General electric производитель страна: бренд, производитель, дистрибьюторы General Electric

Содержание

Тёмная сторона истории General Electric / Хабр

Как одна из крупнейших в США корпораций General Electric работала в огромном количестве областей, в том числе на оборонно-промышленный комплекс страны. Компания,

известная как производитель лампочек и холодильников, оборудования для электросетей и ветрогенераторов, рентгеновских аппаратов и МРТ-томографов

, оснащает американскую армию пулемётами, военной техникой и даже принимала участие в создании бомб, сброшенных на Хиросиму и Нагасаки. При этом компания, которая пытается позиционировать себя через производство «зелёных» технологий, как дружественная к природе, не один раз была уличена в загрязнении окружающей среды, а налогов в бюджет США старается платить как можно меньше, лоббируя свои интересы.

Сегодня мы поговорим о ядерных бомбах, пулемётах, заражённых токсичными отходами производства реках и о вспомним о картельном сговоре, который заложил основу современной потребительской экономики — запланированное устаревание, и о поддержке американскими корпорациями Гитлера.


Разве что тяжёлый робот может справиться с M134 Minigun производства General Electric.

Основатель General Electric Томас Эдисон потратил много лет на поиск материала нити накаливания, который бы позволил лампочке гореть достаточно долго, и в 1910 году выпустил лампу с вольфрамовой нитью после покупки патента у русского изобретателя

Александра Лодыгина

. Но компании было выгодно продавать больше лампочек. В 1920-е годы производители 95% рынка ламп накаливания, компании Osram, Philips, Tungsram, Associated Electrical Industries, ELIN, Compagnie des Lampes и General Electric вступили в

картельный сговор Феб

.

В Книгу рекордов Гиннесса занесена лампочка с углеродной нитью производства Shelby Electric, которая с 1901 года горит непрерывно, 24 часа в сутки. У кого-то в старом дачном доме наверняка есть лампочки, выпущенные в 1940-1960-х годах в СССР. Так почему же обычные лампы накаливания сгорают быстро? Потому что потребительская экономика предполагает частые покупки.

Сговор картеля Феб предусматривал снижение себестоимости производства ламп и ограничение их работы 1000 часами, а за превышение этого срока производителям-участникам сговора грозил штраф.

Из-за запланированного устаревания, основы которому заложил картельный сговор 1920-х годов, сегодня мы вынуждены утилизировать бытовую технику через несколько лет работы, а старые холодильники могут продолжать работать десятки лет.


Столетняя лампочка на пожарной станции в Калифорнии, горящая с 1901 года

Вполне мирные на первый взгляд корпорации могут зарабатывать на войне. Легко переоборудовать производственные мощности на нужды армии, на производство снарядов, патронов, винтовок, деталей для военной техники. «Макароны калибра 7,62 мм» были и по другую сторону океана: General Electric создавала оружие со времён Первой мировой и причастна к разработке одного из первых в США танков

Holt gas-electric tank

.

В 1917 году американцы собрали на базе трактора Holt единственный прототип настоящего танка-гибрида. 4-цилиндровый бензиновый двигатель танка передавал крутящий момент на динамо-машину, которая вырабатывала ток для двух электродвигателей, приводящих в движение гусеницы танка. Одним из главных недостатков системы была проблема с перегревом. Для её устранения использовали водяное охлаждение. На машину устанавливали 75-миллиметровую пушку и два 7,92-миллиметровых пулемёта Браунинга.

Манёвренностью 23-тонная машина не отличалась, в гору подняться не могла, поэтому в серию не пошла. Зато осталась первым в истории США танком.

В начале XX века инженер General Electric Сэнфорд Александр Мосс предложил использовать горячий выхлопной газ для работы турбины, предположил возможность использовать эту технологию для аэропланов и начал разрабатывать «турбокомпрессор», способный увеличить давление воздуха в цилиндрах двигателя и придать ему больше энергии. В 1918 году Мосс сравнил работу обычного двигателя с авиационным Liberty V-12 с турбокомпрессором на высоте около 4200 метров над уровнем моря и доказал эффективность своего решения на большой высоте, где воздух разрежен, получив для General Electric госзаказ на сборку турбокомпрессоров для самолётов.

В 1921 году биплан Ле Пера с установленным турбокомпрессором взлетел на высоту 10 518 метра, установив мировой рекорд, который продержался два года, а в 1937 году Говард Хьюз за 7 часов 25 минут долетел из Бирбэнка в Калифорнии до Нью-Йорка на самолёте с турбокомпрессорами General Electric.

Эта система получила широкое распространение в авиации. В конце 1930-х турбонагнетатели уже стояли на истребителях Lockheed P-38 Lightning, которые благодаря глушению выхлопа турбонаддувом были очень тихи для этого типа самолётов, и «неубиваемых» бомбардировщиках Boeing B-17 Flying Fortress — эти летающие крепости могли вернуться на базу при одном работающем двигателе из четырёх.


Сэнфорд Александр Мосс на горе Пайкс-Пик в Колорадо

Британский инженер-конструктор Фрэнк Уиттл в 1930 году запатентовал первый в мире газотурбинный (турбореактивный) двигатель, а в 1936 открыл компанию Power Jets для его производства и продажи. Разумеется, перспективной новинкой заинтересовались и в Америке.

В начале 1940-х годов General Electric получила сверхсекретный правительственный заказ на разработку первого реактивного двигателя. Группу инженеров прозвали «Hush-Hush Boys», что отражало секретность их миссии. Эта группа получила секретную поставку от короля Великобритании Георга VI нескольких двигателей Фрэнка Уиттла и усовершенствовали двигатель W.1. Компания General Electric, до этого производившая только турбокомпрессоры, начала выпускать двигатели General Electric J31 для первого реактивного истребителя США Bell P-59 Airacomet. В боевых действиях принять участие он не успел, но стал важным этапом для американской авиационной промышленности.


Группа инженеров Hush-Hush Boys


Реактивный истребитель Bell P-59 Airacomet

Знаменитый F-16 Falcon в большинстве случаев оснащается двигателем General Electric F110. Эта и предыдущие модели самолётов линейки сначала использовали двигатели Pratt & Whitney, а затем переходили на GE. Двигатели General Electric обеспечивали тягу, достаточную для взлёта с авианосца без использования форсажа.

Реактивные истребители Второй мировой войны развивали гораздо бо́льшие скорости, чем первые военные аэропланы Первой мировой. Соответственно должно было ускориться и оружие, которое на них устанавливали — иначе подстрелить на высокой скорости цель становилось невозможной задачей. Для решения этой проблемы одно из подразделений General Electric начало работу над многоствольной пушкой по

схеме Гатлинга

. Результатом работы должна была стать пушка, способная делать 6000 выстрелов в минуту, то есть в 2 раза больше классического пулемёта Гатлинга с электроприводом.

5 октября 1954 года пустыне в Южной Калифорнии в воздух поднялся прототип истребителя Lockheed XF-104 Starfighter с двигателем General Electric J79, оснащённый разработанной той же компанией 20-миллиметровой шестиствольной пушкой T171 Vulcan. С 1959 года по настоящее время эта пушка производится под наименованием M61 Vulcan.


Прототип истребителя Lockheed XF-104 Starfighter, 5 октября 1954 года

Уже в 1940-е годы в армии США начали появляться вертолёты.

Армия США ещё в 1920-х годах финансировала изобретателя российского происхождения Георгия Ботезата, который поднял в воздух первый квадрокоптер, а в 1940-е годы работала с Игорем Сикорским, создавшим первый серийно выпускающийся в США вертолёт Sikorsky R-4. В 1944 году вертолёты начали применять в военных действиях для эвакуации солдат, снабжения окружённых частей, наблюдения.

С развитием этого направления возникла потребность в скорострельных авиационных пушках более лёгких, чем M61 Vulcan. Во время Войны во Вьетнаме американская армия впервые применила M134 Minigun, выпускающий от 3000 до 6000 выстрелов в минуту.


Обстрел по вьетнамским джунглям из M134 Minigun


Пулемёт M134 Minigun

С 24 секунды в этом фрагменте фильма «Хищник» 1987 года Билл Дьюик стреляет по инопланетному существу из M134 Minigun. Шестиствольный пулемёт можно увидеть в фильмах «Терминатор 2», «Неудержимые 3», он часто будоражит воображение любителя видеоигр.

В конце 1970-х годов General Electric начала производство XM214 Microgun — облегчённого варианта M134. В серию пушка не вошла, зато у нас есть такая прекрасная реклама 1980-х годов. Прямо как реклама игровой приставки, только пулемёта.


XM214 Microgun. Источник

В конце 1938 года немецкие физики

Отто Ган

,

Фриц Штрассман

, а также

Лиза Мейтнер

, которая из-за еврейского происхождения переехала в Стокгольм, в рамках совместной работы впервые расщепили ядро атома урана, обнаружив выделение колоссального количества энергии: открытие показало, что во время реакции выделяется энергия в 200 млн раз больше, чем энергия вызвавшего её нейтрона.

Перед миром встала угроза: Германия могла первой получить оружие, которое по смертоносности было страшнее всего, что было изобретено раньше, в том числе все виды химического оружия. США и СССР включились в исследование обнаруженных свойств для создания ядерной бомбы. Американцы для этой цели построили целый город, назвали программу по разработке ядерного оружия “Манхэттенский проект”.

129 тыс. человек, среди которых были Нильс Бор, Джон фон Нейман, Роберт Оппенгеймер, Энрико Ферми и многие другие выдающиеся умы своего времени участвовали в проекте. Было задействовано множество людей-вычислителей, а в 1943 году к работе подключили табуляторы IBM 601, позволившие за три недели выполнить объём вычислений, на который у людей ушло бы полгода. 16 июля 1945 года на полигоне в Нью-Мексико взорвали плутониевую бомбу «Штучка», версию которой в виде авиабомбы «Толстяк» эквивалентом 21 килотонне тротила сбросили на Нагасаки 9 августа 1945 году. 6 августа на Хиросиму была сброшена урановая бомба «Малыш» эквивалентом 13 килотонн тротила. Цели выбраны неслучайно — Хиросима была важной базой снабжения японской армии, а в Нагасаки производились корабли, торпеды и боевая техника.

Американцы впервые в мире применили ядерное оружие против населения. Количество погибших по разным подсчётам составило от 150 000 до 246 000 человек.

Одной из компаний, которые были задействованы в рамках «Проекта Манхэттен», была General Electric. В частности, в General Electric помогла разработать усовершенствованную технологию сварки. С 1943 года корпорация была включена в производственный процесс по созданию ядерных бомб.


Хиросима после атаки

С 1981 по 1989 год президентом США был Рональд Рейган. Он не жалел денег на оборону — всего на этот пункт в бюджете он потратил 282 миллиарда долларов, обогнав своего предшественника Джимми Картера с его 160 млрд долларами почти в два раза.

До политической карьеры в качестве губернатора и президента Рональд Рейган построил карьеру актёра и телеведущего. Какое-то время он был лицом General Electric и, вероятно, с теплотой относился к инновационной корпорации, включающей сотни компаний в различных областях. В 1984 году General Electric производила больше ядерных бомб, чем какая-либо другая компания в мире, пополняя ядерный запас США в гонке вооружений.


Рональд Рейган рекламирует General Electric

В 1990-е активисты Corporate Accountability International развернули масштабную кампанию против General Electric — в США, Канаде и даже в Европе объявили бойкот лампочкам, бытовой технике и призывали отказаться от покупки медицинского оборудования GE. Магазины начали продавать товары других компаний, отказываясь от General Electric. Врачи поддержали бойкот. В 1991 году выходит фильм «Смертельный обман: General Electric, ядерное оружие и окружающая среда», который в 1992 году получил премию «Оскар» как лучший документальный короткометражный фильм. Из-за бойкота GE потеряла на медицинском оборудовании 19 миллионов долларов, а из-за отказа от покупки других её товаров — более 100 миллионов. В итоге в 1993 году президент General Electric Джек Уэлч объявил об отказе компании от производства ядерного оружия.


Активист против заработка корпораций на ядерном оружии

«Главный бухгалтер» нацистской Германии

Ялмар Шахт

, один из подсудимых

Нюрнбергского процесса

, ответил американскому обвинителю: «Если вы хотите предъявить обвинение промышленникам, которые помогли перевооружить Германию, то вы должны предъявить обвинение самим себе. Вы обязаны будете предъявить обвинение американцам. Автозавод «Опель», например, ничего не производил, кроме военной продукции. Владела же этим заводом ваша

«Дженерал моторс»

.

После Первой мировой войны был подписан Версальский мирный договор 1919 года, по которому Германии предстояло заплатить 269 миллиардов золотых марок — 100 тысяч тонн золота. Ослабленная поражением Германия оказалась в крайне сложных условиях. Были необходимы новые способы привлечения денег. Такую возможность стране представили американские друзья благодаря Чарльзу Дауэсу, который был одним из экспертов, разработавших план выплаты репараций, соответствующий экономическим возможностям страны. Кроме изменения сумм и сроков выплаты, план предусматривал займы из США. Например, в первый год выплат по новому плану — 1924 — Германия выплатила 1 миллиард золотых марок, из которых 800 миллионов получила от американских банков и корпораций.

План Дауэса позволял Германии восстановить свой военный и промышленный потенциал, который бы она могла использовать против врага США — СССР. Америка и ряд других стран вмешивались в гражданскую войну в России, отправляя на территорию страны свои войска — в частности, в Мурманск и Архангельск отправились 15 тыс. солдат в 1918-1920 годах. Страны Антанты не признавали СССР и в 1930-е годы.

В комитет, который разрабатывал план Дауэса, входил президент General Electric Оуэн Д. Юнг. Предполагалось, что Германия будет продавать производимые товары в СССР, и отдавать получаемый доход в качестве репараций. Так Советский союз должен был оставаться аграрной страной, сырьевым придатком Германии. Иосиф Сталин был уверен в провале такой идеи, о чём он говорил на XIV съезде ВКП(б): «Мы вовсе не хотим превратиться в аграрную страну для какой бы то ни было другой страны, в том числе для Германии. Мы сами будем производить машины и прочие средства производства. Поэтому рассчитывать на то, что мы согласимся превратить нашу Родину в аграрную страну для Германии, — значит рассчитывать без хозяина. В этой части план Дауэса стоит на глиняных ногах».

У General Electric во время войны были и свои собственные интересы в немецкой AEG, которая занималась производством оружия, включая бомбардировщики, и в Первую, и во Вторую мировую войну. Немецкая компания AEG, или Allgemeine Elektrizitäts-Gesellschaft, был основана после покупки Эмилем Ратенау в 1883 году патентов на изобретения Томаса Эдисона. В 1929 году General Electric купила 27,5% акций AEG, и в состав наблюдательного совета немецкой компании вошли пять человек от General Electric. В 1933 году AEG была одной из компаний, спонсировавших приход Гитлера ко власти. Во время Второй мировой компания производила приборы ночного видения, помогавшие немецким войскам использовать артиллерию и танки по ночам.


Документ №391-395, Нюрнбергский процесс: указание General Electric в Германии перевести средства в фонд Шахта и Гесса, из которого спонсировалась выборная компания Адольфа Гитлера в марте 1933 года

В рамках «Манхэттеновского проекта» в 1943 году был построен

Хэнфордский комплекс

, где был введён в эксплуатацию первый в мире реактор для промышленного производства плутония. Затраты за проект по производству ядерного оружия были велики, поэтому от правительства в то же время появился запрос на иные способы использования нового источника энергии. В середине 1950-х благодаря этому на воду была спущена одна из первых американских атомных подводных лодок

Seawolf

, но гораздо более важным событием стал «мирный атом»: в 1948 году впервые электроприборы запитали от

графитового реактора X-10

.

C 1946 года Хэнфордский комплекс передан General Electric, и за следующие 40 лет здесь произвели две трети всего плутония, произведённого в США — 57 тонн. В результате около 1 триллиона тонн подземных вод на территории более 80 квадратных миль были загрязнены металлами и радионуклидами. В 170 резервуарах по данным на 2008 год оставалось более 200 тыс. кубометров жидких радиоактивных отходов, а также 750 тыс. кубометров твёрдых отходов. Для сравнения: во время «Кыштымской катастрофы» из-за взрыва ёмкости в 300 кубометров, наполненных 80 кубометрами высокореактивных ядерных отходов были отселены 23 деревни, а строения, имущества и скот были уничтожены.

9 мая 2017 года американские СМИ объявили тревогу: из-за оседания почвы над железнодорожным тоннелем с вагонами, нагруженными отходами от производства плутония. Ранее об утечках отходов из резервуаров хранилища сообщалось в 2013 году. Сегодня это — одно из самых загрязнённых мест на планете.


Хэнфордский комплекс. Министерство энергетики США

Отходы, которые хранит Хэнфордский комплекс, особенно опасны из-за его расположения на берегу реки Колумбия, вдоль которой расположено множество городов. Но существует ещё один вид загрязнений, к которым причастная General Electric: в питьевой воде в США можно обнаружить полихлорированные дифенилы, которые представляют опасность для жизни и здоровья людей. В 1999 году компания заплатила 250 млн штрафа за загрязнение реки Хусатоник. Ранее такие же проблемы были на реке Гудзон, в 1970-х на ней запретили людям ловить рыбу из-за слишком сильного загрязнения. Сама рыба выработала иммунитет к токсичным отходам производства.


Река Гудзон. Juliancolton

В 2011 году на атомной электростанции Фукусима-1 в Японии произошла авария из-за землетрясения и цунами. Электроснабжение, необходимое для охлаждения реакторов, вышло из строя, из-за чего активная зона (пространство, в котором происходит контролируемая реакция) расплавилась. В 2017 году сообщалось о том один из реакторов дал течь. Ликвидация катастрофы до сих пор продолжается.

Все реакторы АЭС Фукусима-1 были спроектированы General Electric. В 2017 году жители, предприниматели и врачи префектуры Фукусима подали в федеральный суд Бостона иск, обвиняя компанию в ошибках при проектировании. Они утверждали, что уже во время проектирования станции в 1970-х годах было известно, что реакторы не выдержат землетрясений и цунами.

В 2011 году в СМИ появилась новость о том, что за 35 лет до аварии инженер Дейл Брайнденбау (Dale G. Bridenbaugh) уволился из General Electric, потому что не смог доказать руководству, что оболочка «Марк 1», которую планировалась использовать в реакторах, недостаточно надёжна и не выдержит давления в случае отказа системы охлаждения. Но компания пошла на риск, и через тридцать лет после запуска АЭС это обернулось катастрофой.

Сложно винить какую-либо компанию в производстве оружия, необходимого для оснащения армии во время войны. Тракторные заводы производили танки, другие предприятия — винтовки и автоматы. Но иногда эта работа ведётся не для защиты страны, а на постоянной основе ради заработка.

Сегодня General Electric продолжает сотрудничать с вооружёнными силами США. Всего за неполное десятилетие — с 2007 по 2016 год — General Electric получила контракты на сумму в 28 миллиардов американских долларов, причём это без учёта контрактов на суммы менее 6,5 миллионов долларов. В основном это двигатели для самолётов и морских судов, системы управления полётом, в том числе автопилоты, а также электрогенераторы, пулемёты и отдельные компоненты для оружия. Компания имеет право зарабатывать, чтобы платить налоги.

Для любой компании логично сокращать издержки, в том числе пытаться получить налоговые льготы и возвраты. В 2010 году General Electric отчиталась о прибыли в 14,2 миллиарда долларов, из которых 5,1 миллиарда были заработаны в США. Но компания получила налоговые льготы в размере 3,2 миллиардов. За 2004-2009 годы по данным New York Times. компания получила 26 миллиардов прибыли только в США, и при этом сэкономила благодаря Федеральной налоговой службе страны 4,1 миллиарда. Благодаря умелым манипуляциям с законодательством и лоббированию американские компании на протяжении полувека снижали свой вклад в бюджет страны: если в 1950-х 30% федерального дохода составляли налоги компаний, то к 2009 году этот показатель снизился до 6,6%.


В 1919 году «Форд» хотела выдать избыток прибыли в качестве выплат рабочим и для найма новых сотрудников. Но Ford Motor Company

засудили

братья Додж, владельцы одноимённной автомобильной компании и инвесторы FMC. Они спорили, что обязанность корпорации — в первую очередь приносить прибыль для акционеров. Этот прецедент лёг в основу корпоративного права США.

За 125 лет своего существования General Electric переросла из детища Томаса Эдисона в настоящую мультинациональную махину. Она не перестала улучшать жизнь всего человечества изобретением различных устройств и их удешевлением. Но не стоит забывать, что цель любой корпорации — это извлечение прибыли для своих акционеров, а не жёсткое соблюдение моральных норм. GE здесь — не исключение.

Кто убил General Electric | Harvard Business Review Russia

Корпоративный опыт
Бенджамин Гомес-Кассерес
Фото: AFP/STRINGER/GETTY IMAGES

Конечно, компания GE не умерла окончательно и вполне еще может жить и процветать. В конце концов, IBM же восстала из мертвых в 1990-х годах. Но вот модель GE точно убита. И подозреваемых в ее убийстве много.

Конгломерат GE объединил под одной крышей широкий спектр промышленных предприятий. В отличие от чистой холдинговой компании или современного хедж-фонда модель GE работала и была ценной за счет активного обмена возможностями между ее разрозненными бизнесами, которые, за одним важным исключением, относились к производственной сфере.

Модель GE зародилась в 1970-х гг., когда генеральным директором компании был Реджинальд Джонс. Именно он централизовал процесс стратегического планирования. В 1980-90 гг. Джек Уэлч усовершенствовал эту модель с помощью новых стратегий реструктуризации портфеля и стремительного наращивания финансирования. В 2000-х гг. Джеффри Иммельт пытался сохранить модель в условиях меняющегося рынка, и вот теперь Джон Флэннери окончательно отказался от нее и распродал все, кроме ядра в той или иной мере связанных друг с другом предприятий.

Корпоративные стратеги долго обсуждали, в чем заключаются преимущества модели GE и ей подобных. Если немного упростить, то основные аргументы звучали так. Во-первых, GE выигрывала за счет масштаба и занимала лидирующую позицию на промышленном рынке. Во-вторых, GE обладала технологическим преимуществом в сложных отраслях, а разработки компании были доступны всем ее предприятиям. В-третьих, разнообразный портфель GE давал компании прерогативный доступ к средствам и позволял ей распределять капитал внутри конгломерата лучше, чем если бы это были отдельные предприятия. В-четвертых, некоторые специалисты утверждали, что преимущество GE заключается в системе управления, так как компания активно инвестировала в образование и развитие менеджмента.

В зависимости от того, какой вы придерживаетесь теории о том, почему модель изначально работала, можно назвать разных подозреваемых в ее убийстве. Вот мой список.

Китай и другие страны, использующие китайскую стратегию. Согласно этой стратегии, страна использует государственные предприятия, промышленную политику и силу внутреннего рынка, чтобы резко увеличить промышленное производство. И хотя сегодня именно Китай является самым ярким примером этой стратегии, сама идея не нова. Она зародилась в Японии и Южной Корее в 1980-х гг., а теперь широко применяется на развивающихся рынках от Бразилии до Индии.

Эти стратегии подорвали конкурентные преимущества GE во всех сферах: от потребительской электроники и бытовой техники до локомотивных и авиационных двигателей. Распространение производственных технологий, вызванное расширением глобальной торговли, инвестиционных возможностей и образовательных ресурсов, также негативно сказалось на деятельности компании. GE смогла поддержать некоторые направления своей деятельности с помощью совместных предприятий на развивающихся рынках, однако промышленный конгломерат был ранен в самое сердце.

Кремниевая долина и развитие информационных технологий. Несмотря на заявления в рекламной кампании о том, что компания встала на путь развития информационных технологий, GE скорее догоняла остальных в отраслях, связанных с производством ПО и интернетом. Даже в сфере здравоохранения, где у GE были прочные позиции и куда компания раньше остальных зашла с программным обеспечением для электронных записей, она проигрывает более сфокусированным компаниям вроде Epic.

В сфере информационных технологий размер и масштаб компании по-прежнему важны, но здесь они часто определяются внешними факторами вроде сетевого эффекта, а не производственным масштабом самой компании. Модель конгломерата все еще актуальна для Кремниевой долины, и доказательством тому служит пример Alphabet, в состав которой входит Google. Однако эта гонка для GE по-настоящему никогда не начиналась, и поэтому компания в ней точно проиграла.

советуем прочитать

Юлия Баяндина

Джей Лорш,  Мактэгью Эмили

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Ford, General Electric и 3M Co. объединяют усилия, чтобы расширить производство медицинского оборудования

24 марта. FINMARKET.RU – Американский автоконцерн Ford Motor Co. объединяет усилия с такими компаниями, как General Electric Co. (GE) и 3M Co., чтобы расширить производство медицинского оборудования, необходимого для оказания помощи пациентам с коронавирусом. Медицинское подразделение GE и Ford совместно работают над созданием упрощенной версии выпускаемых GE Healthcare аппаратов искусственной вентиляции легких (ИВЛ), которые используются при лечении людей с тяжелыми осложнениями дыхательной системы, вызванными COVID-19. Их выпуск, возможно, будет осуществляться не только на заводе GE, но и на производственных линиях Ford, сообщается в пресс-релизе компании. Ford также сотрудничает с 3M над производством электроприводных воздухоочистительных респираторов (PAPR). Автопроизводитель выделил для этого инженеров и проектировщиков, а также готов предоставить свои производственные помещения. “Нас радует то, как быстро предприятия различных отраслей промышленности мобилизовались, чтобы помочь устранить растущую угрозу со стороны COVID-19, с который мы столкнулись”, – заявил глава GE Healthcare Киран Мерфи. Крупнейшие производители аппаратов ИВЛ и сопутствующих средств защиты органов дыхания – Medtronic Plc, Philips NV, Draegerwerk AG и Getinge AB – также работают над тем, чтобы удовлетворить растущий спрос на это оборудование, в том числе в США. Эксперты, однако, предупреждают, что аппаратов ИВЛ, возможно, все равно не будет хватать, если число случаев заболеваемости COVID-19 будет быстро расти. По оценкам консалтинговой компании Array Advisors, к концу мая примерно 810 тыс. американских пациентов, зараженных COVID-19, может потребоваться аппарат ИВЛ, если число случаев заболеваемости в стране будет удваиваться каждые шесть дней. Тем временем Американское общество реаниматологов оценивает доступный резерв аппаратов ИВЛ в Штатах более чем в 200 тыс. На прошлой неделе глава Tesla Inc. Илон Маск написал в Twitter, что его компания “будет делать аппараты ИВЛ, если их не станет хватать”. Маск заявил, что делать эти аппараты “нетрудно”, однако немедленно запустить их в производства не получится.

Вакансии компании GE (General Electric Company)

История компании начинается в 1878 году, когда американский изобретатель Томас Эдисон основал компанию Edison Electric Light. После слияния с компанией Thomson-Houston Electric была создана компания General Electric.  

Сегодня GE – мировой лидер промышленности и цифровых технологий. GE способствует выходу мировой промышленности на принципиально новый этап развития. Соединяя цифровое и промышленное оборудование, GE предлагает клиентам передовые, хорошо прогнозируемые, связанные между собой технологические решения. GE обладает уникальным ресурсом (GE Store), который позволяет бизнесам компании по всему миру обмениваться технологиями, опытом и профессиональными знаниями. С каждым новым изобретением GE открывает широкие возможности для развития самых разных областей мировой промышленности. Профессиональная команда, высокотехнологичная продукция и сервисы, а также масштаб деятельности GE позволяют достигать лучших результатов для наших клиентов. 

Об атмосфере в компании узнайте на www.inplacers.ru/ge и об основных новостях на www.gereports.com

 

GE в России/СНГ

 

Головной региональный офис: Москва, Россия

Представительства: Аксай, Алматы, Ашхабад, Астана, Баку, Екатеринбург, Калуга, Казань, Киев, Краснодар, Рыбинск, Санкт-Петербург, Ташкент, Владивосток, Южно-Сахалинск.  

 

GE работает в России более 100 лет, используя международный опыт и локализуя передовые технологии в сотрудничестве со стратегическими партнерами в энергетике, нефтегазовой отрасли, транспорте, здравоохранении для решения ключевых инфраструктурных задач региона и улучшения жизни людей. Передовые технологии GE применяются в крупнейших национальных проектах стран региона, включая создание энергетической и медицинской инфраструктуры для Олимпийских Игр в Сочи, оптимизацию добычи нефти в Сибири, судостроение на Дальнем Востоке, строительство высокоэффективных электростанций Татарстана, модернизацию гидроэлектростанций Кавказского региона, нефтедобычу в Каспийском море, создание нового парка локомотивов для железных дорог Центральной Азии и поставку высокотехнологичного диагностического оборудования в тысячи клиник на территории России/СНГ. Локализуя передовые технологии и экспертизу мирового класса на своих и партнерских производственных площадках в Астане, Великом Новгороде, Калуге, Московской области, Пензе, Рыбинске, Санкт-Петербурге и на Дальнем Востоке, GE вносит вклад в развитие промышленности и создание высококвалифицированных рабочих мест в регионе.

 

В 2016 году GE объявила о сотрудничестве с российскими предприятиями в части осуществления закупок комплектующих и материалов на сумму до $1 млрд до 2020 года, используя возросшую конкурентоспособность российских обрабатывающих производств для наиболее эффективного обеспечения производственных потребностей компании по всему миру. 

 

Проекты по локализации оборудования в России/СНГ:

Энергетика

  • GE в партнерстве с лидерами отрасли ― ПАО «Интер РАО» и АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» ― создала совместное предприятие «Русские газовые турбины» в городе Рыбинск для производства, продажи и обслуживания высокоэффективных турбин 6FA мощностью 80МВт.
  • В рамках партнерства с компанией «Росатом», лидером мировой атомной энергетики, GE осуществляет разработку в России вспомогательных систем для тихоходной турбины и типовое проектирование турбинного острова для атомной электростанции

Нефтегазовая Промышленность

  • В рамках совместного предприятия ― «Прикладной инженерный и учебный центр «Сапфир» ― GE и «Роснефть» разрабатывают новые комплексные технологические решения для судостроения, включая локализацию винто-рулевых колонок и интегрированных систем судового электрооборудования для нефтяных танкеров, а также систем динамического позиционирования судов. Кроме того, на базе СП проводится обучение специалистов нефтегазовой отрасли.
  • В 2017 году GE и «Роснефть» создали СП для разработки в России новых цифровых решений по сбору, обработке и анализу промышленных данных, получаемых с удаленных месторождений и перерабатывающих производств «Роснефти» и других российских нефтегазовых компаний.
  • В Санкт-Петербурге по лицензии GE компания «РЭП Холдинг» производит высокотехнологичные газоперекачивающие агрегаты Ладога (мощность 32 МВт). Кроме того, специально для российского рынка силами инженеров «РЭП Холдинга» и GE была совместно разработана турбина нового поколения Т16 (мощность 16 МВт) для компрессорных станций при транспортировке газа и для генерации энергии.
  • Совместное предприятие GE и «А1» «ДС Контролз» в Великом Новгороде производит запорную и регулирующую арматуру.

Транспортное машиностроение

  • В Астане с 2009 года успешно работает локомотивостроительный завод «Локомотив Kyрастыру зауыты» (доля участия GE – 50%), на базе которого осуществляется производство локомотивов GE серии Evolution, специально разработанных для железных дорог колеи 1 520 мм.
  • GE и «Трансмашхолдинг» создали СП по производству и сервисному обслуживанию передовых дизельных двигателей GE поколения GEVO в Пензе. Завод будет выпускать до 250 двигателей мощностью от 1,600 до 4,700 кВт ежегодно.

Здравоохранение

  • GE в партнерстве с ЗАО «МЕДИЦИНСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ Лтд» (МТЛ) локализует в Московском регионе диагностические технологии. На данный момент линейка производимой в России продукции включает 16/32/64/128-срезовые КТ и две инновационные модели ультразвуковых сканеров.
  • GE и ОАО «Фармстандарт-Уфавита» реализовали первый этап локализации в Уфе производства контрастных медицинских препаратов.

Техническая экспертиза

  • GE инвестировала $50 млн. в создание Центра энергетических технологий в Калуге, который осуществляет обслуживание и ремонт различного энергетического оборудования, включая приборы неразрушающего контроля.
  • На базе учебно-демонстрационного центра GE Oil & Gas в Москве сотни инженеров и технических специалистов нефтегазовой отрасли прошли тренинги и получили опыт работы с оборудованием и системами GE в области оптимизации и управления производственными процессами.
  • В Москве работает тренинг-центр GE Healthcare Academy, ставший первой корпоративной образовательной площадкой для российских специалистов в области здравоохранения. Линейка курсов включает современные управленческие решения для руководителей здравоохранения, клиническое обучение работе на диагностическом оборудовании компании, образовательные программы в области систем электронного здравоохранения и программы, направленные на повышение качества обслуживания пациентов.
  • Более 100 сервисных инженеров GE обеспечивают своевременное обслуживание медицинского оборудования, поддерживая стабильную работу больниц и клиник от Санкт-Петербурга до Хабаровска, от Астаны до Душанбе.
  • В Казахстане в рамках стратегического партнерства с Назарбаев Университетом GE проводит локальный курс крупнейшего корпоративного института GE Crotonville по развитию лидерских навыков с целью подготовки нового поколения бизнес-лидеров страны.

GE (General Electric) Renewable Energy (Дженерал Электрик Возобновляемая Энергия)

GE Renewable Energy (Дженерал Электрик Возобновляемая Энергия) — крупная энергетическая компания из США, подразделение многопрофильной компании General Electric, которое занимается практически всеми сегментами возобновляемой энергетики.

2 ноября 2015 года компания закрыла сделку по выкупу всех активов, связанных с возобновляемой энергетикой, у французской инфраструктурной группы Alstom.

Ветряная энергетика, GE Wind

General Electric основала ветроэнергетическое подразделение GE Wind в 2002 году. Компания предлагает широкий спектр наземных и оффшорных ветряных турбинных генераторов для различных климатических и ландшафтных условий. В 2018 году GE Renewable Energy оказалась на третьем месте на мировом рынке наземной ветряной генерации с объемом запуска в 5 ГВт, при этом 60% мощностей было запущено компанией в пределах США.

В октябре 2016 года компания GE Renewable Energy сообщила о намерении приобрести датского производителя лопастей и роторов для ветряных турбинных генераторов, LM Wind Power, за 1,65 млрд долл США.

После покупки GE энергоактивов французской Alstom в 2015 году, в линейку ветряных турбинных генераторов добавились модели на основе платформы ECO 100, а также одна из мощнейших в мире турбин мощностью 6 МВт, предназначенная специально для шельфовых ветроэнергетических проектов, — GE Haliade 150-6. 0.

Модельный ряд ветряных турбин General Electric

Очистка и опреснение воды, GE Power Water

GE Power Water & Process Technologies — подразделение General Electric, занимающееся направлением очистки, опреснения и повторного использования воды.

В марте 2017 года стало известно о продаже водного бизнеса GE компании Suez Environnement за 3,2 млрд евро.

Отношения с Enel Green Power

Итальянская компания Enel Green Power и подразделение компании General Electric — GE Energy Financial Services — совместно владеют партнерским предприятием Enel Green Power North America Inc., управляющим на конец 2016 года более 2,5 ГВт мощностей возобновляемой энергетики в Северной Америке (США и Канада). С ноября 2016 года компании договорились о переводе партнерства в статус совместного предприятия и перераспределении владения компанией в соотношении 50%-50%.

Владельцы и акционеры

General Electric

Все проекты GE Renewable Energy и General Electric

  • Astoria 1 и 2 (Астория 1 и 2) — солнечная электростанция (PV) — 231 МВт, США, 2016
  • Aurora (Аврора) — солнечная электростанция (PV) — 150 МВт, США, 2016
  • Block Island (Блок Айленд) — прибрежная ветряная электростанция — 30 МВт, США, 2016
  • Caney River (Кейни Ривер) — наземная ветряная электростанция — 200 МВт, США, 2011
  • Chisholm View 1 и 2 (Чисхолм Вью 1 и 2) — наземные ветряные электростанции — 300 МВт, США, 2016
  • Cimarron Bend (Симаррон Бенд) — наземная ветряная электростанция — 400 МВт, США, 2017
  • Cove Fort (Ков Форт) — геотермальная гидроэлектростанция — 25 МВт, США, 2016
  • Dhofar (Дофар) — наземная ветряная электростанция — 50 МВт, Оман
  • Dogger Bank (Доггер-Бaнк) — прибрежные ветряные электростанции — 3. 6 ГВт, Великобритания, 2023
  • Drift Sand (Дрифт Сэнд) — наземная ветряная электростанция — 108 МВт, США, 2016
  • Goodwell (Гудвэл) — наземная ветряная электростанция — 200 МВт, США, 2015
  • Lindahl (Линдаль) — наземная ветряная электростанция — 150 МВт, США, 2017
  • Little Elk (Литтл Элк) — наземная ветряная электростанция — 74 МВт, США, 2015
  • Prairie Rose (Прерие Роуз) — наземная ветряная электростанция — 200 МВт, США, 2012
  • Rattlesnake Creek (Рэттлснейк Крик) — наземная ветряная электростанция — 320 МВт, США
  • Red Dirt (Ред Дёрт) — наземная ветряная электростанция — 300 МВт, США, 2017
  • Rock Creek (Рок Крик) — наземная ветряная электростанция — 300 МВт, США, 2017
  • Rocky Ridge (Роки Ридж) — наземная ветряная электростанция — 150 МВт, США, 2012
  • Thunder Ranch (Тандер Рэнч) — наземная ветряная электростанция — 298 МВт, США, 2017

Последние новости GE Renewable Energy

  • Dogger Bank (Доггер-Бaнк) — прибрежные ветряные электростанции — 3. 6 ГВт, Великобритания, 2023
  • BNEF: Vestas возглавила список крупнейших производителей ветряных турбин в 2018 году
  • Caney River (Кейни Ривер) — наземная ветряная электростанция — 200 МВт, США, 2011
  • Red Dirt (Ред Дёрт) — наземная ветряная электростанция — 300 МВт, США, 2017
  • Rocky Ridge (Роки Ридж) — наземная ветряная электростанция — 150 МВт, США, 2012
  • Rattlesnake Creek (Рэттлснейк Крик) — наземная ветряная электростанция — 320 МВт, США
  • Rock Creek (Рок Крик) — наземная ветряная электростанция — 300 МВт, США, 2017
  • Thunder Ranch (Тандер Рэнч) — наземная ветряная электростанция — 298 МВт, США, 2017
  • Dhofar (Дофар) — наземная ветряная электростанция — 50 МВт, Оман
  • Aurora (Аврора) — солнечная электростанция (PV) — 150 МВт, США, 2016

Другие компании области альтернативной энергетики

Полезные ссылки

Официальный сайт GE Renewable Energy
Официальный сайт GE Sustainability
Официальный сайт GE Power Water & Process Technologies

Генеральный директор General Electric о возобновлении производства в США

Фотография: Getty Images

Идея: стоимость рабочей силы заставила многие американские компании передать производство на аутсорсинг. Более широкий набор показателей заставил GE изменить курс и вложить значительные средства в обновление американских производственных операций.

Более 50 лет назад в Appliance Park в Луисвилле, штат Кентукки, GE инвестировала 1,2 миллиона долларов в UNIVAC, первый коммерческий компьютер, развернутый в Соединенных Штатах.UNIVAC был размером с небольшой гараж, весил почти 30 000 фунтов, и на его расчеты уходил целый рабочий день. Тем не менее, это изменило правила игры. Фактически, в 1954 году Родди Ф. Осборн предсказал в этом журнале, что использование компанией GE UNIVAC для обработки бизнес-данных приведет к новой эре в отрасли: быть зарегистрирован историками как основа второй промышленной революции; точно так же, как автоматический ткацкий станок Жаккарда в 1801 году или исследования Тейлором принципов научного управления сто лет спустя ознаменовали собой поворотные моменты в истории бизнеса.

Сегодня, снова в Appliance Park, еще одна инвестиция открывает новые возможности для ИТ. Прошлым летом мы открыли современный дата-центр в одном из оригинальных зданий комплекса. Это один из немногих центров обработки данных, получивших платиновую сертификацию LEED, и он заполнен стойками серверов размером с холодильник, вычислительная мощность каждого из которых в миллионы раз выше, чем у UNIVAC. Объект несет 350 Вт (по сравнению с обычными 70 Вт) на квадратный фут, что значительно повышает мощность и эффективность охлаждения.Это повысило эффективность источников бесперебойного питания (ИБП) GE до 99%.

Центр обработки данных стоимостью 40 миллионов долларов и многолетний ИТ-проект по замене более 330 систем в бизнесе интегрированным программным обеспечением — это лишь часть более крупных инвестиций в Луисвилле на сумму 800 миллионов долларов (и общей суммы инвестиций в GE Appliances на сумму 1 миллиард долларов). К 2014 году мы создадим в США около 1000 рабочих мест.

Хотя ИТ на самом деле является основой бизнеса и имеет решающее значение для нашего успеха, создания рабочих мест и роста, центр обработки данных сам по себе не станет началом новой промышленной революции. Но роль, которую он будет играть в повышении эффективности, производительности и качества, символизирует преобразование Appliance Park, где мы модернизируем все наши производственные линии и способы их производства. В некоторых случаях мы полностью восстанавливаем заводы, которые не использовались 15 лет. То, что GE делает в Appliance Park, и то, что сотрудники GE делают в исследовательских лабораториях и на заводах в Соединенных Штатах, кое-что говорит о том, как мы принимаем решения о том, где производить нашу продукцию.Это показывает, что когда мы инвестируем в наших людей и наши технологии и создаем новые бизнес-модели, мы можем вернуть производство в Соединенные Штаты и получить прибыль.

Это не означает, что мы просто отказываемся от того, что мы сделали, и отказываемся от проведения НИОКР и производства за пределами США. Дело в том, что мы — навсегда — будем играть в глобальной экономике, где конкуренция жестче, а клиенты более требовательны, и темпы изменений быстрее. Чтобы победить, мы должны играть и совершенствоваться везде, где мы ведем бизнес. Таким образом, мы должны найти место, где мы сможем разрабатывать и производить лучшие продукты и услуги с наименьшими затратами, где бы они ни были. Таким образом, мы продолжим закупать товары и производить продукцию за границей, а также инвестировать в наши научно-исследовательские центры по всему миру, чтобы получить самые низкие затраты, получить доступ к талантам и быть ближе к клиентам. Это не плохо для Америки. Дело в том, что тысячи и тысячи рабочих мест в США существуют благодаря нашей способности конкурировать на глобальном уровне.

Тем не менее, сегодня в GE мы меньше отдаем на аутсорсинг и больше производим в США.S. В 2010 и 2011 годах мы создали более 7000 рабочих мест в США на производстве. Наш успех в производственных цехах основан на человеческих инновациях и технических инновациях — ключах к возрождению американского производства. Когда мы решаем, где производить, мы задаемся вопросом: «Предоставят ли нам наши люди и технологии в США конкурентное преимущество?» Все чаще ответ положительный.

Человеческие инновации в Appliance Park

Около 30 лет назад, когда бизнес стал менее прибыльным, GE начала перемещать производство из Appliance Park в страны с низкими издержками, сочетая совместные предприятия и аутсорсинг.Решение было относительно простым. У нас была сильная узнаваемость бренда и лояльность клиентов — две вещи, которые, как мы верили, сохранятся независимо от того, будет ли на наших продуктах написано «сделано в Кентукки» или «сделано в Корее». Мы рассудили, что если бы мы могли достаточно снизить наши затраты, мы бы быстро обратили вспять падение прибыльности. Мы были не одиноки: многие другие компании рассматривали аутсорсинг на развивающихся рынках как решение.

Но для нашего бизнеса бытовой техники развивающиеся рынки со временем предложили кое-что еще: конкуренцию со стороны бывших поставщиков цельных продуктов, особенно в Азии.По мере того как эти конкуренты улучшали свои модели и снижали цены, даже клиенты, которые выросли на холодильниках и сушилках GE и знали только их, начали искать альтернативы. Были задействованы и другие силы. Стоимость доставки и материалов росла; заработная плата росла в Китае и других странах; и у нас не было контроля над цепочкой поставок. Валюты развивающихся рынков добавили сложности. Наконец, основной проблемой была основная компетенция. Проектирование и производство являются практическими и итеративными, а наша самая инновационная работа по проектированию устройств выполняется в Соединенных Штатах.В то время, когда скорость выхода на рынок решает все, отделять проектирование и разработку от производства не имело смысла.

При принятии решений о местоположении всегда приходилось идти на сложные компромиссы, но когда эти компромиссы изменились, примерно в 2008 году, мы пришли к выводу, что аутсорсинг быстро устаревает как бизнес-модель для GE Appliances. На самом деле, я бы сказал, что у нас был решающий момент. Мы думали о продаже бизнеса, но вместо этого решили разработать новые продукты, которые нам понадобятся, чтобы конкурировать и побеждать. Для этого нам нужно было бы измениться быстро и кардинально. Вопрос был в том, куда и как инвестировать. В сегодняшней экономике вы не можете просто конкурировать по стоимости во многих компаниях и спрашивать: «Где рынок? В чем заключается наше превосходное предложение для клиентов?» Чтобы восстановить нашу конкурентоспособность, приносить пользу нашим клиентам и получать прибыль акционеров, потребуются не только инвестиции, но и совершенно новый подход, основанный не только на том, чтобы у нас были лучшие люди, но и на том, чтобы мы давали им возможность работать.Наша бизнес-стратегия больше не могла полагаться на то, что сотрудники буквально передают то, что у них получается лучше всего. Но мы могли бы изменить среду, в которой они работали, задействовав всю рабочую силу от проектирования до разработки и сборки. Это человеческие инновации.

Человеческие инновации состоят из трех ключевых элементов. Во-первых, это создание собственного инновационного потенциала. В Луисвилле это означало найм более 300 промышленных дизайнеров, инженеров и других оплачиваемых членов команды с новыми навыками и опытом в таких областях, как беспроводные технологии и передовое производство; инвестирование в исследования для лучшего прогнозирования и выявления потребительских тенденций; и создание ИТ-инфраструктуры, такой как современный центр обработки данных.

Второй элемент — бережливое производство. В Appliance Park мы разрушили функциональные бункеры и заменили их менталитетом «одной команды». Дизайнеры, инженеры и сборщики вместе определяют наилучший способ достижения своих целей; они владеют показателями. Например, мы знаем, что одним из ключей к успеху является сокращение часов производства на единицу продукции. Команда решает, как это сделать. Менеджеры публикуют свои действия и результаты для всеобщего обозрения, а сотрудники имеют сильное чувство ответственности.Если у них возникнет идея перепроектировать прибор, который весит меньше, имеет меньше компонентов и требует меньших материальных затрат, они могут его построить. Они гордятся своим владением, и результаты говорят сами за себя: например, на некоторых заводах изготовление холодильника занимает девять часов. Наши сотрудники в Луисвилле работают над тем, чтобы сократить этот показатель более чем вдвое. Модернизировав линию посудомоечных машин, которой уже 25 лет, команда Appliance Park сократила время производства на 68 %, а требуемое пространство — более чем на 80 %. В то время как основное внимание уделяется созданию наилучшего дизайна и высочайшего качества, все приводит к предполагаемому побочному результату снижения затрат за счет сокращения отходов.

Третьим элементом человеческих инноваций является новая модель трудовых отношений, которая наиболее очевидна в соглашении о конкурентной заработной плате между нашими профсоюзными работниками и руководством. Им было нелегко найти общий язык. Обеим сторонам пришлось столкнуться с новыми реалиями, сделать трудный выбор и пойти на уступки. Профсоюз согласился на более низкую начальную заработную плату для новых сотрудников; мы пообещали создать новые рабочие места в Луисвилле и пообещали, что, если новые процессы и автоматизация, сопровождающие передовое производство, приведут к сокращению штатов, мы перераспределим рабочих, а не уволим их.Прошлой осенью компания по производству бытовой техники объявила о создании около 450 новых рабочих мест на заводе с договорной конкурентоспособной заработной платой. Мы получили 6000 заявок менее чем за час. Отношения между работниками и руководством, основанные на честности, взаимном уважении и признании того, что обе стороны заинтересованы в успехе предприятия, могут привести к конкурентному преимуществу.

Одним из результатов нашего нового подхода к производству стало то, что в 2009 году мы объявили, что GE будет производить гибридный водонагреватель GeoSpring в Appliance Park — первую новую линейку продуктов, которую мы представили в Луисвилле за 50 лет.Шесть месяцев спустя мы анонсировали новую стиральную машину и новую сушилку. В октябре 2010 года мы объявили о создании четырех центров передового опыта в США по разработке и производству холодильников. Когда они будут завершены, GE предложит самый высокий процент холодильников американского производства среди производителей бытовой техники. В период до 2013 года мы полностью изменим дизайн всех наших линеек бытовой техники. Мы вернем тысячи американцев на работу, в основном в Appliance Park. И, самое главное, мы выиграем на рынке, инвестируя не только в U.S. производство, но и преобразование его с помощью человеческих инноваций.

Технические инновации в GE Aviation

Мы продолжим инвестировать в продукты на всех этапах нашего бизнеса, потому что технические инновации, в частности, передовые производственные процессы и материалы, являются еще одним ключом к возрождению производства в Америке. Отличный пример находится примерно в 600 милях к югу от Appliance Park, в Эллисвилле, штат Миссисипи. Именно здесь в 2013 году мы начнем производство на новом производственном объекте, чтобы удовлетворить растущий мировой спрос на реактивные двигатели GE Aviation.Мы планируем инвестировать около 60 миллионов долларов и создать 250 рабочих мест на новом предприятии площадью 300 000 квадратных футов для производства передовых композитных компонентов для наших реактивных двигателей.

Почему Эллисвилль? Почему GE Aviation инвестировала сотни миллионов долларов в более чем 30 других площадок в США? И почему прошлой осенью мы объявили о планах строительства еще одного передового завода в Оберне, штат Алабама, который будет производить прецизионно обработанные детали для коммерческих и военных двигателей?

Ответ — технология и изощренность — в передовом производстве, компьютерном моделировании, материаловедении и композитах. Например, использование углеродного волокна и смол различного качества позволило нам создать уникальные, ударопрочные лопасти вентилятора, корпуса вентиляторов и компоненты, которые резко снижают вес двигателя и обеспечивают большую долговечность, чем традиционные цельнометаллические версии. Я пристрастен, конечно, но считаю, что такого уровня сложности просто нет нигде в мире. Это произошло не на пустом месте. Скорее, это результат десятилетних инвестиций в исследования и разработки — 12 миллиардов долларов, начиная с того момента, когда вся авиационная отрасль шаталась, — которые сейчас окупаются.Сегодня, имея на вооружении 50 000 коммерческих и военных двигателей, мы являемся крупнейшим в мире производителем реактивных двигателей, и они являются самыми большими, самыми мощными и самыми эффективными в мире.

Если история GE Appliances рассказывает о том, как производственные группы берут на себя ответственность и работают вместе с профсоюзами, то история GE Aviation рассказывает о технических инновациях и опыте, которые делают производство наших двигателей в Соединенных Штатах единственным выбором. Как и в других наших бизнесах, когда мы решаем, где производить или где открыть авиационный научно-исследовательский центр, действует множество сложных факторов.В авиации мы учитываем необходимость защиты наших запатентованных технологий. Мы считаем, что технические инновации GE Aviation имеют двойное происхождение и поддерживают как коммерческие, так и военные двигатели. Наконец, мы смотрим, где мы можем сотрудничать с интеллектуальными возможностями американских университетов.

Решение открыть завод в Эллисвилле было основано на нашем успехе в Бейтсвилле, городе на севере Миссисипи, где мы открыли завод три года назад. В сотрудничестве с Университетом штата Миссисипи мы разработали сложнейший запатентованный процесс производства компонентов из углеродно-волокнистых композитов.Мы надеемся воспроизвести эти отношения и их результаты в Эллисвилле, работая с Университетом Южного Миссисипи. Мы также открываем научно-исследовательский центр авионики в кампусе Дейтонского университета в Огайо. Чтобы распределить риски и получить доступ к рынку, мы продолжим использовать некоторых международных поставщиков. И наши бытовые объекты не могут успокоиться. Им нужно оставаться конкурентоспособными. Но эти партнерства — и, откровенно говоря, борьба между государствами за их посадку — жизненно важны не только для разработки и производства материалов, систем и процессов, которые станут определяющими для авиаперевозок, но и для подготовки инженеров завтрашнего дня, которые имеют решающее значение для конкурентоспособность Америки.

Конечно, окончательным испытанием как для Appliance Park, так и для GE Aviation будет то, сможем ли мы поддерживать то, что начали. Крайне важно, чтобы мы снижали производственные затраты. Но это не будет иметь большого значения, если мы не сможем предложить надежную и эффективную продукцию по конкурентоспособным ценам. Ясны две вещи: во-первых, аутсорсинг, основанный только на стоимости рабочей силы, — это модель вчерашнего дня. Во-вторых, сотрудники GE добьются результата — благодаря своим способностям, своему отношению и потому, что они этого ожидают. Каждый сотрудник GE в Соединенных Штатах, от производственного цеха до зала заседаний совета директоров, знает, что мы можем победить. И мы победим, только если не будем бояться конкурировать.

Как страна, если мы хотим возродить производство в США и восстановить наши конкурентные преимущества, мы должны действовать. Но нам также нужна уверенность и установка на то, что мы можем превзойти любого. Мы должны начать с серьезных обязательств по производству и экспорту.

Люди говорят о дарвиновской природе рынков. Они говорят, что Америка претерпела естественную эволюцию от сельского хозяйства к производству и услугам, как и другие развитые экономики.Но в промышленном упадке Соединенных Штатов нет ничего предопределенного или неизбежного. Китай быстро растет, потому что он инвестирует в технологии и не намерен отказываться от производства. Мы не должны этого бояться; мы должны быть вдохновлены конкуренцией.

Чтобы выдержать эту конкуренцию, нам потребуется сильное ядро ​​​​инноваций и стабильная финансовая система, построенная на помощи малым и средним предприятиям и промышленным компаниям в достижении успеха. Нам потребуется обновленная инфраструктура для поддержки производства, финансирование которой может помочь частный сектор, — улучшенные дороги и аэропорты, возможности широкополосной связи, а также более крупная и интеллектуальная электросеть.Наконец, нам понадобятся хорошо обученные команды. Как сотрудники Appliance Park, строящие гибридные водонагреватели; ученые GE, разрабатывающие композитные материалы для более безопасных, чистых и эффективных реактивных двигателей; и инженеры-программисты, работающие над промышленным интернетом в недавно объявленном центре GE в Силиконовой долине, только самая подготовленная рабочая сила сделает Америку быстрее, лучше и конкурентоспособнее в долгосрочной перспективе. Потребители страны не могут возглавить это восстановление. Деловые инвестиции и экспорт должны.

Это императив. Но перед императивом приходит побуждение к действию. Мы не можем сделать ничего из этого, если боимся вступить в игру. Нам нужно верить, что мы можем проектировать, разрабатывать и производить здесь, в Соединенных Штатах; что мы можем сделать это рентабельно и эффективно; и что мы можем победить. Затем нам нужно найти способы сотрудничества и сделать необходимые инвестиции. Если мы это сделаем, наши рабочие докажут потенциал Америки.

Люди говорят о дарвиновской природе рынков.Но нет ничего неизбежного в промышленном спаде Соединенных Штатов.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2012 года.

Американский производитель General Electric разделится на 3 публичные компании

General Electric, легендарный американский производитель, который боролся под собственным весом после того, как превратился в разросшийся конгломерат, разделится на три публичные компании, специализирующиеся на авиации, здравоохранении и энергетике.

Это кульминация напряженной многолетней переделки символа американской производственной мощи, которая может означать конец конгломератов в целом.

«Все кончено», — сказал Ник Хейманн из William Blair, который много лет следил за GE. «В цифровой экономике для этого нет места».

Компания уже избавилась от продукции, знакомой большинству американцев, в том числе от прошлогодней бытовой техники и лампочек, которые GE производила с конца 19 века, когда была основана компания.

ПОДРОБНЕЕ: Рост производства в США замедлился в октябре из-за проблем с цепочкой поставок

Объявление, сделанное во вторник, знаменует собой апогей этих усилий, разделив империю, созданную в 1980-х годах под руководством Джека Уэлча, одного из первых «суперзвезд» генерального директора Америки.

Акции

GE стали одними из самых востребованных на Уолл-стрит при Уэлче, регулярно опережая акции конкурентов и рынка в целом. В течение 1990-х годов он вернул 1120,6 процента инвестиций. За время правления Уэлча выручка GE выросла почти в пять раз, а стоимость компании увеличилась в 30 раз.

Тем не менее, летом 2001 г., в последние дни правления Уэлча, акции начали отставать, и ближе к концу десятилетия, когда разразился худший финансовый кризис со времен Великой депрессии, GE была на грани разорения. Уязвимости General Electric были вскрыты, и эпицентром стала GE Capital, финансовое крыло компании.

Акции потеряли 80 процентов своей стоимости с начала 2008 года до первых нескольких месяцев 2009 года и только недавно начали восстанавливаться, поскольку компания сворачивает большую часть того, что создал Уэлч.Акции уже выросли на 30% в этом году, так как продажи активов продолжаются, и они выросли на 6% во вторник, достигнув нового максимума за год.

ПОДРОБНЕЕ: Инженер BMW говорит, что США потеряли связь с рынком труда

Авиационное подразделение GE

, самое прибыльное, сохранит General Electric в названии. В начале 2023 года GE выделит свой бизнес в области здравоохранения, а в начале 2024 года — свой энергетический сегмент, включая возобновляемые источники энергии, электроэнергию и цифровые операции.

Во вторник решение о разделении было хорошо воспринято теми, кто настаивал на этом изменении.

«Стратегическое обоснование ясно: три хорошо капитализированные, ведущие в отрасли публичные компании, каждая из которых имеет более глубокую операционную направленность и подотчетность, большую стратегическую гибкость и индивидуальные решения о распределении капитала, — пишет Trian Fund Management, крупный акционер, чей партнер-основатель входит в совет директоров GE. . «Мы приветствуем усилия генерального директора GE Ларри Калпа и его команды по созданию долгосрочной акционерной стоимости.

Хейманн из William Blair сказал, что модель конгломерата больше не работает на рынке, где выживают только быстрые и ловкие.

Калп станет неисполнительным председателем медицинской компании, при этом GE сохранит за собой 19,9-процентную долю в подразделении. Питер Ардуини станет президентом и генеральным директором GE Healthcare с 1 января 2022 года. Скотт Стразик станет генеральным директором объединенного бизнеса в области возобновляемых источников энергии, электроэнергии и цифровых технологий. Калп возглавит авиационный бизнес вместе с Джоном Слэттери, который останется генеральным директором.

В этом году Culp достиг важной вехи в преобразовании General Electric, заключив сделку на 30 миллиардов долларов по объединению бизнеса GE по лизингу самолетов с ирландской AerCap Holdings. Поскольку соглашение вынудило GE Capital Aviation Services выделиться в отдельный бизнес, Калп, по сути, закрыл бухгалтерские книги GE Capital, финансового подразделения, которое чуть не потопило всю компанию во время финансового кризиса 2008 года.

Во вторник компания заявила, что ожидает, что операционные расходы в связи с разделением составят около 2 миллиардов долларов, что потребует одобрения совета директоров.

Бостонская компания также объявила во вторник, что рассчитывает сократить свой долг более чем на 75 миллиардов долларов к концу года.

Деловой обозреватель Стэн Чоу внес свой вклад в этот отчет из Нью-Йорка.

Корпорация Roper: заставляем Америку готовить

Высококачественная рабочая бытовая техника никогда не была так важна, как в то время, когда приготовление домашней еды и дезинфекция посуды важны для американских семей.Roper Corporation, дочерняя компания GE Appliances, компании Haier, взяла на себя эту миссию и во время пандемии продолжает поставлять в страну основные кухонные приборы, произведенные на ее заводе в округе Уокер, штат Джорджия.

Более 50 % домов в США могут похвастаться техникой GE, многие из которых произведены в Джорджии, где компании Roper и GE имеют долгую историю. Предприятие округа Уокер существует с 1973 года, когда Roper Corporation пустила корни в городе Лафайет. Позже завод был куплен General Electric, и сегодня на нем работает более 2000 производственных и технических работников, которые производят варочные панели, отдельно стоящие плиты и настенные печи под брендами GE®, GE Profile™, Café™ и Monogram®.

Опираясь на обширные логистические ресурсы Джорджии, Roper ежедневно отправляет тысячи таких устройств. Центральное расположение завода обеспечивает легкий доступ к транспорту и общенациональной дистрибьюторской сети. Ропер получает материалы через новый Южный логистический центр GE Appliances стоимостью 32 миллиона долларов в округе Мюррей, штат Джорджия, через порт Саванны и новый региональный порт Аппалачей, что помогает сократить время и затраты на транспортировку.

Новый логистический центр, созданный благодаря содействию Министерства экономического развития Джорджии, а также местных властей, ускоряет цепочку поставок компании, оптимизируя доставку материалов и компонентов в Roper и другие восемь его офисов. С. заводы-изготовители. Он использует решение Джорджии расширить порт Саванны для приема крупных транстихоокеанских контейнеровозов, что снижает зависимость от грузоперевозок по пересеченной местности. Соединение порта Саванны по железной дороге с региональным портом Аппалачей на северо-западе Джорджии дает преимущества морского порта, расположенного примерно в 388 милях от побережья.

Южный логистический центр и новый «умный» склад округа Джексон стоимостью 55 миллионов долларов — это лишь две из недавних инициатив компании по инвестициям и увеличению числа рабочих мест, направленных на расширение операций в Джорджии.Компания также инвестировала 443 миллиона долларов в предприятие Roper, что позволило запустить несколько новых продуктов для приготовления пищи. Вместе эти инвестиции означают создание 300 новых рабочих мест.

«Грузия долгое время была домом для GE Appliances, — сказал Кевин Нолан, главный исполнительный директор GE Appliances. «Наша цель — стать ведущим производителем бытовой техники в США. Эти инвестиции и расширение рабочих мест помогут нам в этом».

«Ропер был удостоен чести принимать губернатора Брайана Кемпа в рамках тура Georgia Made™ в прошлом году, — говорит Лоис Крэнделл, президент GE Appliances/Roper и управляющий заводом.«Это была прекрасная возможность продемонстрировать разнообразие кулинарных изделий, которые наша талантливая команда производит здесь, в Грузии. Программа подчеркивает важность нашей сильной производственной базы и помогает повысить осведомленность, чем может гордиться весь штат и, как мы надеемся, может превратиться в продажи для завода».

Georgia Made™ — это программа Департамента экономического развития Джорджии (GDEcD), которая обеспечивает дополнительную поддержку в области логистики, производства и сбыта продукции, произведенной в Грузии.

«Благодаря таким корпоративным партнерам, как GE Appliances, мы наблюдаем увеличение инвестиций и рост числа рабочих мест во всех частях нашего штата, — сказал губернатор Кемп.

«Грузия очень благоприятна для ведения бизнеса, а Северо-Западная Джорджия является признанным производственным центром. Окружающие сообщества обеспечивают нас отличной рабочей силой», — говорит Крэнделл. «Государственные и местные чиновники помогали нам вместе с Министерством транспорта в нескольких проектах. Мы получили сильную поддержку со стороны нашей местной палаты и органов по развитию, а также Министерства труда Джорджии.Важность Roper для общества и семей помогает нам постоянно изобретать себя и оставаться конкурентоспособными».

Крэнделл также ссылается на отношения с Партнерством по расширению технологического производства Джорджии для обмена передовым отраслевым опытом, Системой технических колледжей Джорджии (TCSG) для программ найма работников на ключевые технические должности или переподготовки существующих работников, программами обучения на рабочем месте в средней школе для канал для молодых талантов, а также программа быстрого старта TCSG в Джорджии для индивидуального обучения и технической помощи.

Чтобы помочь передовым работникам, общественным организациям и соседям в регионе во время пандемии, корпорация Roper передала в дар многочисленным пожарным частям, полицейским управлениям, больницам и медицинским клиникам совершенно новые приборы вместе с хирургическими масками.

«GE Appliances и Roper Corporation выполняют важную миссию: помогать семьям жить в чистых и гигиеничных условиях дома. Команда серьезно относится к нашей важной миссии не только как производитель, но и как хороший гражданин», — говорит Крэнделл.

В течение семи лет Грузия стабильно занимает первое место в рейтинге штатов для бизнеса. Квалифицированная рабочая сила, надежная инфраструктура, низкие налоги, высокий государственный кредитный рейтинг и ресурсы для развития помогут вам начать и развивать свой бизнес. Посетите Georgia Made, чтобы сделать следующий шаг на пути к успеху.

GE Appliances, компания Haier , создает «хорошие вещи для жизни» благодаря своей страсти к великолепным бытовым приборам и счастью, которое они могут принести в каждый дом. С брендами Monogram®, CAFÉ™, GE Profile™, GE®, Haier и Hotpoint у людей появляется больше возможностей для ежедневного обустройства своих кухонь и домов. Продукция включает в себя холодильники, морозильные камеры, продукты для приготовления пищи, посудомоечные машины, стиральные машины, сушилки, кондиционеры и системы фильтрации воды. Для получения дополнительной информации посетите GAppliances.com/our-company.

«Ставки не могут быть выше»: GE призвали инвестировать в зеленые рабочие места в США | Права рабочих

Кевин Смит из Салема, штат Вирджиния, проработал в General Electric около 20 лет, прежде чем в конце 2019 года городской завод был закрыт, и работа была переведена на завод в Индии.

«Это был полный шок из-за того, как все шло, со всеми сверхурочными, которые мы работали, все казалось просто великолепным, как будто этого не могло быть. Все, что я хотел сделать, это проснуться, что мне приснился кошмар, но это было не так», — сказал 50-летний Смит, который был одним из примерно 265 сотрудников GE, уволенных из-за закрытия.

Из-за своего возраста – 48 лет на момент закрытия завода – Смиту было отказано в пенсионном обеспечении. Другие перспективы работы предлагали гораздо более низкую заработную плату и худший график — он отец двоих детей — поэтому он решил вернуться в школу через программу, предлагаемую через «Помощь в регулировании торговли».

«Когда люди начинали работать в GE, по большей части они считали это своей последней работой. Вот как я на это смотрел», — сказал Смит, чей отец ушел на пенсию с того же завода GE, который работал в этом районе 65 лет, в 1990-х годах. «В конце концов, они просто пытались максимизировать прибыль. Это то, что вы действительно чувствовали, как будто вы были числом».

GE объяснила закрытие «постоянными проблемами в энергетической отрасли и значительным снижением заказов на этом объекте» и заявила, что за границей не было создано новых рабочих мест, а вместо этого занята существующая рабочая сила.Хотя профсоюз, представляющий рабочих, предложил уступки, чтобы попытаться сохранить завод открытым, General Electric закрыла его.

За последние несколько десятилетий производство в США было разрушено из-за закрытия заводов и офшоринга, в результате чего миллионы рабочих потеряли хорошо оплачиваемую работу, часто объединенную в профсоюзы. «В идеале, — сказал генеральный директор General Electric Джек Уэлч в 1998 году, — вы должны иметь каждый свой завод на барже, чтобы перемещаться с валютами и изменениями в экономике».

В случае с GE — одним из самых влиятельных и долговечных брендов индустриальной Америки — группа профсоюзов, защитников окружающей среды, ветеранов и активистов пытается все изменить.Недавно была запущена кампания Bring It Home GE, которую возглавили IUE-CWA, Greenpeace, Sierra Club, AFL-CIO, Public Citizen’s Global Trade Watch и Common Defense. Они призывают General Electric прекратить перевод своих рабочих мест из США и сделать крупные инвестиции в производство возобновляемой и зеленой энергетической инфраструктуры для преодоления климатического кризиса.

«Ставки не могут быть выше», — сказал Бен Смит, менеджер по организации Гринпис США. «Мы видим, что GE несет ответственность за то, чтобы идти в ногу со временем.Мы знаем, что в США должен быть продемонстрирован опыт создания устойчивой инфраструктуры, включая производство, в нашей стране, чтобы поставить нас на этот путь, сократить выбросы и уменьшить загрязнение климата».

Лидеры кампании подчеркнули пандемию коронавируса и политический климат — вместе с поддерживающей позицией администрации Байдена со стороны профсоюзов и использованием федеральных контрактов для поддержки американского производства — как возможность для рабочих и экологических движений оказать давление на такие корпорации, как GE, чтобы они инвестировали в зеленой экономике.

«GE — культовая американская компания. Все по-прежнему думают, что это американская компания, но постепенно она оставила Америку позади, переведя за границу тысячи хороших, поддерживающих семьи и профсоюзов производственных рабочих мест, и оставила после себя пустые фабрики и опустевшие города по всей стране», — сказал Крис Шелтон, президент организации Communications Workers of America, которая представляет тысячи работников GE в США через свое промышленное подразделение IUE-CWA. «Наша кампания посвящена рассказу историй о разрушенных городах и о рабочих, которые больше не работают на заводах GE.

Во всем мире и в США General Electric резко сократила штат сотрудников. В конце 2020 года в General Electric работало 58 000 рабочих в США из 174 000 сотрудников по всему миру, что меньше, чем 283 000 человек в мире на конец 2018 года, при этом 97 000 из них работали в США.

Будет ли GE реинвестировать в американское производство, как никогда раньше, или она уменьшит инвестиции в сообщества, которые фактически построили его?
Carl Kinnebrew, IUE-CWA

В 1995 г. 70% рабочей силы GE базировалось в США, по сравнению с примерно одной третью сегодня.Количество производственных предприятий GE в США сократилось со 191 в 2017 году до 82 заводов в 2020 году. GE объяснила эти изменения в своей рабочей силе сделками, в первую очередь продажами компаний, принадлежащих GE, таких как NBC, Biopharma, Baker Hughes и других предприятий.

«Почти все наши магазины, представленные IUE-CWA, перешли на офшоринг, — сказал Карл Киннебрю, президент IUE-CWA. «Этот момент представляет собой решающий выбор: будет ли GE реинвестировать в американское производство, как никогда раньше, или она продолжит деструктивный путь отправки нашей производственной базы за границу и отказа от инвестиций в сообщества, которые фактически ее построили?»

Среди сокращений рабочих мест в США тысячи рабочих мест за последние несколько десятилетий были отправлены за границу, даже несмотря на то, что компания ежегодно получала миллиарды долларов по контрактам через федеральное правительство.Десятки рабочих мест в турбинах были переведены в Польшу из Скенектади, штат Нью-Йорк, в этом году, что, по утверждению GE, не привело к созданию рабочих мест за границей, а было занято существующими работниками.

За последние несколько лет General Electric также закрыла заводы по всей территории США в сообществах, которые исторически полагались на компанию в обеспечении хорошо оплачиваемых профсоюзных рабочих мест. В 2015 году GE объявила о закрытии своего завода по производству двигателей в Уокеше, штат Висконсин, и переносе производства в Канаду, что затронет 350 рабочих мест.GE обвинила в закрытии Конгресса неспособность повторно разрешить Экспортно-импортный банк.

Около 150 рабочих в Серклвилле, штат Огайо, потеряли работу, когда GE решила закрыть осветительную фабрику в городе в 2017 году. В 2020 году General Electric объявила о закрытии завода ветряных турбин в Литл-Роке, штат Арканзас, что затронуло около 450 человек. рабочие места. В 2016 году три предприятия GE были закрыты в Чаттануге, штат Теннесси, в результате чего 235 рабочих остались без работы.

Представитель General Electric сказал, что устойчивый спрос на продукцию, политика и экономические условия являются одними из факторов, определяющих, где разместить новые рабочие места или объекты.

Компания добавила в своем заявлении: «GE гордится тем, что является лидером в области энергетического перехода, и наши сотрудники помогают, разрабатывая инновационные продукты и технологии, которые отвечают энергетическим задачам будущего. Мы считаем, что энергетический переход предоставит дополнительные возможности трудоустройства, такие как недавно одобренный проект морской ветроэнергетики в Массачусетсе, в котором будет использоваться наша ветряная турбина Haliade-X, самая мощная морская турбина, построенная на сегодняшний день, и включает трудовое соглашение по проекту, обеспечивающее создание около 500 профсоюзных рабочих мест.

GE, пионер аутсорсинга, возвращает к жизни американское производство — Quartz

На протяжении большей части последнего десятилетия легендарный парк техники General Electric в Луисвилле, штат Кентукки, выглядел не столько как памятник американскому производственному мастерству, сколько как памятник ему.

Сам масштаб этого места, казалось, подчеркивал его неуместность. Шесть фабричных зданий, каждое размером с большой пригородный торговый центр, аккуратно выстроены в ряд. Парковка перед ними имеет длину в милю и имеет собственный светофор, построенный для контроля хаоса, который когда-то сопровождал пересменку. Но в 2011 году в Appliance Park работало и десятой части того, что было в период его расцвета. Подавляющее большинство мест на участке были пусты; светофоры выглядели заброшенными.

В 1951 году, когда General Electric проектировала промышленный парк, амбиции компании были такими же большими, как и само место; GE построила не столько завод бытовой техники, сколько город бытовой техники. Пять из шести фабричных зданий были частью первоначального плана, и вначале в Appliance Park была специальная электростанция, собственная пожарная часть и первый компьютер, когда-либо использовавшийся на фабрике.Объект был настолько большим, что получил собственный почтовый индекс (40225). Это была штаб-квартира подразделения бытовой техники GE, а также место, где производилась почти вся бытовая техника.

К 1955 году в Appliance Park работало 16 000 человек. К 1960-м годам было построено шестое здание, профсоюзы производили 60 000 приборов в неделю, а комплекс способствовал взрывному развитию потребительской экономики США.

Последующая арка знакома. Занятость продолжала расти в течение 60-х годов, но достигла пика в 23 000 в 1973 году, через 20 лет после открытия предприятия.К 1984 году в Appliance Park работало меньше сотрудников, чем в 1955 году. В разгар трудовых баталий в начале 90-х легендарный генеральный директор GE Джек Уэлч предложил закрыть компанию к 2003 году. Нынешний генеральный директор GE Джеффри Иммельт пытался продать весь бизнес по производству бытовой техники, включая Appliance Park, в 2008 году, но, когда экономика пошла на спад, никто не стал это брать. В 2011 году число сотрудников, работающих по табелю учета рабочего времени — людей, которые производят бытовую технику, — сократилось до 1863 человек. К тому времени Appliance Park находился в упадке вдвое дольше, чем рос.

Однако в этом году начало происходить что-то любопытное и вселяющее надежду, нечто, что нельзя объяснить просто отступлением Великой рецессии, а вместе с ней и циклическим возвращением недавно уволенных рабочих. 10 февраля компания Appliance Park открыла совершенно новую сборочную линию в здании 2, которая в основном не работала в течение 14 лет, для производства передовых водонагревателей с низким энергопотреблением. Это была первая новая сборочная линия в Appliance Park за 55 лет, и водонагреватели, которые она начала производить, ранее производились для GE на китайском контрактном заводе.

20 марта, всего 39 дней спустя, Appliance Park открыл вторую новую сборочную линию, на этот раз в корпусе 5, для производства новых высокотехнологичных холодильников с французской дверью. Топовая модель может определять размер контейнера, который вы помещаете под патрубок очищенной воды, и автоматически перекрывает кран, когда контейнер наполняется. Эти холодильники являются последними версиями стиля, который в течение многих лет производился в Мексике.

В здании 3 строится еще одна сборочная линия для производства новой посудомоечной машины из нержавеющей стали, начиная с начала 2013 года. Здание 1 получает сборочную линию для производства модных стиральных машин с фронтальной загрузкой и подходящих сушилок, которыми так очарованы американцы; GE никогда раньше не производила их в Соединенных Штатах. А в Appliance Park уже есть новые предприятия по производству пластмассы для изготовления деталей для этих приборов, в том числе таких простых предметов, как проволочные решетки с пластиковым покрытием, которые используются в посудомоечных машинах.

В разгар этого возрождения Иммельт сделал поразительное заявление. В марте в Harvard Business Review он заявил, что аутсорсинг «быстро устаревает как бизнес-модель для GE Appliances.Всего через четыре года после того, как он попытался продать Appliance Park, полагая, что это пережиток эпохи, которую превзошла GE, он тратит около 800 миллионов долларов, чтобы вернуть это место к жизни. «Я не делаю этого, потому что занимаюсь благотворительностью», — сказал он на публичном мероприятии в сентябре. «Я делаю это, потому что думаю, что мы можем сделать это здесь и заработать больше денег».

Иммельт не просто изменил курс; он делает пируэт.

Что случилось? Всего пять лет назад, не говоря уже о 10 или 20 летах назад, неоспоримая логика мировой экономики заключалась в том, что в Соединенных Штатах нельзя было производить ничего, кроме гамбургера из фаст-фуда.Теперь генеральный директор ведущей американской промышленной компании говорит, что не Appliance Park устарел, а офшоринг.

Почему в Appliance Park вдруг появилась неотразимая экономическая выгода строить не только посудомоечные машины, но и стойки для посудомоечных машин?

В 1960-х годах, когда мир потребительских товаров, в котором мы сейчас живем, переживал бум, экономист из Гарварда Рэймонд Вернон изложил свою теорию жизненного цикла этих продуктов, теорию, которая с поразительной дальновидностью предсказала глобальное производство товаров через 20 лет. позже.Вернон писал, что у США будет преимущество в производстве новых дорогостоящих продуктов благодаря их богатству и технологическому совершенству; Поначалу инженерам, сборщикам и маркетологам имело смысл работать в непосредственной близости — друг к другу и к потребителям — чтобы лучше получать быструю обратную связь и соответствующим образом корректировать дизайн и производство продукта. По мере роста рынка и стандартизации продукта производство распространялось на другие богатые страны, и возникали конкуренты. И затем, в конце концов, когда продукт полностью созреет, его производство переместится из богатых стран в страны с низкой заработной платой.В условиях усиливающейся конкуренции стоимость станет преобладающей проблемой, и, поскольку производство и маркетинг продукта были хорошо изучены, больше не было причин производить его в США.

Теория Вернона подтверждалась снова и снова на протяжении многих лет. Например, компания Amana представила первую настольную микроволновую печь Radarange, изготовленную в Амане, штат Айова, в 1967 году по цене 495 долларов. Сегодня вы можете купить микроволновую печь в Walmart за 49 долларов (эквивалент 7 долларов за микроволновую печь 1967 года) — и почти все, что вы там увидите, самых разных марок и моделей, были доставлены откуда-то из страны. почасовая заработная плата исторически измерялась в центах, а не в долларах.

Аутсорсинг, по словам Джеффри Иммельта, быстро «устаревает как бизнес-модель для GE Appliances».

Но начиная с конца 1990-х произошло нечто, что, казалось, замкнуло этот цикл. К тому времени низкооплачиваемые китайские рабочие наводнили мировой рынок. (Даже в 2000 году типичный китайский фабричный рабочий зарабатывал 52 цента в час. Вы могли нанять 20 или 30 рабочих за границей по цене одного в Appliance Park.) А достижения в области коммуникаций и информационных технологий, наряду с продолжающейся либерализацией торговли, убедили многие компании, которые они могли сразу же перейти к последней части цикла Вернона: оказалось, что глобализованное производство стало «бесшовным».«Не было никаких причин, по которым дизайн и маркетинг не могли бы осуществляться в одной стране, а производство с самого начала осуществлялось за полмира.

Вы можете увидеть этот сдвиг в данных о рабочих местах в Америке. Пик рабочих мест в обрабатывающей промышленности пришелся на 1979 год и составил 19,6 миллиона человек. Они медленно снижались в течение следующих 20 лет — за это время влияние офшоринга и постоянного внедрения трудосберегающих технологий было почти компенсировано растущим спросом и постоянным появлением новых товаров, произведенных в Америке. Но с 2000 года эти рабочие места резко сократились.В период с 2000 по 2010 год страна теряла рабочие места на фабриках в семь раз быстрее, чем в период с 1980 по 2000 год. легко уволить. В период между их спадом в январе 2010 года и сентябрем 2012 года на фабриках было создано всего 500 000 рабочих мест — ничтожная часть из почти 6 миллионов, которые были потеряны в нулевые. И большая часть этого увеличения, на первый взгляд, может показаться не чем иным, как естественным (но, в конечном счете, ограниченным) возвращением некоторых рабочих мест, утраченных в ходе самой рецессии.

Тем не менее, то, что происходит в GE и других частях американского производства, говорит о другой и более оптимистичной истории, которая предполагает, что кривизна производственного цикла Вернона может снова измениться, на этот раз таким образом, что это может принести пользу промышленности США, а экономика США, весьма существенно в ближайшие годы.

Водонагреватель GeoSpring — тот, который только что вернулся домой в Луисвилл из Китая — немного похож на R2‑D2, робота из «Звездных войн» , хотя выше и тоньше. У него длинное серое тело и короткая верхняя часть — мозги — серого или ярко-красного цвета с сенсорной панелью управления.

Волшебство кроется в этой голове: GE установила там небольшой тепловой насос, и GeoSpring забирает окружающее тепло из воздуха, чтобы помочь нагреть воду. В результате GeoSpring потребляет примерно на 60% меньше электроэнергии, чем обычный водонагреватель. (Вы также можете управлять им с помощью iPhone.)

GeoSpring — это тот продукт, который, как мы привыкли ожидать, будет доставлен на лодке из Китая — не более чем изогнутый стальной прокат, несколько труб и нагревательных элементов, печатная плата, слой краски и картонная коробка.И в течение первых двух с половиной лет, когда GE продавала GeoSpring, это именно то, откуда она взялась.

В Appliance Park эта модель производства — разработанная дома, произведенная за границей — уже много лет является стандартной. Для GeoSpring это казалось одновременно и победой, и уязвимостью. GeoSpring — это инновационный продукт в зрелой категории, а морская добыча с самого начала обеспечивала значительную экономию средств. Но делать это в Китае также означало риск того, что его могут подделать.Итак, в 2009 году, пока они внедряли его, ребята из Appliance Park просчитывали, как доставить его домой.

Уже тогда в центре внимания оказались изменения в мировой экономике, которые сделали это больше, чем просто упражнение — изменения, которые продолжаются и по сей день.

  • Цены на нефть в три раза выше, чем в 2000 году, поэтому топливо для грузовых судов сейчас намного дороже, чем тогда.
  • Бум добычи природного газа в США резко снизил стоимость эксплуатации такого энергоемкого предприятия, как фабрика у себя дома.(Сейчас природный газ в Азии стоит в четыре раза дороже, чем в США.)
  • В долларах заработная плата в Китае примерно в пять раз выше, чем в 2000 году, и ожидается, что она будет расти на 18 % в год.
  • Американские профсоюзы меняют свои приоритеты. Профсоюз Appliance Park в 70-х и 80-х годах был настолько раздробленным, что это место стало известно как «Страйк-Сити». Тот же профсоюз согласился на двухуровневую шкалу заработной платы в 2005 году, и сегодня 70 % рабочих мест приходится на более низкий уровень, который начинается с чуть более 13 долларов США.50 в час, почти на 8 долларов меньше, чем раньше.
  • Производительность труда в США продолжает свой долгий путь вверх, а это означает, что затраты на рабочую силу становятся все меньше и меньше в общей стоимости готовой продукции. Вы просто больше не сможете экономить много денег в погоне за зарплатой.

Столько всего изменилось, что руководители GE пришли к выводу, что GeoSpring можно выгодно производить в Appliance Park без увеличения цены на водонагреватель. «Сначала мы сказали: «Давайте просто вернем его сюда и создадим точно такой же», — говорит Кевин Нолан, вице-президент по технологиям GE Appliances.

Но вскоре обнаружилась проблема. GE не производила водонагреватели в Соединенных Штатах уже несколько десятилетий. Все последние годы компания устанавливала водонагреватели в американских гаражах и подвалах, она потеряла представление о том, как их производить.

В частности, у GeoSpring, по словам Нолана, «много медных трубок в верхней части». Рабочие на сборочном конвейере «должны прокладывать трубы, паять — сваривать — чтобы герметизировать стыки. То, как спроектирована эта трубка, действительно влияет на то, насколько сложно или легко спаять соединения.И то, насколько тяжело или легко паять, влияет на качество, конечно. И качество этих сварных швов буквально соответствует качеству водонагревателя». Хотя GeoSpring задумывался, проектировался, продавался и управлялся из Луисвилля, он был произведен в Китае, и, как говорит Нолан, «у нас действительно не было связи с конвейером там».

Чтобы подготовиться к производству GeoSpring в Appliance Park, в январе 2010 года GE оборудовала помещение на заводском этаже Здания 2 для проектирования новой сборочной линии.С 1998 года в корпусе 2 не производилось никакой продукции. Там все еще стояла сборочная линия старой линейки GE; после вражды с профсоюзными работниками эта линия была остановлена ​​так внезапно, что команда GeoSpring обнаружила готовые дверцы печи, все еще свисающие с конвейеров на высоте 30 футов. Проект GeoSpring имел более коллегиальный тон. В «большой комнате» были назначены инженеры-конструкторы, а также инженеры-технологи, линейные рабочие, сотрудники отдела маркетинга и продаж — никаких трений между руководством и рабочими, просто группа людей с разными точками зрения, решающая важную проблему.

«Мы поставили водонагреватель в комнату, и первое, что [группа] сказала нам, было: «Это просто беспорядок», — вспоминает Нолан. Не продукт, а дизайн. «С точки зрения технологичности это было ужасно».

GeoSpring страдал от высокотехнологичной версии «синдрома IKEA». Его было так сложно собрать, что никто в большой комнате не захотел это делать. Вместо этого они переделали его. Команда исключила 1 из каждых 5 частей. Это сократило стоимость материалов на 25 процентов.Это устранило путаницу труб, которые нельзя было легко сварить. Принимая во внимание рабочих, которые должны были бы собрать водонагреватель, — фактически, имея этих рабочих прямо за столом, просматривая проект по мере его рисования, — команда сократила рабочее время, необходимое для сборки водонагревателя, с 10 часов. в Китае до двух часов в Луисвилле.

В конце концов, говорит Нолан, ни одна часть не была одинаковой.

Итак, на пути от дешевой китайской фабрики к дорогой фабрике в Кентукки с GeoSpring произошла забавная вещь: стоимость материалов снизилась.Труд, необходимый для его изготовления, уменьшился. Качество поднялось. Даже энергоэффективность выросла.

GE не могла просто прикрепить розничную наклейку к «цене в Китае». Это превзошло эту цену почти на 20 процентов. Произведенный в Китае GeoSpring стоил 1599 долларов. Произведенный в Луисвилле GeoSpring продается по цене 1299 долларов.

Время выхода на рынок также значительно сократилось. Раньше доставка водонагревателей GeoSpring с завода до розничных продавцов в США занимала пять недель — четыре недели на корабле из Китая и одна неделя на таможенном досмотре.Сегодня водонагреватели, а также посудомоечные машины и холодильники перемещаются прямо из производственных зданий на склад Appliance Park, откуда они могут быть доставлены в Lowe’s и Home Depot. Общее время от завода до склада: 30 минут.

В течение многих лет слишком много американских компаний относились к фактическому производству своей продукции как к второстепенной — универсальной, взаимозаменяемой, относительно малоценной части своего бизнеса. Если вы достаточно подробно описали предмет — если вы создали хороший дизайн и ваши рисунки были точными; если вы наняли дешевую фабрику и проверили ее качество — какая разница, на каком языке говорят фабричные рабочие?

Теоретически это звучало хорошо.На практике это было похоже на написание кулинарной книги без готовки.

Сейчас Лу Лензи возглавляет дизайн всей бытовой техники GE с командой из 25 человек. Но в течение многих лет он работал в Thomson Consumer Electronics, которая производила небольшие бытовые приборы — телевизоры, DVD-плееры, телефоны — с логотипом GE на них. Thomson был аутсорсинговым магазином. Он проектировал вещи, а затем нанимал фабрики, чтобы производить большую часть этих вещей. Цена была тем, что имело значение.

«В чем мы ошибались, так это в том, что кто угодно может собрать посудомоечную машину», — говорит Ленци.«Мы думали: «Мы займемся проектированием, мы займемся маркетингом, а производство станет черным ящиком». Но есть неотъемлемое понимание, которое исчезает, когда вы переносите производство. И ты никогда не получишь его обратно».

Это происходит медленно. Когда вы впервые отправляете тостер или водонагреватель на зарубежную фабрику, вы знаете, как они сделаны. Вы просто делали это — вчера, в прошлом месяце, в прошлом квартале. Но по мере того, как меняются продукты, развиваются технологии, проходят годы, когда вы меняете фабрики в погоне за снижением затрат на рабочую силу, разрыв между людьми, придумывающими продукты, и людьми, которые их производят, становится огромным, как Тихий океан.

По словам Ленци, умные американские компании только сейчас осознали, что, когда вы отдаете производство продуктов на аутсорсинг, «весь ваш бизнес идет на аутсорсинг». В связи с этим возникает тревожная, но в то же время захватывающая перспектива: офшоринговая лихорадка последнего десятилетия или более — одно из характерных экономических событий нашего времени — могла быть ошибкой.

Бизнес-практика склонна к причудам, и, оглядываясь назад, ажиотаж в отношении оффшорной добычи 10 или 15 лет назад выглядит несколько экстремально.Расстояние через Тихий океан было таким же широким, как и сейчас, и скорость грузовых судов была такой же низкой. Многие очень веские причины вернуть фабрики в США сегодня были в первую очередь сильными аргументами против офшоринга.

10 или 15 лет назад было важно внедрять инновации и защищать инновации. Тогда также было важно, чтобы дизайнеры, инженеры и сборщики общались друг с другом. То, что компании в течение последних двух десятилетий игнорировали эти вещи, просто показывает силу цены даже для людей, которые должны иметь более широкое представление.

«В офшоринге был стадный менталитет. И была какая-то ерунда». Многие из самых больших затрат были скрыты.

Гарри Мозер, инженер, получивший образование в Массачусетском технологическом институте, десятилетиями руководил бизнесом по производству станков. После выхода на пенсию в 2010 году он основал организацию под названием Reshoring Initiative, чтобы помочь компаниям оценить, где производить свою продукцию. «На наш взгляд, — говорит Мозер, — около 60 % компаний, перенесших производство за границу, на самом деле не занимались расчетами.Они смотрели только на оплату труда — они не смотрели на скрытые затраты». Мозер считает, что около четверти того, что производится за пределами США, может быть более прибыльно произведено дома.

«При офшоринге существовал стадный менталитет, — говорит Джон Шук, эксперт по производству и генеральный директор Института бережливого производства в Кембридже, штат Массачусетс. «И была какая-то ерунда. Но это также была неспособность увидеть общие затраты — инженеры в США и заводские менеджеры в Китае, которые не могут разговаривать друг с другом; управленческие часы и деньги, летящие в Азию, чтобы выяснить, почему качество, которого они хотели, не было обеспечено.Цена всего этого огромна».

Но многие из этих скрытых расходов приходят позже. При первом взгляде на дешевое производство легко не заметить медленную потерю собственных навыков, постепенную гомогенизацию ваших продуктов, снижение качества и упадок инноваций. И легко предположить, что глобально распределенное производство будет работать более гладко, чем это часто бывает на практике: каким бы сильным ни было планирование, некоторые из этих транспортных контейнеров будут открыты, чтобы обнаружить поврежденные или некачественные товары, а некоторые из них не будут иметь количество или разнообразие товаров, которые нужны компании в данный момент.«Все, что вам нужно, это пару раз нанять один или два Боинга 747, чтобы доставить товар сюда в спешке, — говорит Шук, — и вы потеряете эти сбережения».

Томас Мейор, старший советник Booz & Company, специализирующийся на производственной стратегии, говорит, что в отрасли за отраслью он наблюдает ту же переоценку, что и GE. Когда его спросили о ценности первоначального оффшорного ажиотажа, Мэр смеется.

«Двенадцать лет назад я видел, как многие советы директоров и топ-менеджеры говорили: «Через три года я буду закупать товары на 4 миллиарда долларов в Китае.Иди придумай, как это осуществить». С самого начала одной из целей было просто закрепиться на китайском рынке. И для многих компаний это имело смысл, по крайней мере, до некоторой степени. «Но если вы нажмете на их 90 201 сбережения 90 202  за счет поставок из Китая для Северной Америки, я получаю такие истории, как «О, я спрашивал об этом шесть месяцев назад». Над этим работали пять финансистов, и они не смогли найти никаких сбережений». В конце концов они говорят: «Если бы мы делали это для США.S. рынке, нам никогда не следовало идти в Китай ».

GE не единственная, кто переносит производство многих своих продуктов обратно в США. Whirlpool вернула производство миксеров из Китая в Огайо, Otis вернула производство лифтов из Мексики в Южную Каролину, даже Wham-O вернула изготовление фрисби из Китая в Калифорнию. В мае Boston Company опубликовала статью о том, как инвесторы могут извлечь выгоду из американского рынка.С. заводское возрождение. ISI Group, инвестиционно-исследовательская компания, в августе опубликовала 98-страничный отчет, в котором перечислила причины восстановления сильного промышленного сектора США. Нэнси Лазар, соавтор отчета ISI Group, говорит: «Это начало возрождения производства. Я говорю это с 2009 года. Даже промышленные компании говорили мне, что я сумасшедший. Почему мне говорят, что я сумасшедший? Потому что последние 15 или 20 лет они вывозили заводы за пределы США.

Одной из причин является переоценка затрат в последние годы, а другой — конкурентное преимущество сохранения производства в США.Но сегодняшняя логика оншоринга идет еще дальше и отчасти обусловлена ​​вновь обретенной нетерпеливостью самого цикла продукта.

Всего несколько лет назад предполагалось, что дизайн новой плиты или холодильника рассчитан на семь лет. Теперь, говорит Лу Лензи, менеджеры GE считают, что ни одна модель не будет работать дольше двух-трех лет. Это явление не ограничивается ГЭ. Лихорадочный цикл инноваций и новых продуктов, любимых в мире электроники, заразил все категории потребителей.Продукты, которые когда-то казались зрелыми, — от плит до поздравительных открыток — обновляются с помощью дешевых компьютерных технологий. И жизненный цикл продукта ускоряется — многие товары уступают место «умным» версиям каждые пару лет или быстрее.

Фабрикам нужно время, чтобы приспособиться к новому продукту, новому дизайну. Они сталкиваются с кривой обучения. Но модели с пробегом всего пару лет устаревают, как только конвейер начинает гудеть. Это также затрудняет использование удаленных фабрик, даже если они дешевы.

На самом деле это уже не мамин холодильник. Самый дорогой холодильник с французской дверью, производимый в Appliance Park, продается по цене 3099 долларов. Его автоматический кран для воды уникален, и он освещен внутри 10 утопленными светодиодными лампочками, которые почти не потребляют энергии, почти не выделяют тепла и никогда не перегорают.

Добавление высокотехнологичных компонентов к предметам повседневного обихода усложняет производство, а это означает, что производство в США более привлекательно не только потому, что производители теперь имеют больше запатентованных технологий, которые нужно защищать, но и потому, что американские рабочие в среднем более квалифицированы, чем их китайские аналоги. И короткий скачок от одного поколения продукта к другому делает алхимию между инженерами, маркетологами и заводскими рабочими еще более важной.

Одно из ключевых отличий между экономикой США сегодня и экономикой 15–20 лет назад — это условия труда: не только заработная плата на фабриках, но и степень гибкости, проявляемая профсоюзами и рабочими. Многие наблюдатели сказали бы, что эти изменения отражают потерю власти и влияния со стороны рабочих, и они были бы правы. Но руководство, лучше осведомленное об опасностях офшоринга, также пытается создать другую (и лучшую) фабричную среду.Почасовые сотрудники все чаще участвуют в принятии решений на рабочем месте способами, которые больше похожи на то, что вы найдете в технологических компаниях.

В конце 2008 года Дирк Боуман и Рич Кальварузо, менеджеры по производству Appliance Park, стремились встряхнуть это место, отчаянно пытаясь сохранить актуальность. Боуман наблюдает за всем производством в Appliance Park. Он пришел туда 29 лет назад, сразу после окончания колледжа, мастером второй смены на линии посудомойки. Кальварузо много лет работал на производстве в GE, а теперь помогает другим людям в Appliance Park изобретать, а затем заново изобретать их работу на сборочных линиях.

«Очередь за посудомоечной машиной была очень длинной, — говорит Боумен. «Он прошел от задней части завода к фронту и обратно. Было очень громко. Это было очень дорого — каждый оператор был окружен запчастями, много инвентаря. Это была командно-административная операция». Это был вид операций, в которых китайские компании могли легко превзойти конкурентов, и американские заводские менеджеры были рады передать их на аутсорсинг.

И Боумен, и Кальварузо кое-что знали о методах «бережливого производства» — стиле управления заводом, изобретенном Toyota, при котором каждый имеет право голоса в критике и улучшении способов выполнения работы, уделяя особое внимание устранению отходов.Бережливое управление — не новая концепция, но за исключением автомобилестроения, она не получила широкого распространения в Соединенных Штатах. Это требует открытого, коллегиального и неуклонно самокритичного мышления как среди рабочих, так и среди боссов — мышления, которое трудно создать и поддерживать.

Проще говоря, сборочная линия — это способ соединения деталей для изготовления продукта; Бережливое производство — это способ собрать сборочную линию таким образом, чтобы работа была максимально простой и эффективной.

«Мы подумали: «Нужно попробовать что-то новое», — говорит Боуман.«Мы должны быть конкурентоспособными». Кальварузо собрал группу, в которую вошли работники с почасовой оплатой, и попросил ее полностью переосмыслить сборку посудомоечных машин. Группе была дана важнейшая гарантия: независимо от эффективности, которую она создала, «никто не потеряет работу из-за бережливого производства».

Итак, команда посудомойщиков переделала собственную сборочную линию. Это устранило 35 процентов рабочей силы.

Что случилось с рабочими, которые больше не нужны для сборки посудомоечных машин? Боуман и Кальварузо создали еще одну команду и попросили их выбрать деталь для посудомоечной машины, по их мнению, Appliance Park снова должна была производить сама. Команда выбрала верхнюю панель двери — производители бытовой техники называют ее «накладкой посудомоечной машины». Это часть, которую вы берете, чтобы открывать и закрывать посудомоечную машину, где находятся все элементы управления и кнопки. Если вы пользуетесь посудомоечной машиной, вы прикасаетесь к накладке.

«Накладка — это деталь с высоким уровнем взаимодействия с потребителем», — говорит Боуман. «Мы хотели контролировать качество. Мы можем доставить его более легко прямо здесь. И мы действительно думали, что сможем сделать это дешевле». И теперь они делают.

Так начинается цикл аутсорсинга.Как только вы начинаете делать сам продукт, вам не терпится сделать и детали.

Первоначальная модернизация сборочной линии посудомоечной машины была примитивной версией бережливого производства. Полноценная, сложная версия распространилась по Appliance Park, в работу инженеров, дизайнеров, продавцов, боссов. Другая команда взяла дизайн новой посудомоечной машины в комнату и разобрала ее. По первоначальной задумке дверь имела четыре видимых винта. Маркетологи из команды хотели, чтобы на дверце не было видно винтов — они хотели, чтобы она была гладкой, как iPhone.Операторам понравилась эта идея — четыре винта — это много конвейерной работы. Инженеры и дизайнеры придумали конструкцию, которая скрепляет дверь одним скрытым винтом и стержнем.

«Сборка проще», — говорит Кальварузо. “Это дешевле. А посадка, ощущения и отделка стали лучше».

Если люди, разрабатывающие посудомоечные машины, сидят за своими столами в одном здании, а люди, которые продают их розничным торговцам и потребителям, сидят за своими столами в другом здании, а люди, которые производят посудомоечные машины, находятся в другой стране и говорят на другом язык — вы никогда не понимаете, что четыре винта должны исчезнуть, не говоря уже о том, чтобы придумать способ, которым они могут.История о четырех исчезающих винтах на дверце посудомоечной машины — вот почему Джеффри Иммельт осмелился потратить 800 миллионов долларов, чтобы вернуть Appliance Park к жизни.

На публичном мероприятии в сентябре Иммельт заснял уроки нового парка техники. «Я думаю, что эра дешевой рабочей силы в основном закончилась», — сказал он. «Люди, которые просто гоняются за тем, что они считают сегодня дешевой рабочей силой, — это вчерашний сценарий».

GE заново открывает для себя, что то, как вы управляете фабрикой, само по себе является технологией.Ваша фабрика — это на самом деле лаборатория, и исследования и разработки, которые могут там проводиться, если вы обратите на это внимание, стоят гораздо больше, чем экономия на дешевой рабочей силе на чужой фабрике.

Аутсорсинг и исчезновение рабочих мест на фабриках в США были результатом того, что часто казалось непреодолимыми рыночными силами, но они также были результатом индивидуальных решений, фабрика за фабрикой, таблица за таблицей, компания за компанией.

Appliance Park завершится в этом году с 3600 почасовыми сотрудниками — на 1700 больше, чем в прошлом году, т. е. больше чем на 90 %. На объекте не было такого количества сборщиков за последние десять лет. С 2009 года GE также наняла 500 новых дизайнеров и инженеров для поддержки нового производства.

Подразделение бытовой техники GE приносит 5 миллиардов долларов в бизнесе, и сегодня 55 % этого дохода приходится на продукты, произведенные в Соединенных Штатах. К концу 2014 года GE ожидает, что 75 % доходов от продаж бытовой техники будет приходиться на товары американского производства, такие как посудомоечные машины, водонагреватели и холодильники, и компания ожидает, что ее объемы продаж будут расти по мере оживления рынка жилья.

То, что происходит на заводах по всей территории США, — это не просто отказ от многолетнего аутсорсинга. Если когда-то было стремление вытеснить почти все фабрики за границу, то их возвращение происходит более осторожно; многие вещи никогда не возвращаются. У Леви Страусса было более 60 домашних джинсовых растений; сегодня она заключает контракты с 16 и не владеет ни одной, и трудно представить, что фабрики по производству одежды для массового рынка когда-либо вернутся в значительном количестве — работа слишком примитивна.

Когда-то компания Appliance Park использовала тысячи рабочих для изготовления почти каждой части каждого прибора; сегодня каждый компонент, который GE решает производить в Луисвилле, возвращается домой только после тщательного расчета, который уравновешивает качество, стоимость, навыки и скорость.Appliance Park хочет производить свои собственные корзины для посудомоечных машин, потому что это возможно, и потому что корзина является важной частью опыта использования посудомоечной машины для клиентов. Но Appliance Park, скорее всего, никогда больше не будет производить свои собственные компрессоры или двигатели, а также не собирается строить завод по травлению микрочипов.

И, конечно же, занятость в обрабатывающей промышленности никогда больше не будет занимать такое центральное место в экономике США, как это было в 1960-х и 1970-х годах — одно только повышение производительности труда гарантирует это. Еще в 60-х Appliance Park выпускал 250 000 приборов в месяц.Сборочные линии там сегодня выпускают почти столько же — самое большее на одну треть рабочих.

Все это говорит о том, что крупные фабрики способны создавать вокруг себя более крупную экономику — они обладают «эффектом мультипликатора», выражаясь экономическим языком. Компания Revere Plastics Systems, один из поставщиков GE, открыла новую фабрику всего в 20 минутах езды к северу от Appliance Park, через реку Огайо в штате Индиана, и на ней работают 195 человек в три смены круглосуточно. Возрождение производства, которое сейчас происходит, само по себе не решит кризис рабочих мест, но может расширить экономику и помочь восстановить возможности и навыки, которые были утеряны за последнее десятилетие или более.

Возможно, лет через пять все рухнет — что возвращение рабочих мест на фабрике будет временной вспышкой, что Appliance Park закроют. (В конце концов, деловая практика склонна к причудам.)

Но это маловероятно. Возвращение рабочих мест в Appliance Park решает проблему. Это вызывает волну свежих инноваций в бытовой технике GE — каждая крупная линейка бытовой техники была переработана или будет переработана в ближайшие два года — и опыт перепроектирования «больших помещений», в котором участвует целая команда, сам по себе вдохновляет на дальнейшие, более быстрые достижения. .

На самом деле инсорсинг решает целый букет проблем — упрощает транспортировку; это дает людям уверенность в конкурентной безопасности их идей; это позволяет компаниям управлять затратами с реальной прозрачностью и близко к дому; это означает, что компания может быть настолько проворной, насколько ей хочется, потому что Тихий океан не стоит на пути доставки нужного продукта нужному покупателю.

Многие решения об офшоринге основывались на единственной цели — дешевой рабочей силе. На самом деле рабочая сила была настолько дешевой, что покрывала множество грехов в других областях.Подход к возвращению рабочих мест был гораздо более продуманным. Рабочие места возвращаются не по одной простой причине, а по многим взаимосвязанным причинам — это означает, что они не исчезнут снова, когда изменится один элемент бизнеса или экономики.

Впервые опубликовано в The Atlantic. Также на нашем сестринском сайте:

Праздничная истерия может привести к финансовому обрыву 

Почему до первого в мире спортсмена, заработавшего миллиард долларов, осталось всего несколько лет

Если потребители в США так счастливы, почему бизнес такой несчастный?

Инсорсинговый бум — Атлантика

На протяжении большей части последнего десятилетия легендарный Appliance Park компании General Electric в Луисвилле, штат Кентукки, больше походил не на памятник американскому промышленному мастерству, а на памятник ему.

Сам масштаб этого места, казалось, подчеркивал его неуместность. Шесть фабричных зданий, каждое размером с большой пригородный торговый центр, аккуратно выстроены в ряд. Парковка перед ними имеет длину в милю и имеет собственный светофор, построенный для контроля хаоса, который когда-то сопровождал пересменку. Но в 2011 году в Appliance Park работало и десятой части того, что было в период его расцвета. Подавляющее большинство мест на участке были пусты; светофоры выглядели заброшенными.

В 1951 году, когда General Electric проектировала промышленный парк, амбиции компании были такими же большими, как и само место; GE построила не столько завод бытовой техники, сколько город бытовой техники. Пять из шести фабричных зданий были частью первоначального плана, и вначале в Appliance Park была специальная электростанция, собственная пожарная часть и первый компьютер, когда-либо использовавшийся на фабрике. Объект был настолько большим, что получил собственный почтовый индекс (40225). Это была штаб-квартира подразделения бытовой техники GE, а также место, где производилась почти вся бытовая техника.

К 1955 году в Appliance Park работало 16 000 человек. К 1960-м годам было построено шестое здание, профсоюзы производили 60 000 приборов в неделю, а комплекс способствовал взрывному развитию потребительской экономики США.

Последующая арка знакома. Занятость продолжала расти в течение 60-х годов, но достигла пика в 23 000 в 1973 году, через 20 лет после открытия предприятия. К 1984 году в Appliance Park было меньше сотрудников, чем в 1955 году. В разгар трудовых споров в начале 90-х культовый генеральный директор GE Джек Уэлч предложил закрыть компанию к 2003 году.Нынешний генеральный директор GE Джеффри Иммельт пытался продать весь бизнес по производству бытовой техники, включая Appliance Park, в 2008 году, но, когда экономика пошла на спад, никто не стал его брать. В 2011 году число сотрудников, работающих по табелю учета рабочего времени — людей, которые производят бытовую технику, — сократилось до 1863 человек. К тому времени Appliance Park находился в упадке вдвое дольше, чем рос.

Однако в этом году начало происходить что-то любопытное и вселяющее надежду, нечто, что нельзя объяснить просто отступлением Великой рецессии, а вместе с ней и циклическим возвращением недавно уволенных рабочих.10 февраля компания Appliance Park открыла совершенно новую сборочную линию в здании 2, которая в основном не работала в течение 14 лет, для производства передовых водонагревателей с низким энергопотреблением. Это была первая новая сборочная линия в Appliance Park за 55 лет, и водонагреватели, которые она начала производить, ранее производились для GE на китайском контрактном заводе.

20 марта, всего 39 дней спустя, Appliance Park открыл вторую новую сборочную линию, на этот раз в корпусе 5, для производства новых высокотехнологичных холодильников с французской дверью. Топовая модель может определять размер контейнера, который вы помещаете под патрубок очищенной воды, и автоматически перекрывает кран, когда контейнер наполняется. Эти холодильники являются последними версиями стиля, который в течение многих лет производился в Мексике.

В Здании 3 строится еще одна сборочная линия для производства новой посудомоечной машины из нержавеющей стали, которая начнется в начале 2013 года. В здании 1 появится сборочная линия для производства модных стиральных машин с фронтальной загрузкой и соответствующих им сушилок, в которые так влюблены американцы; GE никогда раньше не производила их в Соединенных Штатах. А в Appliance Park уже есть новые предприятия по производству пластмассы для изготовления деталей для этих приборов, в том числе таких простых предметов, как проволочные решетки с пластиковым покрытием, которые используются в посудомоечных машинах.

В разгар этого возрождения Иммельт сделал поразительное заявление. В статье Harvard Business Review в марте он заявил, что аутсорсинг «быстро устаревает как бизнес-модель для GE Appliances». Всего через четыре года после того, как он попытался продать Appliance Park, полагая, что это пережиток эпохи, которую преодолела GE, он потратил около 800 миллионов долларов, чтобы вернуть это место к жизни. «Я не делаю этого, потому что занимаюсь благотворительностью», — сказал он на публичном мероприятии в сентябре.«Я делаю это, потому что думаю, что мы можем сделать это здесь и заработать больше денег».

Иммельт не просто изменил курс; он делает пируэт.

Что случилось? Всего пять лет назад, не говоря уже о 10 или 20 летах назад, неоспоримая логика мировой экономики заключалась в том, что в Соединенных Штатах нельзя было производить ничего, кроме гамбургера из фаст-фуда. Теперь генеральный директор ведущей американской промышленной компании говорит, что не Appliance Park устарел, а офшоринг.

Почему в Appliance Park вдруг появилась неотразимая экономическая выгода строить не только посудомоечные машины, но и стойки для посудомоечных машин?

В 1960-х годах, когда мир потребительских товаров, в котором мы сейчас живем, переживал бум, экономист из Гарварда Рэймонд Вернон изложил свою теорию жизненного цикла этих продуктов, теорию, которая с поразительной дальновидностью предсказала глобальное производство товаров через 20 лет. позже.Вернон писал, что у США будет преимущество в производстве новых дорогостоящих продуктов благодаря их богатству и технологическому совершенству; Поначалу инженерам, сборщикам и маркетологам имело смысл работать в непосредственной близости — друг к другу и к потребителям — чтобы лучше получать быструю обратную связь и соответствующим образом корректировать дизайн и производство продукта. По мере роста рынка и стандартизации продукта производство распространялось на другие богатые страны, и возникали конкуренты. И затем, в конце концов, когда продукт полностью созреет, его производство переместится из богатых стран в страны с низкой заработной платой.В условиях усиливающейся конкуренции стоимость станет преобладающей проблемой, и, поскольку производство и маркетинг продукта были хорошо изучены, больше не было причин производить его в США.

Теория Вернона подтверждалась снова и снова на протяжении многих лет. Например, компания Amana представила первую настольную микроволновую печь Radarange, изготовленную в Амане, штат Айова, в 1967 году по цене 495 долларов. Сегодня вы можете купить микроволновую печь в Walmart за 49 долларов (эквивалент 7 долларов за микроволновую печь 1967 года) — и почти все, что вы там увидите, самых разных марок и моделей, были доставлены откуда-то из страны. почасовая заработная плата исторически измерялась в центах, а не в долларах.

Аутсорсинг, по словам Джеффри Иммельта, быстро «устаревает как бизнес-модель для GE Appliances».

Но начиная с конца 1990-х произошло нечто, что, казалось, замкнуло этот цикл. К тому времени низкооплачиваемые китайские рабочие наводнили мировой рынок. (Даже в 2000 году типичный китайский фабричный рабочий зарабатывал 52 цента в час. Вы могли нанять 20 или 30 рабочих за границей по цене одного в Appliance Park.) А достижения в области коммуникаций и информационных технологий, наряду с продолжающейся либерализацией торговли, убедили многие компании, которые они могли сразу же перейти к последней части цикла Вернона: оказалось, что глобализованное производство стало «бесшовным». «Не было никаких причин, по которым дизайн и маркетинг не могли бы осуществляться в одной стране, а производство с самого начала осуществлялось за полмира.

Вы можете увидеть этот сдвиг в данных о рабочих местах в Америке. Пик рабочих мест в обрабатывающей промышленности пришелся на 1979 год и составил 19,6 миллиона человек. Они медленно снижались в течение следующих 20 лет — за это время влияние офшоринга и постоянного внедрения трудосберегающих технологий было почти компенсировано растущим спросом и постоянным появлением новых товаров, произведенных в Америке. Но с 2000 года эти рабочие места резко сократились.В период с 2000 по 2010 год страна теряла рабочие места на фабриках в семь раз быстрее, чем в период с 1980 по 2000 год. легко уволить. В период между их спадом в январе 2010 года и сентябрем 2012 года на фабриках было создано всего 500 000 рабочих мест — ничтожная часть из почти 6 миллионов, которые были потеряны в нулевые. И большая часть этого увеличения, на первый взгляд, может показаться не чем иным, как естественным (но, в конечном счете, ограниченным) возвращением некоторых рабочих мест, утраченных в ходе самой рецессии.

Тем не менее, то, что происходит в GE и других частях американского производства, говорит о другой и более оптимистичной истории, которая предполагает, что кривизна производственного цикла Вернона может снова измениться, на этот раз таким образом, что это может принести пользу промышленности США, а экономика США, весьма существенно в ближайшие годы.

Водонагреватель GeoSpring — тот, который только что вернулся домой в Луисвилл из Китая — немного похож на R2‑D2, робота из «Звездных войн» , хотя выше и стройнее.У него длинное серое тело и короткая верхняя часть — мозги — серого или ярко-красного цвета с сенсорной панелью управления.

Волшебство кроется в этой голове: GE установила там небольшой тепловой насос, и GeoSpring забирает окружающее тепло из воздуха, чтобы помочь нагреть воду. В результате GeoSpring потребляет примерно на 60% меньше электроэнергии, чем обычный водонагреватель. (Вы также можете управлять им с помощью iPhone.)

GeoSpring — это тот продукт, который, как мы привыкли ожидать, будет доставлен на лодке из Китая — не более чем изогнутый стальной прокат, несколько труб и нагревательных элементов, печатная плата, слой краски и картонная коробка. И в течение первых двух с половиной лет, когда GE продавала GeoSpring, это именно то, откуда она взялась.

В Appliance Park эта модель производства — разработанная дома, произведенная за границей — уже много лет является стандартной. Для GeoSpring это казалось одновременно и победой, и уязвимостью. GeoSpring — это инновационный продукт в зрелой категории, а морская добыча с самого начала обеспечивала значительную экономию средств. Но делать это в Китае также означало риск того, что его могут подделать.Итак, в 2009 году, пока они внедряли его, ребята из Appliance Park просчитывали, как доставить его домой.

Уже тогда в центре внимания оказались изменения в мировой экономике, которые сделали это больше, чем просто упражнение — изменения, которые продолжаются и по сей день.

  • Цены на нефть в три раза выше, чем в 2000 году, поэтому топливо для грузовых судов сейчас намного дороже, чем тогда.
  • Бум добычи природного газа в США резко снизил стоимость эксплуатации такого энергоемкого предприятия, как фабрика у себя дома. (Сейчас природный газ в Азии стоит в четыре раза дороже, чем в США).
  • Американские профсоюзы меняют свои приоритеты. Профсоюз Appliance Park в 70-х и 80-х годах был настолько раздробленным, что это место стало известно как «Страйк-Сити». Тот же профсоюз согласился на двухуровневую шкалу заработной платы в 2005 году, и сегодня 70 % рабочих мест приходится на более низкий уровень, который начинается с чуть более 13 долларов США.50 в час, почти на 8 долларов меньше, чем раньше.
  • Производительность труда в США продолжает свой долгий путь вверх, а это означает, что затраты на рабочую силу становятся все меньше и меньше в общей стоимости готовой продукции. Вы просто больше не сможете экономить много денег в погоне за зарплатой.

Столько всего изменилось, что руководители GE пришли к выводу, что GeoSpring можно выгодно производить в Appliance Park без увеличения цены на водонагреватель. «Сначала мы сказали: «Давайте просто вернем его сюда и создадим точно такой же», — говорит Кевин Нолан, вице-президент по технологиям GE Appliances.

Но вскоре обнаружилась проблема. GE не производила водонагреватели в Соединенных Штатах уже несколько десятилетий. Все последние годы компания устанавливала водонагреватели в американских гаражах и подвалах, она потеряла представление о том, как их производить.

В частности, у GeoSpring, по словам Нолана, «много медных трубок в верхней части». Рабочие на сборочном конвейере «должны прокладывать трубы, паять — сваривать — чтобы герметизировать стыки. То, как спроектирована эта трубка, действительно влияет на то, насколько сложно или легко спаять соединения.И то, насколько тяжело или легко паять, влияет на качество, конечно. И качество этих сварных швов буквально соответствует качеству водонагревателя». Хотя GeoSpring задумывался, проектировался, продавался и управлялся из Луисвилля, он был произведен в Китае, и, как говорит Нолан, «у нас действительно не было связи с конвейером там».

Чтобы подготовиться к производству GeoSpring в Appliance Park, в январе 2010 года GE оборудовала помещение на заводском этаже Здания 2 для проектирования новой сборочной линии. С 1998 года в корпусе 2 не производилось никакой продукции. Там все еще стояла сборочная линия старой линейки GE; после вражды с профсоюзными работниками эта линия была остановлена ​​так внезапно, что команда GeoSpring обнаружила готовые дверцы печи, все еще свисающие с конвейеров на высоте 30 футов. Проект GeoSpring имел более коллегиальный тон. В «большой комнате» были назначены инженеры-конструкторы, а также инженеры-технологи, линейные рабочие, сотрудники отдела маркетинга и продаж — никаких трений между руководством и рабочими, просто группа людей с разными точками зрения, решающая важную проблему.

«Мы поставили водонагреватель в комнату, и первое, что [группа] сказала нам, было: «Это просто беспорядок», — вспоминает Нолан. Не продукт, а дизайн. «С точки зрения технологичности это было ужасно».

GeoSpring пострадал от высокотехнологичной версии «синдрома IKEA». Его было так сложно собрать, что никто в большой комнате не захотел это делать. Вместо этого они переделали его. Команда исключила 1 из каждых 5 частей. Это сократило стоимость материалов на 25 процентов.Это устранило путаницу труб, которые нельзя было легко сварить. Принимая во внимание рабочих, которые должны были бы собрать водонагреватель, — фактически, имея этих рабочих прямо за столом, просматривая проект по мере его рисования, — команда сократила рабочее время, необходимое для сборки водонагревателя, с 10 часов. в Китае до двух часов в Луисвилле.

В конце концов, говорит Нолан, ни одна часть не была одинаковой.

Итак, на пути от дешевой китайской фабрики к дорогой фабрике в Кентукки с GeoSpring произошла забавная вещь: стоимость материалов снизилась.Труд, необходимый для его изготовления, уменьшился. Качество поднялось. Даже энергоэффективность выросла.

GE не могла просто прикрепить розничную наклейку к «цене в Китае». Это превзошло эту цену почти на 20 процентов. Произведенный в Китае GeoSpring стоил 1599 долларов. Произведенный в Луисвилле GeoSpring продается по цене 1299 долларов.

Время выхода на рынок также значительно сократилось. Раньше доставка водонагревателей GeoSpring с завода до розничных продавцов в США занимала пять недель — четыре недели на корабле из Китая и одна неделя на таможенном досмотре.Сегодня водонагреватели, а также посудомоечные машины и холодильники перемещаются прямо из производственных зданий на склад Appliance Park, откуда они могут быть доставлены в Lowe’s и Home Depot. Общее время от завода до склада: 30 минут.

В течение многих лет слишком много американских компаний относились к фактическому производству своей продукции как к второстепенной — универсальной, взаимозаменяемой, относительно малоценной части своего бизнеса. Если вы достаточно подробно описали предмет — если вы создали хороший дизайн и ваши рисунки были точными; если вы наняли дешевую фабрику и проверили ее качество — какая разница, на каком языке говорят фабричные рабочие?

Теоретически это звучало хорошо.На практике это было похоже на написание кулинарной книги без готовки.

Сейчас Лу Лензи возглавляет дизайн всей бытовой техники GE с командой из 25 человек. Но в течение многих лет он работал в Thomson Consumer Electronics, которая производила небольшие бытовые приборы — телевизоры, DVD-плееры, телефоны — с логотипом GE на них. Thomson был аутсорсинговым магазином. Он проектировал вещи, а затем нанимал фабрики, чтобы производить большую часть этих вещей. Цена была тем, что имело значение.

«В чем мы ошибались, так это в том, что кто угодно может собрать посудомоечную машину», — говорит Ленци.«Мы думали: «Мы займемся проектированием, мы займемся маркетингом, а производство станет черным ящиком». Но есть неотъемлемое понимание, которое исчезает, когда вы переносите производство. И ты никогда не получишь его обратно».

Это происходит медленно. Когда вы впервые отправляете тостер или водонагреватель на зарубежную фабрику, вы знаете, как они сделаны. Вы просто делали это — вчера, в прошлом месяце, в прошлом квартале. Но по мере того, как меняются продукты, развиваются технологии, проходят годы, когда вы меняете фабрики в погоне за снижением затрат на рабочую силу, разрыв между людьми, придумывающими продукты, и людьми, которые их производят, становится огромным, как Тихий океан.

По словам Ленци, умные американские компании только сейчас осознали, что, когда вы отдаете производство продуктов на аутсорсинг, «весь ваш бизнес идет на аутсорсинг». В связи с этим возникает тревожная, но в то же время захватывающая перспектива: офшоринговая лихорадка последнего десятилетия или более — одно из характерных экономических событий нашего времени — могла быть ошибкой.

Бизнес-практика склонна к причудам, и, оглядываясь назад, ажиотаж 10-15-летней давности в области оффшорной добычи выглядит немного экстремально.Расстояние через Тихий океан было таким же широким, как и сейчас, и скорость грузовых судов была такой же низкой. Многие очень веские причины вернуть фабрики в США сегодня были в первую очередь сильными аргументами против офшоринга.

10 или 15 лет назад было важно внедрять инновации и защищать инновации. Тогда также было важно, чтобы дизайнеры, инженеры и сборщики общались друг с другом. То, что компании в течение последних двух десятилетий игнорировали эти вещи, просто показывает силу цены даже для людей, которые должны иметь более широкое представление.

«В офшоринге был стадный менталитет. И была какая-то ерунда». Многие из самых больших затрат были скрыты.

Гарри Мозер, инженер, получивший образование в Массачусетском технологическом институте, десятилетиями руководил бизнесом по производству станков. После выхода на пенсию в 2010 году он основал организацию под названием Reshoring Initiative, чтобы помочь компаниям оценить, где производить свою продукцию. «На наш взгляд, — говорит Мозер, — около 60 % компаний, перенесших производство за границу, на самом деле не занимались расчетами.Они смотрели только на оплату труда — они не смотрели на скрытые затраты». Мозер считает, что около четверти того, что производится за пределами США, может быть более прибыльно произведено дома.

«При офшоринге существовал стадный менталитет, — говорит Джон Шук, эксперт по производству и генеральный директор Института бережливого производства в Кембридже, штат Массачусетс. «И была какая-то ерунда. Но это также была неспособность увидеть общие затраты — инженеры в США и заводские менеджеры в Китае, которые не могут разговаривать друг с другом; управленческие часы и деньги, летящие в Азию, чтобы выяснить, почему качество, которого они хотели, не было обеспечено. Цена всего этого огромна».

Но многие из этих скрытых расходов приходят позже. При первом взгляде на дешевое производство легко не заметить медленную потерю собственных навыков, постепенную гомогенизацию ваших продуктов, снижение качества и упадок инноваций. И легко предположить, что глобально распределенное производство будет работать более гладко, чем это часто бывает на практике: каким бы сильным ни было планирование, некоторые из этих транспортных контейнеров будут открыты, чтобы обнаружить поврежденные или некачественные товары, а некоторые из них не будут иметь количество или разнообразие товаров, которые нужны компании в данный момент.«Все, что вам нужно, это пару раз нанять один или два Боинга 747, чтобы доставить товар сюда в спешке, — говорит Шук, — и вы потеряете эти сбережения».

Томас Мейор, старший советник Booz & Company, специализирующийся на производственной стратегии, говорит, что в отрасли за отраслью он наблюдает ту же переоценку, что и GE. Когда его спросили о ценности первоначального оффшорного ажиотажа, Мэр смеется.

«Двенадцать лет назад я видел, как многие советы директоров и топ-менеджеры говорили: «Через три года я буду закупать товары на 4 миллиарда долларов в Китае.Иди придумай, как это осуществить». С самого начала одной из целей было просто закрепиться на китайском рынке. И для многих компаний это имело смысл, по крайней мере, до некоторой степени. «Но если вы нажмете на их сбережения , закупив товары из Китая для Северной Америки, я услышу такие истории, как «О, я спрашивал об этом полгода назад». Над этим работали пять финансистов, и они не смогли найти никаких сбережений». В конце концов они говорят: «Если бы мы делали это для США.S. Market, нам никогда не следовало идти в Китай».

Компания GE не одинока в переносе производства многих своих продуктов обратно в США Преобразование, происходящее в Appliance Park, отражено в десятках других Whirlpool вернула производство миксеров из Китая в Огайо, Otis вернула производство лифтов из Мексики в Южную Каролину, даже Wham-O вернула изготовление фрисби из Китая в Калифорнию. В мае Boston Company опубликовала статью о том, как инвесторы могут извлечь выгоду из американского рынка.С. заводское возрождение. ISI Group, инвестиционно-исследовательская компания, в августе опубликовала 98-страничный отчет, в котором перечислила причины восстановления сильного промышленного сектора США. Нэнси Лазар, соавтор отчета ISI Group, говорит: «Это начало возрождения производства. Я говорю это с 2009 года. Даже промышленные компании говорили мне, что я сумасшедший. Почему мне говорят, что я сумасшедший? Потому что последние 15 или 20 лет они вывозили заводы за пределы США.

Одной из причин является переоценка затрат в последние годы, а другой — конкурентное преимущество сохранения производства в США.Но сегодняшняя логика оншоринга идет еще дальше и отчасти обусловлена ​​вновь обретенной нетерпеливостью самого цикла продукта.

Всего несколько лет назад предполагалось, что дизайн новой плиты или холодильника рассчитан на семь лет. Теперь, говорит Лу Лензи, менеджеры GE считают, что ни одна модель не будет работать дольше двух-трех лет. Это явление не ограничивается ГЭ. Лихорадочный цикл инноваций и новых продуктов, любимых в мире электроники, заразил все категории потребителей.Продукты, которые когда-то казались зрелыми, — от плит до поздравительных открыток — обновляются с помощью дешевых компьютерных технологий. И жизненный цикл продукта ускоряется — многие товары уступают место «умным» версиям каждые пару лет или быстрее.

Фабрикам нужно время, чтобы приспособиться к новому продукту, новому дизайну. Они сталкиваются с кривой обучения. Но модели с пробегом всего пару лет устаревают, как только конвейер начинает гудеть. Это также затрудняет использование удаленных фабрик, даже если они дешевы.

На самом деле это уже не мамин холодильник. Самый дорогой холодильник с французской дверью, производимый в Appliance Park, продается по цене 3099 долларов. Его автоматический кран для воды уникален, и он освещен внутри 10 утопленными светодиодными лампочками, которые почти не потребляют энергии, почти не выделяют тепла и никогда не перегорают.

Добавление высокотехнологичных компонентов к предметам повседневного обихода усложняет производство, а это означает, что производство в США более привлекательно не только потому, что производители теперь имеют больше запатентованных технологий, которые нужно защищать, но и потому, что американские рабочие в среднем более квалифицированы, чем их китайские аналоги.И короткий скачок от одного поколения продукта к другому делает алхимию между инженерами, маркетологами и заводскими рабочими еще более важной.

Одно из ключевых отличий экономики США сегодня от той, что была 15 или 20 лет назад, заключается в рабочей среде — не только в заработной плате на фабриках, но и в степени гибкости, проявляемой профсоюзами и рабочими. Многие наблюдатели сказали бы, что эти изменения отражают потерю власти и влияния со стороны рабочих, и они были бы правы. Но руководство, лучше осведомленное об опасностях офшоринга, также пытается создать другую (и лучшую) фабричную среду.Почасовые сотрудники все чаще участвуют в принятии решений на рабочем месте способами, которые больше похожи на то, что вы найдете в технологических компаниях.

В конце 2008 года Дирк Боуман и Рич Кальварузо, менеджеры по производству Appliance Park, стремились встряхнуть это место, отчаянно пытаясь сохранить актуальность. Боуман наблюдает за всем производством в Appliance Park. Он пришел туда 29 лет назад, сразу после окончания колледжа, мастером второй смены на линии посудомойки. Кальварузо много лет работал на производстве в GE, а теперь помогает другим людям в Appliance Park изобретать, а затем заново изобретать их работу на сборочных линиях.

«Очередь за посудомоечной машиной была очень длинной, — говорит Боумен. «Он прошел от задней части завода к фронту и обратно. Было очень громко. Это было очень дорого — каждый оператор был окружен запчастями, много инвентаря. Это была командно-административная операция». Это был вид операций, в которых китайские компании могли легко превзойти конкурентов, и американские заводские менеджеры были рады передать их на аутсорсинг.

И Боумен, и Кальварузо кое-что знали о методах «бережливого производства» — стиле управления заводом, изобретенном Toyota, при котором каждый имеет право голоса в критике и улучшении способов выполнения работы, уделяя особое внимание устранению отходов. Бережливое управление — не новая концепция, но за исключением автомобилестроения, она не получила широкого распространения в Соединенных Штатах. Это требует открытого, коллегиального и неуклонно самокритичного мышления как среди рабочих, так и среди боссов — мышления, которое трудно создать и поддерживать.

Проще говоря, сборочная линия — это способ соединения деталей для изготовления продукта; Бережливое производство — это способ собрать сборочную линию таким образом, чтобы работа была максимально простой и эффективной.

«Мы подумали: «Нужно попробовать что-то новое», — говорит Боуман.«Мы должны быть конкурентоспособными». Кальварузо собрал группу, в которую вошли работники с почасовой оплатой, и попросил ее полностью переосмыслить сборку посудомоечных машин. Группе была дана важнейшая гарантия: независимо от эффективности, которую она создала, «никто не потеряет работу из-за бережливого производства».

Итак, команда посудомойщиков переделала собственную сборочную линию. Это устранило 35 процентов рабочей силы.

Что случилось с рабочими, которые больше не нужны для сборки посудомоечных машин? Боуман и Кальварузо создали еще одну команду и попросили их выбрать деталь для посудомоечной машины, по их мнению, Appliance Park снова должна была производить сама.Команда выбрала верхнюю панель двери — производители бытовой техники называют ее «накладкой посудомоечной машины». Это часть, которую вы берете, чтобы открывать и закрывать посудомоечную машину, где находятся все элементы управления и кнопки. Если вы пользуетесь посудомоечной машиной, вы прикасаетесь к накладке.

«Накладка — это деталь с высоким уровнем взаимодействия с потребителем», — говорит Боуман. «Мы хотели контролировать качество. Мы можем доставить его более легко прямо здесь. И мы действительно думали, что сможем сделать это дешевле». И теперь они делают.

Так начинается цикл аутсорсинга.Как только вы начинаете делать сам продукт, вам не терпится сделать и детали.

Первоначальная модернизация сборочной линии посудомоечной машины была примитивной версией бережливого производства. Полноценная, сложная версия распространилась по Appliance Park, в работу инженеров, дизайнеров, продавцов, боссов. Другая команда взяла дизайн новой посудомоечной машины в комнату и разобрала ее. По первоначальной задумке дверь имела четыре видимых винта. Маркетологи из команды хотели, чтобы на дверце не было видно винтов — они хотели, чтобы она была гладкой, как iPhone.Операторам понравилась эта идея — четыре винта — это много конвейерной работы. Инженеры и дизайнеры придумали конструкцию, которая скрепляет дверь одним скрытым винтом и стержнем.

«Сборка проще», — говорит Кальварузо. “Это дешевле. А посадка, ощущения и отделка стали лучше».

Если люди, разрабатывающие посудомоечные машины, сидят за своими столами в одном здании, а люди, которые продают их розничным торговцам и потребителям, сидят за своими столами в другом здании, а люди, которые производят посудомоечные машины, находятся в другой стране и говорят на другом язык — вы никогда не понимаете, что четыре винта должны исчезнуть, не говоря уже о том, чтобы придумать способ, которым они могут. История о четырех исчезающих винтах на дверце посудомоечной машины — вот почему Джеффри Иммельт осмелился потратить 800 миллионов долларов, чтобы вернуть Appliance Park к жизни.

На публичном мероприятии в сентябре Иммельт заснял уроки нового парка техники. «Я думаю, что эра дешевой рабочей силы в основном закончилась», — сказал он. «Люди, которые просто гоняются за тем, что они считают сегодня дешевой рабочей силой, — это вчерашний сценарий».

GE заново открывает для себя, что то, как вы управляете фабрикой, само по себе является технологией.Ваша фабрика — это на самом деле лаборатория, и исследования и разработки, которые могут там проводиться, если вы обратите на это внимание, стоят гораздо больше, чем экономия на дешевой рабочей силе на чужой фабрике.

Аутсорсинг и исчезновение рабочих мест на фабриках в США были результатом того, что часто казалось непреодолимыми рыночными силами, но они также были результатом индивидуальных решений, фабрика за фабрикой, таблица за таблицей, компания за компанией.

Appliance Park завершится в этом году с 3600 почасовыми сотрудниками — на 1700 больше, чем в прошлом году, т. е. больше чем на 90 %.На объекте не было такого количества сборщиков за последние десять лет. С 2009 года GE также наняла 500 новых дизайнеров и инженеров для поддержки нового производства.

Подразделение бытовой техники GE приносит 5 миллиардов долларов в бизнесе, и сегодня 55 % этого дохода приходится на продукты, произведенные в Соединенных Штатах. К концу 2014 года GE ожидает, что 75 % доходов от продаж бытовой техники будет приходиться на товары американского производства, такие как посудомоечные машины, водонагреватели и холодильники, и компания ожидает, что ее объемы продаж будут расти по мере оживления рынка жилья.

То, что происходит на заводах по всей территории США, — это не просто отказ от многолетнего аутсорсинга. Если когда-то было стремление вытеснить почти все фабрики за границу, то их возвращение происходит более осторожно; многие вещи никогда не возвращаются. У Леви Страусса было более 60 домашних джинсовых растений; сегодня она заключает контракты с 16 и не владеет ни одной, и трудно представить, что фабрики по производству одежды для массового рынка когда-либо вернутся в значительном количестве — работа слишком примитивна.

Когда-то компания Appliance Park использовала тысячи рабочих для изготовления почти каждой части каждого прибора; сегодня каждый компонент, который GE решает производить в Луисвилле, возвращается домой только после тщательного расчета, который уравновешивает качество, стоимость, навыки и скорость.Appliance Park хочет производить свои собственные корзины для посудомоечных машин, потому что это возможно, и потому что корзина является важной частью опыта использования посудомоечной машины для клиентов. Но Appliance Park, скорее всего, никогда больше не будет производить свои собственные компрессоры или двигатели, а также не собирается строить завод по травлению микрочипов.

И, конечно же, занятость в обрабатывающей промышленности никогда больше не будет занимать такое центральное место в экономике США, как это было в 1960-х и 1970-х годах — одно только повышение производительности труда гарантирует это. Еще в 60-х Appliance Park выпускал 250 000 приборов в месяц.Сборочные линии там сегодня выпускают почти столько же — самое большее на одну треть рабочих.

Все это говорит о том, что крупные фабрики способны создавать вокруг себя более крупную экономику — они обладают «эффектом мультипликатора», выражаясь экономическим языком. Компания Revere Plastics Systems, один из поставщиков GE, открыла новую фабрику всего в 20 минутах езды к северу от Appliance Park, через реку Огайо в штате Индиана, и на ней работают 195 человек в три смены круглосуточно. Возрождение производства, которое сейчас происходит, само по себе не решит кризис рабочих мест, но может расширить экономику и помочь восстановить возможности и навыки, которые были утеряны за последнее десятилетие или более.

Возможно, лет через пять все рухнет — что возвращение рабочих мест на фабрике будет временной вспышкой, что Appliance Park закроют. (В конце концов, деловая практика склонна к причудам.)

Но это маловероятно. Возвращение рабочих мест в Appliance Park решает проблему. Это вызывает волну свежих инноваций в бытовой технике GE — каждая крупная линейка бытовой техники была переработана или будет переработана в ближайшие два года — и опыт перепроектирования «больших помещений», в котором участвует целая команда, сам по себе вдохновляет на дальнейшие, более быстрые достижения. .

На самом деле инсорсинг решает целый букет проблем — упрощает транспортировку; это дает людям уверенность в конкурентной безопасности их идей; это позволяет компаниям управлять затратами с реальной прозрачностью и близко к дому; это означает, что компания может быть настолько проворной, насколько ей хочется, потому что Тихий океан не стоит на пути доставки нужного продукта нужному покупателю.

Многие решения об офшоринге основывались на единственной цели — дешевой рабочей силе. На самом деле рабочая сила была настолько дешевой, что покрывала множество грехов в других областях.Подход к возвращению рабочих мест был гораздо более продуманным. Рабочие места возвращаются не по одной простой причине, а по многим взаимосвязанным причинам — это означает, что они не исчезнут снова, когда изменится один элемент бизнеса или экономики.

General Electric переводит 500 рабочих мест из США за границу

Многие компании, представленные на Money, размещают у нас рекламу. Мнения являются нашими собственными, но компенсация и
углубленных исследований определяют, где и как могут появиться компании.Узнайте больше о том, как мы зарабатываем деньги.

General Electric объявила о планах перераспределить 500 производственных рабочих мест, которые в настоящее время находятся в США, в Европу и Азию, что еще больше увеличит процент ее рабочей силы, занятой за границей. По состоянию на конец 2014 года 55% из 305 000 сотрудников GE уже работали за пределами США

.

В настоящее время конгломерат перемещает свои позиции в штатах Мэн, Нью-Йорк, Техас и Южная Каролина во Францию, Китай и Венгрию. Bloomberg сообщил об этом во вторник после получения подтверждения от вице-председателя GE Джона Райса, который сказал, что это решение было вызвано отказом Конгресса продлить устав Экспортно-импортного банка, который предоставил GE кредитную помощь. Экспортно-импортный банк является официальным агентством кредитной отчетности Соединенных Штатов, миссией которого является поддержка роста числа рабочих мест в США путем предоставления кредитов, кредитных гарантий и страхования американским компаниям.

«Честно говоря, нас подтолкнули к этому», — сказала Райс из GE, имея в виду блокировку республиканскими членами Конгресса в отношении голосования за повторное разрешение 81-летнего Экспортно-импортного банка после истечения срока его устава 30 июня.

Связано: HP сокращает число рабочих мест с 25 000 до 30 000

Перед истечением срока действия устава Экспортно-импортный банк предложил компании G. E. клиентов за границей. Г.Э. говорит, что такие продукты, как газовые турбины и реактивные двигатели, особенно сильно пострадали от международных продаж из-за потери финансирования. Поскольку законодателям еще предстоит вернуть агентство, Райс сказала: «Мы должны начать делать некоторый выбор в отношении того, где будут производиться эти продукты, чтобы претендовать на финансирование экспортного кредита.”

В то время как консервативные республиканцы заблокировали повторную авторизацию Экспортно-импортного банка в начале июля, утверждая, что это в первую очередь выгодно крупным корпорациям, таким как GE, которые не нуждаются в государственной помощи, Райс сообщила Bloomberg, что более 50 других стран имеют агентства, предоставляющие кредитную помощь экспорту. . «Речь идет не только о крупных компаниях, таких как GE и Boeing, — сказала Райс, — речь идет о небольших компаниях, у которых нет вариантов. Мы можем перенести производство во Францию, но они не обязательно.