов и стратегии продвижения в Америке.

Рост Haier с 1984 г.

Рост Haier с 1984 г. можно объяснить четырьмя этапами расширения, а именно этапами создания бренда, диверсификации, интернационализации и глобального бренда. На приведенной ниже диаграмме показаны три основных этапа роста компании.

Источник: (Лейнванд, Майнарди и Адольф, 2016 г.).

Фаза создания бренда проходила с 1984 по 1991 год. Когда генеральный директор пришел к власти, он обнаружил, что в организации отсутствует корпоративная культура (Hawes, 2012). К тому времени дисциплина персонала была низкой. Большинство из них сообщили, что работают допоздна, в то время как другие ушли с работы раньше. Воровство товаров компании сотрудниками тогда также было проблемой. Сотрудники были в основном необразованными или малообразованными людьми. Генеральный директор начал решать проблемы этих сотрудников, разработав корпоративную культуру, которая способствовала бы дисциплине (Fischer, Lago, & Liu, 2015). Он также ввел простые правила, которые позже стали политиками и процедурами, которыми руководствуется компания. Компания Haier разработала стратегии, направленные на решение проблемы опозданий и запрет на вход сотрудников в систему от имени других на работе. Haier подчеркивала превосходство продукта до такой степени, что генеральный директор публично уничтожал дефектные продукты. Этот шаг сделал продукцию Haier привлекательной для жителей Китая.

Также важно отметить, что компания Haier столкнулась с серьезными трудностями со стороны хорошо зарекомендовавших себя компаний-производителей холодильников в Китае. К тому времени 300 компаний занимались одним и тем же бизнесом. Haier дифференцировала свои продукты, сосредоточившись на репутации продукта. В этот период качественное производство было редкостью среди конкурентов. Чтобы создавать и развивать качественные и превосходные бренды, Haier сотрудничала с лидерами отрасли на других рынках. Haier импортировала производственные линии из Дерби в Дании и Sanyo в Японии. Компания также переняла одну из лучших технологий Liebherr в Германии. Haier смогла продвинуться в технологическом плане благодаря совместным предприятиям с Mitsubishi в Японии и Merloni в Италии. Благодаря такому сотрудничеству бизнес получил конкурентное преимущество перед конкурентами. Он также готовился к следующему этапу диверсификации и глобализации. Стратегии построения бренда позволили Haier начать быстрый рост. Согласно Фишеру и соавт. (2015), к 19В 90 г. она была ведущим производителем холодильников в Китае с темпами роста 9,5%.

Этап диверсификации компании пришелся на период с 1991 по 1998 год. Позиционируя себя как одну из лучших компаний Китая по производству холодильников, компания начала диверсификацию продукции. Haier обращалась к компаниям, которые плохо работали из-за слабого управления, в то время как другие предприятия пожинали плоды передовых технологий. Такие компании назывались оглушенной рыбой. Haier удалось приобрести 20 компаний с плохим управлением. В период приобретения компания Haier приняла новую стратегию управления, которая еще больше повысила ее эффективность. Внедрение корпоративной культуры во вновь приобретенные организации облегчило компании Haier изменение их эффективности (Fischer et al., 2015). Стадия интернационализации произошла между 1998 и 2005. В этот период Haier вышла на международные рынки. После огромного успеха на местном рынке компания вышла на борьбу за долю на мировых рынках. Haier сохранила свою стратегию управления, используя местных жителей на зарубежных рынках для маркетинга и продаж нового продукта (Crainer, 2015).

В настоящее время компания находится на этапе создания глобального бренда, который начался в 2006 году. В начальный период компания Haier сосредоточилась на адаптации своих продуктов к потребностям местного рынка. Чтобы удовлетворить эти потребности, компании пришлось адаптироваться к тенденциям, которые принесла эпоха Интернета. Генеральный директор принял новую стратегию, а именно беспроигрышный подход, чтобы быть конкурентоспособным на быстро меняющихся рынках (Fischer et al., 2015). Эта стратегия позволила компании извлечь выгоду из маркетинга с использованием новейших интернет-технологий. Стратегия привела к тесным отношениям между клиентами и персоналом. Это также гарантировало, что потребности клиентов были удовлетворены. Стратегия делала акцент на клиентах как на самом важном элементе. Новая стратегия заставила Haier сделать Интернет основным инструментом торговли.

Особенности текущей стратегии управления Haier

Стратегия управления Haier быстро менялась с момента ее создания в 1984 году. Компания остро нуждалась в привлечении своих сотрудников, которые работали в растущей сети зарубежных операций. Компания внедрила стратегию, которая помогла ей создать системы, которые могли бы связать ее со всеми ее работниками, сохраняя при этом целостность своих клиентов с помощью различных платформ продаж и распространения (Fischer et al., 2015). Стратегия управления особенная, поскольку она помогла компании сохранить стабильные результаты в своем зарубежном бизнесе. Компания приняла эту первую стратегию на этапе интернализации. Стратегия должна была сделать акцент на производстве высококачественной продукции. В стратегии особое внимание уделялось своевременному выполнению всех мероприятий.

Нынешнюю стратегию управления можно считать особенной, поскольку она позволила компании сосредоточиться на ежедневной производительности каждого сотрудника. Компания осуществляет отслеживание производительности для оценки общей производительности труда. Генеральный директор также ввел систему вознаграждения, основанную на доходности, которая гарантировала, что каждый сотрудник получает компенсацию в зависимости от его или ее вклада в прибыль компании. Эта стратегия не только поощряла тяжелую работу, но и значительно повышала производительность сотрудников и корпоративную культуру (Hawes, 2012).

Вторая стратегия, которая также используется в настоящее время, была принята на этапе глобального бренда. Haier приняла беспроигрышную стратегию, основанную на использовании Интернета для ведения бизнеса. Генеральный директор обнаружил, что ручные системы вызывают задержки и неэффективны для удовлетворения клиентов. Генеральный директор понимал, что Интернет может повысить эффективность и в конечном итоге сократить операционные расходы. Он также хотел сконцентрироваться на отзывах и потребностях клиентов. Генеральный директор признал клиента основной движущей силой бизнеса. Генеральный директор использовал модель треугольника, чтобы донести эту концепцию до сотрудников (Fischer et al., 2015). Эта концепция реорганизует сотрудников в единицы самоуправления, известные как ZZJYT на китайском языке. Теория управления ZZJYT противоречит принципам традиционной теории управления.

Конформистская теория использует нормальный треугольник, в котором высшее руководство находится на вершине. Следовательно, традиционная теория не фокусируется на покупателе. Ему может быть нелегко справиться с меняющимися потребностями клиентов и/или обнаружить их. Перевернутый треугольник Хайера имеет три уровня. Верхний уровень состоит из действий, непосредственно влияющих на клиентов. Следовательно, потребитель занимает центральное место в этой модели, которая включает в себя производство, маркетинг и распространение. Помимо охвата качественных продуктов, модель также обеспечивает использование эффективных каналов маркетинга и распределения, благодаря которым товары могут быть доставлены покупателю вовремя. Короче говоря, первый уровень модели перевернутого треугольника, который в настоящее время используется в Haier, делает клиента основой бизнеса (Fischer et al., 2015). Второй уровень состоит из человеческих ресурсов и финансовой поддержки. Отделы здесь поддерживают первый уровень в достижении его цели. В Китае Haier впервые применила эту концепцию, которая теперь внедряется в другие страны операций. Благодаря этой стратегии Haier может заботиться как о внутренних, так и о внешних клиентах.

Из вышеизложенного становится ясно, что нынешнее руководство Haier особенное, поскольку оно идет вразрез с традиционной системой управления. Компания создала эту систему с мыслью о клиенте. Система также мотивирует сотрудников, делая их ответственными и/или ценимыми. Это также создает благоприятную среду для роста, но не отстает от рыночных тенденций.

Роль генерального директора в развитии Haier

Чжан, генеральный директор, сыграл очень важную роль в развитии Haier. Начнем с того, что когда он возглавил компанию в 1984, он был на грани краха. Это напрягало финансово. Генеральный директор использовал несколько стратегий, чтобы изменить ситуацию. Он начал создавать очень сильный бренд, который делал упор на качество. После создания бренда компания стала лидером рынка в Китае (Fischer et al. , 2015). Затем генеральный директор диверсифицировал свою продукцию, включив в нее бытовую технику, чтобы увеличить долю рынка и присутствие. Когда он возглавил компанию, она занималась только производством холодильников (Бен-Джейкоб, 2013). Он также способствовал приобретению и слиянию 20 компаний в Китае. Затем генеральный директор основал Haier на зарубежных рынках.

Он также руководил разработкой стратегии управления компанией в этот период. Например, он курировал реализацию стратегии OEC, плана ZZJYT и стратегии перевернутого треугольника. Эти стратегии были приняты на разных этапах роста. Они дали отличные результаты для компании, например, подготовив компанию к пожинанию плодов эпохи Интернета. Во-вторых, он возглавил организацию, в которой отсутствовала корпоративная культура (Hawes, 2012). Сотрудники работали без каких-либо четких указаний. Генеральный директор ввел правила, которые позже превратились в политику организации. Генеральный директор запустил систему вознаграждений, ориентированную на производительность. Система не только мотивировала сотрудников, но и оптимизировала корпоративную культуру компании. Исходя из вышеизложенного, Чжана можно охарактеризовать как сильного и дальновидного лидера, чей стиль управления носит консультативный и инклюзивный характер. Он вознаграждает работу, ценя различные культуры (Бен-Джейкоб, 2013).

Напряженность, которая может возникнуть, когда Haier реализует свою стратегию управления в Японии

Напряженность может возникнуть в результате реализации Haier своей стратегии управления в Японии. Во-первых, это культурные различия (Mcnaughton, 2015). Японцы предпочитают покупать домашние продукты. Они также предпочитают работать в японских компаниях. Кроме того, у японцев есть хорошо зарекомендовавшие себя и превосходные бренды. Японская культура фокусируется на благополучии группы, а не на индивидуальной системе вознаграждения. Поэтому сложно внедрить систему перевернутого треугольника, которая вознаграждает на основе индивидуальных результатов (Бен-Джейкоб, 2013). Японцев больше интересуют коллективные переговоры, основанные на их вере в неравенство. Японская культура также ориентирована на продвижение по службе, основанное на старшинстве, а не на производительности. С другой стороны, политика Haier вознаграждает и способствует производительности. Следовательно, компания должна разработать стратегии для преодоления этих противоречий.

Как Ду справлялся с напряжением во время руководства Haier в Японии

Президент Haier Japan Ду Цзинго очень хорошо разбирался в японской культуре. Он медленно вводил новую стратегию управления, чтобы обеспечить плавную интеграцию в местную культуру (Bondy & Starkey, 2014). Ду хотел внедрить систему поощрения за результат, но столкнулся с сопротивлением (Holston & Kleiner, 2015). Он пытался вводить его постепенно. Ду уважал японскую культуру до такой степени, что даже потратил время на ее изучение. Ду улучшил свои отношения со своим персоналом. Первоначально между ним и персоналом существовала пропасть. Он стремился улучшить общение и работал над взаимопониманием. Ду также позволял своей команде принимать решения, а сам предоставлял поддержку и ресурсы. Таким образом, он смог достичь более высоких целей, что, в свою очередь, мотивировало команду (Sanchez-Runde, Lee, & Reiche, 2013).

Когда команда достигла поставленной цели по продажам, она могла оценить стратегию перевернутого треугольника. Чтобы сломать культурный барьер, Ду начал ходить выпить со своим персоналом. Он разделил свою рабочую группу из 160 человек на 10 групп по 16 человек, с которыми он мог комфортно участвовать в обсуждениях, когда они выходили выпить (Hajro, Gibson, & Pudelko, 2017). Эта стратегия стала ледоколом, поскольку рабочие начали использовать прозрачность, которую искал Ду. Поскольку Ду смог их выиграть, ему стало легче обсуждать проблемы. Оценивая подход Ду к примирению культурных различий, я могу назвать его расчетливым, поскольку он всегда выбирал наилучшую стратегию. Например, он знал, что политика открытых дверей заставит сотрудников открыться ему, представив свои жалобы, на которые он пообещал действовать соответствующим образом (Sanchez-Runde et al. , 2013). В результате он постепенно и успешно интегрировал персонал в культуру Haier. Я согласен с Ду во всех его способах управления культурными различиями, потому что он смог найти баланс. Он никогда не навязывал изменения своей оперативной группе.

Дилемма: следует ли Haier адаптироваться к японской культуре

Haier следует сохранить свою текущую систему управления. Он должен продолжать применять план ZZJYT, в соответствии с которым различные группы управляют собой, выполняя различные роли в организации. Такие группы получают вознаграждение в зависимости от их производительности. Ду нужно будет внедрить принципы Haier в японский образ жизни. Haier следует сосредоточиться на постепенном внедрении системы, чтобы японские сотрудники полностью осознали ее преимущества (Sanchez-Runde et al., 2013). Во-первых, эта стратегия до сих пор приносила впечатляющие результаты. Во-вторых, стиль управления повышает эффективность компании. В-третьих, стратегия ориентирована на клиента. Единственный способ, которым компания сможет достичь этой цели, — это обучение персонала (Bondy & Starkey, 2014). Следовательно, ему нужно будет приступить к семинарам, учебным занятиям и программам обмена. Отказ от стратегии и разработка новой не сделает Haier конкурентоспособной на рынке. Нынешняя стратегия управления не только делает Haier уникальной, но и дает ей дополнительное преимущество перед конкурентами. С этой текущей стратегией Haier обречено на большое процветание в Японии.

Культурные проблемы, с которыми Haier может столкнуться в других культурах

Haier может столкнуться с различными проблемами в других культурах. Большинство культур привыкли к традиционной стратегии управления. Следовательно, они могут не сразу адаптироваться к перевернутому треугольнику Хайера. Согласно Cullen and Parboteeah (2013), язык является культурным барьером. Это препятствие можно устранить, наняв местных жителей, которые могут лучше и теснее взаимодействовать с клиентами. Хронометраж — еще одна культурная проблема. В некоторых культурах опоздание на работу не считается серьезным нарушением. В других культурах считается нормальным не выходить на работу из-за неблагоприятных погодных условий, таких как утренний дождь. Еще одна культурная проблема, с которой приходится сталкиваться, — это традиции. В некоторых обществах могут быть свои обычаи и табу, не соответствующие компании. Например, в некоторых странах наказание неисполнителей может считаться нарушением прав человека. При разработке своих стратегий руководство Haier должно быть заинтересовано в том, чтобы они (стратегии) не ущемляли гражданские свободы других людей. Восприятие также варьируется от одной культуры к другой. Хотя в некоторых культурах вознаграждение сотрудника подарком считается взяткой, в других это может считаться обычной практикой.

Выводы и рекомендации

Первые годы работы в Haier характеризовались низкой эффективностью и низкой производительностью из-за отсутствия четких политик и процедур. Основатель и генеральный директор Ду Цзинго начал внедрять политики, регулирующие деятельность компании. Вначале компания работала только в Циндао, в китайской провинции Шандон. Затем компания начала инвестиции в соседней Японии. Потребовалось время, чтобы проникнуть на японский рынок, который считается одним из самых трудных базаров для внешних компаний. Однако босс компании позаботился о том, чтобы бизнес рос день ото дня. В настоящее время она не только продуктивна, но и имеет стабильную клиентскую базу. Тем не менее, он нуждается в улучшении в нескольких областях.

Во-первых, в Haier отсутствует план вознаграждения в зависимости от должности. Таким образом, работники получают возмещение не в зависимости от их должности или звания, а в зависимости от уровня их производительности (Ben-Jacob, 2013; Daughters, 2017). В связи с этим возникают вопросы об эффективности действующей платежной системы, принятой компанией. Работники, уходящие из компании, часто жалуются на несоразмерный доход, который они получали, работая в компании (Wolf, 2016). Следовательно, компания должна улучшить свою структуру выплат, шаг, который сократит текучесть кадров, в то же время повысив моральный дух и производительность своих работников. Во-вторых, по словам Бен-Джейкоба (2013), Haier необходимо улучшить свои планы продвижения в Америке, где почти 55% ее клиентов ответили, что у них нейтральное мнение о бизнес-продуктах. Он должен быть нацелен на уровень, на котором клиенты подтверждают свое удовлетворение товарами компании.

Ссылки

Бен-Джейкоб, Т. (2013). The Haier Group: Улучшение после успеха. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Колледж Милосердия.

Бонди, К., и Старки, К. (2014). Дилеммы интернационализации: Корпоративная социальная ответственность в транснациональной корпорации. British Journal of Management , 25 (1), 4-22.

Крайнер, С. (2015). Хайер звонит. London Business School Review, 26 (1), 24-30.

Каллен, Дж. Б., и Парботеа, К. П. (2013). Многонациональное управление . Бостон, Массачусетс: Cengage Learning.

Дочери, Г. (2017). Китай, познакомься с Южной Каролиной. Site Selection, 62 (2), 189-192.

Фишер, Б.