Чжан жуйминь: Zhang Ruimin – Thinkers50
Глава Haier Чжан Жуйминь — о том, почему компании вредно быть империей :: РБК Pro
ProТелеканал
Pro
ИнвестицииМероприятия
РБК+
Новая экономика
Тренды
Недвижимость
Autonews
Спорт
Стиль
Национальные проекты
Город
Крипто
Дискуссионный клуб
Исследования
Кредитные рейтинги
Франшизы
Газета
Спецпроекты СПб
Конференции СПб
Спецпроекты
Проверка контрагентов
РБК Библиотека
ESG-индекс
Политика
Экономика
Бизнес
Технологии и медиа
Финансы
РБК КомпанииРБК Life
Материал раздела Основной
Менеджмент   · Современные методы управления Управление командой
Кейсы McKinsey
Еще на заре карьеры в Haier Group Чжан Жуйминь выдал рабочим кувалды и велел уничтожить партию бракованных холодильников.
Так он дал понять: старые методы не работают. Теперь бизнесмен задумал разрушить оргподходы, господствовавшие на протяжении 100 лет
Фото: Haier
Президент корпорации Haier Чжан Жуйминь проводит радикальный организационный эксперимент: сотрудники самостоятельно управляют своей работой и самоорганизуются в тысячи микропредприятий, незамедлительно реагирующих на потребности пользователей. Этот подход позволил искоренить в организации иерархию и бюрократию, а также избавиться от более чем 12 тыс. руководителей среднего звена. В службе управления персоналом компании после внедрения кадровой платформы осталось всего 11 сотрудников из 860.
Чжан Жуйминь поделился с представителями McKinsey Аароном де Сметом, Ричардом Стилом и Хаймэн Чжаном мыслями о том, какие мощные ресурсы позволяет высвободить самоорганизация, каким он видит будущее продуктов и брендов и какие уроки лидерства извлек для себя за годы работы.
McKinsey Quarterly: Оценивая путь, который прошла компания Haier за 37 лет под вашим руководством, как бы вы охарактеризовали свою роль?
Чжан Жуйминь: Руководители других предприятий часто именуют себя капитанами корабля, но я, как мне кажется, скорее его строитель или конструктор.
Эта роль отличается от роли капитана, при которой маршрут, как правило, неизменен, а пункт назначения четко определен. Например, в прошлом наш пункт назначения был связан с тем, чтобы превратить компанию в сад, обнесенный стеной. Однако сегодня наш пункт назначения — это скорее дождевой лес (саморегулирующаяся экосистема), и наша стратегия и структура, соответственно, изменились. А в будущем нам, возможно, придется перестраивать весь корабль для прокладки совершенно нового маршрута. Суть в том, что все предприятия должны идти в ногу со временем. Срок жизни компаний из списка Fortune 500 все короче и короче. И моя задача — сделать так, чтобы Haier всегда был способен шагать с веком наравне.
McKinsey Quarterly: Какие важнейшие уроки вы вынесли из своего опыта как руководитель?
Чжан Жуйминь: Один из них связан с появлением интернета, особенно мобильного, и электронной коммерции. Тогда нам не удавалось успевать за временем. Мы слишком долго наблюдали за происходящим, хотя и правильно подметили, что наступает новая эпоха.
У компаний, занимающихся электронной коммерцией, есть одна проблема: они опираются на традиционное мышление и не взаимодействуют с пользователями. Они просто предлагают множество вещей, которые вы можете купить на свой выбор. Однако прямое взаимодействие с пользователями имеет огромное значение.
Я понял, что после эры мобильного интернета наступит другая эра и появится еще более крупный рынок — рынок интернета вещей. Четвертая промышленная революция положит начало эпохе, в которую максимальной ценностью будет обладать не физический труд, как было прежде, а труд умственный. Товары будут соединены друг с другом, в результате чего будут появляться разные сценарии, исходя из индивидуальных потребностей пользователей.
бизнес по Конфуцию, 76 разбитых холодильников и 13 заповедей
Основатель корпорации Haier Чжан Жуйминь вместе с президентом Татарстана Рустамом Миннихановым сегодня откроет завод холодильников в Челнах.
70-летний китайский бизнесмен, оставив когда-то карьеру чиновника, построил империю, в которую входит 123 завода и 22 индустриальных парка, их персонал составляет 80 тыс. человек. А начал он, добиваясь от рабочих того, чтобы они не мочились в цеху. «БИЗНЕС Online» собрал самые интересные факты о главе Haier.
Чжан Жуйминь пошел по стопам отца, устроился рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее — начальником цеха, а в 1984 году возглавил предприятиеФото предоставлено пресс-службой минпромторга РТ
№1. по заветам конфуция
Чжан Жуйминь относит себя к категории современных конфуцианских предпринимателей — жушан, которые являют собой образец благородных мужей, наделенных высшими добродетелями. Они следуют определенному кодексу поведения. Даже когда бизнесмен действует в рамках закона, следование правовым нормам должно сочетаться у него с соблюдением этических установок Конфуция и других древних мудрецов.
Конфуцианцы понимают, что в природе человека изначально заложено желание стать богатым и знатным и погоня за выгодой неистребима, но при этом они учат не отделять экономические интересы от моральных принципов, думать не только о собственной выгоде, но и о государственном и общественном благе, ставить интересы общества выше собственных.
К категории жушанов причисляли себя гонконгский мультимиллионер Тан Энькая, азиатский юго-восточный нефтяной магнат Тан Юй, президент Сингапура Ли Куан Ю. В их числе и Чжан Жуйминь.
№2. ОН БЫЛ РОЖДЕН «КУЛЬТУРНОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ»
Жуйминь родился 5 января 1949 года в Лайчжоу, провинция Шандун. Он был лаосаньцзе — так называют тех, кто окончил школу и вступил в большую жизнь в особенно бурный период «культурной революции» конца 1960-х годов. Чжан пошел по стопам отца и занялся физическим трудом, устроившись рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее — начальником цеха, а в декабре 1984 года возглавил предприятие.
Как говорит отец-основатель в книге Ху Юна и Хао Ячжоу «Эволюция Haier: от убыточного завода до глобальной суперплатформы», на завод он пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему классу и имел за плечами патриотическое, «красное» школьное образование. Тогда всему народу с детских лет внушали, что каждый уважающий себя китаец не должен быть посредственностью, должен что-то сделать для родины. Но этот дежурный для кого-то лозунг Жуйминю запал в душу. Как утверждают его биографы, молодой китаец действительно чувствовал, что хочет сделать что-то для своего народа, и вынашивал в голове определенные идеи. При этом возможностей проявить себя у рабочего было не так много.
«Возьмите, например, период „культурной революции“: тогда молодой человек, рассчитывавший на карьерный рост, мог либо поступить в техникум, либо пойти служить в армию, — объясняет Жуйминь. — Но и в том и в другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя через черный ход: везде нужны были связи.
Будущий основатель корпорации в итоге решил бросить стабильную работу чиновника, до которого он дослужился, и уйти на завод в Циндао, которому через несколько лет суждено было стать мировой корпорацией. Ехать не хотелось, но в то время, кроме него, взяться за это было некому. Рассматривался целый ряд потенциальных кандидатов на должность директора завода, но найти подходящего человека так и не получилось. На тот момент Жуйминь больше всего беспокоился за свою семью: если бы героя публикации постигла неудача, домашним пришлось бы голодать.
№3. «ТРИНАДЦАТЬ ПУНКТОВ»: НЕ МОЧИТЬСЯ И НЕ ВОРОВАТЬ
Когда в декабре 1984 года Жуйминь пришел на завод бытовой техники в Циндао (предшественник сегодняшней Haier Group), это было неплатежеспособное предприятие, на котором работали всего 600 человек. За три года там трижды менялось руководство. Последний директор тоже опустил руки и заявил, что, если ему не дадут расширить штат, он уйдет, — и действительно ушел.
Место осталось вакантным.
Из-за плохого управления завод балансировал на грани банкротства: дефицит бюджета составлял 1,47 млн юаней, сотрудникам не платили зарплату, а Жуйминя на столе поджидало 53 заявления об увольнении. Поскольку предприятие находилось в коллективной собственности, государство его не финансировало, а банки не хотели давать кредиты. Жуйминю пришлось заботиться обо всем самому. Главной задачей было найти деньги на выплату зарплаты. Один кредитор рассказывал, что будущему основателю Haier приходилось покупать «нужным людям» выпивку, чтобы получить заем.
В «13 заповедей» вошел запрет опаздывать, употреблять спиртное на рабочем месте, а самое сильное впечатление произвела статья, которая запрещала разворовывать заводское имущество Фото: «БИЗНЕС Online»
Кроме финансовых неурядиц беспокойство директора вызывали и условия труда.
К заводу вела грунтовая дорога, во время дождя ботинки приходилось привязывать к ногам веревкой, иначе обувь осталась бы в грязи. В декабре на севере Китая очень холодно, а угля для отопления не хватало. Чтобы не замерзнуть, приходилось снимать и жечь деревянные рамы, а окна заклеивать пленкой и бумагой. В цехах царил хаос, рабочие сидели без дела, заказов не было.
Когда появлялся шанс найти клиента, завод быстро выпускал партию товара, однако качество было настолько плохим, что продать ее не всегда удавалось. Чтобы поднять трудовую дисциплину, Жуйминь объявил сотрудникам о «13 пунктах».
«Я решил, что дело не в нехватке средств и товаров: деньги мы найдем, а продукцию сделаем. По-настоящему нам не хватало уверенности в себе. Развивать бизнес было очень сложно — делать что-то как следует вообще трудно. Услышав, что я хочу изменить ситуацию, сотрудники показали мне длинный список действовавших на тот момент на заводе правил. Их было, на мой взгляд, слишком много. Мы составили список из 13 пунктов.
Первый — не справлять нужду прямо в цехе. Даже такая простейшая вещь не была нигде прописана. Остальное было еще менее очевидно», — рассказывает Жуйминь.
Также в «13 заповедей» вошел запрет опаздывать и уходить раньше времени, употреблять спиртное на рабочем месте, курить под угрозой штрафа в 500 юаней за сигарету. Самое сильное впечатление произвела статья, которая запрещала разворовывать заводское имущество. У Жуйминя осталось много фотографий и видеозаписей 1984 года. Он шутит, что снимал их, чтобы оправдаться, если дела пойдут неважно. «Я смог бы доказать, что на заводе все было ужасно, — считает основатель корпорации Haier, — и что выправить ситуацию просто невозможно».
Своим названием бренд Haier обязан германским партнерам. Имя родилось из двух последних слогов от китайского варианта Liebherr (произносилось как li-bo-hai-er) Фото: «БИЗНЕС Online»
№4.
ПОРОХ, КОМПАС, БУМАГА И КИТАЙСКИЙ БРЕНДЖуйминь решил связать судьбу своего завода с немецкой компанией Liebherr, подписавшей контракт с китайской стороной о передаче технологий производства холодильников. Кстати, своим названием бренд Haier и обязан германским партнерам. Имя родилось из двух последних слогов от китайского варианта Liebherr (произносилось как li-bo-hai-er).
В 1984 году по приглашению Liebherr Жуйминь впервые в жизни выехал за рубеж. В немецком супермаркете он не нашел китайских товаров. В то время проходил местный праздник, и сопровождавший китайца сотрудник немецкой компании, показав на фейерверки, сказал: «Вот их мы позаимствовали в вашей стране». Эти слова глубоко задели Жуйминя: неужели китайский народ навсегда запомнится миру лишь как автор четырех великих изобретений своих предков — компаса, пороха, бумаги и книгопечатания?
В то же самое время президент Lenovo Лю Чуаньчжи писал о своих впечатлениях от Европы, куда он уехал учиться: «В универмаге ботинки из Италии и других стран стоят на красивых полках и стоят сотни долларов, а ботинки китайского производства по доллару за пару свалены в коробку.
В США азиаты обычно работают в компаниях, занимающихся изготовлением дешевой мелочовки. У таких фирм, как правило, один владелец, и они не кооперируются с другими, чтобы создать нечто грандиозное».
Из-за долгих лет экономической отсталости и изоляции между Китаем и остальным миром пролегла пропасть. Это шокировало Жуйминя и Чуаньчжи — и обида подтолкнула их к предпринимательству. Независимо друг от друга они наметили амбициозные планы по созданию китайского бренда.
Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск на заводе в Циндао линии по производству холодильников мощностью 50 тыс. штук в годФото: «БИЗНЕС Online»
№5. НЕМЕЦКОЕ КАЧЕСТВО И КИТАЙСКИЕ КУВАЛДЫ
Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск на заводе в Циндао линии по производству холодильников мощностью 50 тыс. штук в год. За границей Жуйминь боялся об этом даже заикнуться. Что такое 50 тыс. холодильников? В Германии на заводе Siemens, куда китайскую делегацию привели с экскурсией, их делали миллионы.
Уже тогда немцы подвели к цехам железнодорожную ветку. Это очень поразило Жуйминя: холодильники с конвейера шли прямиком в вагоны. В то время ему казалось, что возглавляемый им завод — это вообще пустое место.
«У нас было всего 4,6 миллиона немецких марок. Я не знал, какое оборудование покупать. Когда мы установили несколько основных станков, линию автоматической подачи пришлось снять — ею в Китае попросту не пользовались, все делалось вручную, поскольку рабочей силы было в избытке. Но импортное оборудование было лишь малой частью процесса превращения цеха в производственную линию. Меня впечатлило, насколько щепетильно немцы относятся к качеству своей продукции. Процедуры были настолько четкие, что с конвейера снимали холодильник с малейшим дефектом — иногда я даже не мог заметить изъяна. Некондиционный товар чинили, полировали и возвращали на линию», — вспоминает о своей поездке Жуйминь.
Видимо, эта картинка так врезалась в память директора завода, что он решил пойти на родном предприятии по еще более радикальному пути.
Чтобы подчеркнуть важность качества продукции, Жуйминь отобрал 76 сломанных холодильников и выстроил их в ряд на полу завода. Затем он раздал рабочим кувалды и приказал расколотить некондиционную продукцию. Сотрудники не решались на этот шаг — стоимость холодильника в то время составляла около двух их годовых зарплат. Многие плакали. Увидев колебания, директор заявил: «Уничтожьте их! Если мы допустим 76 холодильников к продаже, то продолжим ошибаться — и это разорит нашу компанию». Холодильники разнесли на куски. К чести Жуйминя надо отметить, что весь убыток он оплатил из собственной зарплаты, пощадив бракоделов. Один из молотков, говорят, до сих пор хранится у главы корпорации.
После этого продукцию стали проверять сами сотрудники, причем не только свою, но и предыдущей смены. Таким образом каждый рабочий стал инспектором и за качество отвечали все.
Завод быстро оправился и завоевал первую золотую медаль в истории производства китайских холодильников Фото: «БИЗНЕС Online»
№6.
МОНОТОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЗОЛОТАЯ МЕДАЛЬЖуйминя очень вдохновили идеи Питера Друкера, которые были описаны в книге «Эффективный руководитель». В частности, одна из них заключалась в том, что хорошее управление всегда монотонно. Слова американского экономиста очень расходились с общепринятой практикой. В то время все китайские предприятия каждый день старались делать что-то необыкновенное: участвовать в массовых компаниях, приносить групповые клятвы. Мысль Друкера была прямо противоположной. Жуйминь тщательно обдумал ее и пришел к выводу, что в ней есть рациональное зерно: большинство задач, решаемых руководством на предприятии, должно рассматриваться как рутина.
На основе идей Друкера на заводе стали разрабатывать собственное «Положение», согласно которому намеченные на день задачи должны быть полностью выполнены строго в срок, а стандарты — ежегодно повышаться. Каждый сотрудник получал задание и должен был выполнить его до ухода домой. Эта мера устранила хаос, вызванный неэффективным управлением.
Завод быстро оправился и завоевал первую золотую медаль в истории производства китайских холодильников.
№7. УНИВЕРСАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ RENDANHEYI
В 2005 году Жуйминь предложил концепцию RenDanHeYi, где Ren — человек, Dan — ценность, HeYi — единство. Видя, как информация теряет корректность, курсируя по менеджерской иерархии, глава корпорации решил просто отказаться от традиционной системы принятия решений. Чтобы ускорить реакцию компании на желания потребителя, Жуйминь создал вокруг систему самостоятельных микропредприятий, которая заменила собой большую часть собственного штата фирмы. Сейчас в системе Haier работает порядка 2 тыс. таких микропредприятий, причем их основатели становятся и соучредителями.
Haier знает толк в инновациях и благодаря этому удовлетворяет даже самые своеобразные нужды своих клиентов, предлагая товары и услуги, до которых не додумался никто другой Фото: «БИЗНЕС Online»
Лидеры таких групп сами отвечают за стратегию развития своей команды, причем они не назначаются сверху, а избираются внутри группы по чисто демократическому механизму.
«Основой для создания нового микропредприятия становится некий потребительский заказ, — поясняет гендиректор Haier Russia. — Когда сотрудник готов создать новый продукт, он подает заявку с бизнес-планом, и если жизнеспособность проекта подтверждается, то он и становится лидером производственной команды. Если проект не дает желаемого эффекта, группа выбирает другого лидера. Здесь каждый отвечает за другого, потому что и зарплата сотрудников зависит от успеха их проекта». Среднего размера микропредприятие внутри Haier имеет штат в 30–50 человек, но есть и команды по 5–7 работников.
Одним из наиболее важных компонентов данной концепции является платформа массовой настройки CosmoPlat. Жуйминю потребовалось 13 лет на ее изучение. В основу CosmoPlat заложено признание международных стандартов. Платформа, предложенная Haier, очень отличается от немецкой индустрии 4.0, которая сосредоточена на интеллектуальном производстве, а не на сознании пользователей. Так называемая объединенная фабрика Haier (платформа CosmoPlat) не просто умная, но и, что наиболее важно, обслуживает пользователей.
CosmoPlat позволяет связать все звенья потребительско-производственной цепочки, обеспечить непосредственную связь клиента и технологии. Платформа позиционируется Haier как типовой софт для умного завода: через эту программу потребитель доносит свои пожелания прямо на предприятие; когда набирается некая критическая масса тождественных запросов, компания запускает идею в производство. CosmoPlat при этом подключает к решению задачи поставщиков комплектующих и модульные производства — те самые микропредприятия, а заказчик может в онлайн-режиме контролировать процесс исполнения. Если заказ слишком сложен технически, CosmoPlat привлекает дополнительные ресурсы Haier, в частности департамент R & D (аналог НИОКР). Готовый продукт Haier обязуется в течение 24 часов доставить заказчику, в противном случае товар становится бесплатным.
Разработанная Жуйминем модель управления RenDanHeYi получила признание не только в Китае, но и за рубежом. В 2016 году Haier приобрел активы по производству бытовой техники организации General Electric Epplaensis (GE), история которой насчитывает более 120 лет.
За 10 лет до слияния компаний в GE был сильный спад, выручка от продаж существенно не увеличивалась, однако после применения модели RenDanHeYi фирма General Electric Epplaensis достигла успеха уже за первый год, продемонстрировав лучший показатель за все предыдущие годы. Аналогичное сейчас происходит после слияния с Candy в 2018 году.
Одной из самых смелых разработок в управлении основателя компании является концепция «персонал на первом месте» Фото: «БИЗНЕС Online»
№8. САЛАТ ИЗ КУЛЬТУР, ИЛИ «ПЕРСОНАЛ НА ПЕРВОМ МЕСТЕ»
Жуйминь разработал шесть важнейших элементов в управлении: корпоративная цель, модель управления, организационная структура, движущая сила, финансовая система, интернет вещей. Одной из самых смелых разработок является концепция «персонала на первом месте». Она применима для различных культур и позволяет объединить все иностранные предприятия Haier.
Руководящий персонал не направляется из штаб-квартиры Haier в другие страны для навязывания своей философии и культуры, а учитываются особенности каждой страны. Такому смешению культур Жуйминь дал название «Салат». Его мысль, что так же, как и в овощном салате, все овощи несут определенную культуру, сохраняют свою индивидуальную форму, а объединяет их соус. Таким образом, как на примере с овощами, происходит слияние персонала.
№9. ЛЮБОЙ КАПРИЗ ОТ HAIER
Haier знает толк в инновациях и благодаря этому удовлетворяет даже самые своеобразные нужды своих клиентов, предлагая товары и услуги, до которых не додумался никто другой. Например, для пакистанского рынка она выпускает большие стиральные машины, в которых удобно стирать традиционные робы, а для Китая — маленькие, специально для деликатной стирки вещей из тонкой ткани, а также износоустойчивые агрегаты, предназначенные специально для мытья овощей на китайских фермах. Характеристики продукции приводятся в соответствие с техническими условиями конкретных заказчиков.
Водоочистные агрегаты от Haier спроектированы таким образом, чтобы удалять конкретные сочетания загрязнителей для каждой из 220 тыс. административных единиц Китая (Haier совместно с компанией Dow Chemical владеет 20 патентами на водоочистные устройства и реактивы). Каждый бытовой электроприбор, выпускаемый сегодня Haier, кастомизируется. Потребитель, оформляя заказ через интернет, выбирает расцветку и другие характеристики, и эти данные отправляются прямиком в сборочный цех.
Сегодня империя Haier — это 123 завода по всему миру, 22 индустриальных парка — Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R&D центров. Годовой оборот компании составляет более $39.1 миллиарда Фото: «БИЗНЕС Online»
№10. ТИТУЛОВАННЫЙ СКРОМНИК
Сегодня империя Haier — это 123 завода по всему миру, 22 индустриальных парка — Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R&D центров.
Годовой оборот компании составляет за 2018 год более $39.1 миллиарда. Общее количество сотрудников — 80 тыс. человек. Haier Group владеет дифференцированным портфелем брендов, включая Haier, AQUA, ROSIERES, Candy, Hoover, Casarte, Leader, Fisher&Paykel, GE Appliances, Sanyo.
По версии журнала Fortune Жуйминь был признан одним из «50 величайших лидеров мира». А в 2015 году в рейтинге Thinkers 50 он признан одним из лучших мировых управленческих мыслителей. В 2016-м глава Haier единственным из китайских бизнесменов был удостоен награды Legend in Leadership Award от Йельской школы менеджмента.
При всех регалиях и званиях Жуйминь живет в скромной квартире и выплачивает себе ежемесячную зарплату в размере менее тысячи долларов. Супруга Жуйминя под стать своему мужу — всю жизнь занимала скромную позицию на должности секретаря парткома на текстильном заводе в Циндао. У супругов есть единственный сын.
Лидерское наследие Чжан Жуйминь
Чжан Жуйминь, председатель и главный исполнительный директор Haier Group, выступает на Всемирном экономическом форуме (ВЭФ) в Тяньцзине, Китай, в понедельник, 27 июня 2016 г.
Фотограф : Qilai Shen/Bloomberg
Решение, принятое сегодня утром г-ном Чжан Жуймином, председателем и главным исполнительным директором Haier Group, не участвовать в назначении новых директоров, застало многих его поклонников врасплох. . Многолетний архитектор подхода Haier Rendanheyi к организационной трансформации станет почетным председателем, и его сменит г-н Чжоу Юньцзе в качестве председателя и главного исполнительного директора, а г-н Лян Хайшань станет президентом. Несмотря на то, что эта преемственность была обдумана довольно давно, и поскольку и Чжоу, и Лян в настоящее время эффективно выполняют эти роли, тем не менее, среди бизнес-наблюдателей уже есть ранние признаки беспокойства относительно будущего направления Haier. В этом нет ничего необычного; каждая смена руководителей в знаковых фирмах приветствуется с осторожным ожиданием, где бы в мире они ни происходили.
Задолго до того, как великие лидеры покинут свои посты, мы начинаем задумываться, что мы будем делать без них.
Чжан Жуйминь из Haier не исключение. В течение последних двух десятилетий постоянно возникали вопросы о том, что будет с организацией, когда он уйдет в отставку? Г-н Чжан знал об этих предположениях и иногда упоминал об опасениях, связанных со сменой руководства в Apple, Dell, Microsoft и General Electric. Тем не менее, в случае с Haier г-н Чжан был озадачен, почему он был включен в список других. В отличие от многих организаций, где считается, что достойный преемник может и не найтись, когда Чжану придет время уйти из Haier, он покинет организацию, которая не лишена лидера, а лидера.
В начале двадцать первого века г-н Чжан осознал, что темпы изменений и растущая сложность взаимодействия с клиентами требуют больше лидерства, а не меньше; но это лидерство должно быть распределено ниже и шире в сообществе Haier. Его ответом было еще раз переосмыслить организацию, которая родилась в 1980-х годах как Qingdao Refrigerator Company и которая постоянно обновлялась на протяжении почти четырех десятилетий, чтобы создать больше взглядов на рынок, больше идей о будущем и больше возможностей для лидерства.
В результате появилось больше идей, а не меньше, таких как микропредприятия, платформы и экосистемы. Они вышли за рамки простого организационного редизайна и представляли собой героическую переработку роли лидера, фундаментально расширив автономию не только внутри организации, но и стирая организационные границы с заинтересованными сторонами экосистемы, чтобы наши взгляды на бизнес-организации никогда больше не выглядели прежними; где отношения стали более важными, чем активы, и где опыт клиентов определяет каждую деятельность, связанную с созданием и распространением ценности.
Весьма иронично, что такое богатое лидерское воображение могло исходить от человека, который начал свою карьеру в качестве государственного чиновника и перешел на по-настоящему рыночную руководящую должность только тогда, когда не нашлось никого, кто мог бы руководить организацией, которая считается безнадежным, Циндао холодильник компании. Г-н Чжан вырос из этого раннего опыта и стал уважаемым дальновидным лидером, а компания Qingdao Refrigerator переродилась в Haier.
Эти успехи не были ни легкими, ни волшебными. Г-н Чжан рассматривал организационную трансформацию как непрерывную работу, а не эпизодическую, и результат сочетания больших планов (смелых бизнес-моделей) и мелких деталей (овладение детальным выбором, необходимым для создания поддерживающей организационной культуры). В течение четырех десятилетий он постоянно экспериментировал, всегда следуя одним и тем же руководящим принципам: отличное качество обслуживания клиентов, ценность предпринимательской энергии и разделение созданной ценности между теми, кто создал ценность, которой нужно делиться.
На протяжении всего пути преобразования Haier, в духе призыва Питера Друкера к каждому сотруднику думать о себе как о генеральном директоре, Чжан Жуйминь постоянно реконфигурировал Haier, чтобы почти каждый сотрудник действительно мог думать о себе как о генеральном директоре и действовать соответственно; он обнаружил, что, когда сотрудникам предоставлялась необычная степень автономии, они охотно ее принимали.
При этом основная единица работы в Haier становилась все меньше и меньше, и сегодня это действительно микропредприятие. Кевин Нолан из General Electric Appliances компании Haier заметил, что его работа как генерального директора GEA заключается в том, чтобы сделать организационные единицы еще меньше, что приводит к необходимости в большем количестве лидеров.
БОЛЬШЕ ДЛЯ ВАС
Больше лидеров? Это звучит как хорошая идея?
Помните, мы говорим о большем количестве лидеров, а не менеджеров. Г-н Чжан заметил, что «мы вступаем в эпоху утраты управленческого контроля», и отчасти он имеет в виду то, что по мере того, как сотрудники отказываются от своей традиционной роли исполнителей приказов и вместо этого берут на себя ответственность за свои собственные судьбы в рыночной системе, весь аргумент в пользу управленческого контроля размывается и заменяется предпринимательскими мечтами каждого работника. Этот результат обещает способствовать большей энергии и вовлеченности, все большему количеству новых идей и более высокой вероятности реализации талантов.
Организация больше не тюрьма для душ сотрудников, а средство осуществления их мечты.
Смелость Haier в переосмыслении организации и ее успех в построении лидирующей на мировом рынке компании не остались незамеченными деловой прессой и академическими обозревателями. Первый кейс Haier Гарвардской школы бизнеса был написан в 1998 году, а к 2015 году HBS добавила еще 16; сегодня общее количество составляет 27, не говоря уже о кейсах, написанных другими школами, включая IMD, IESE и Wharton. В 2011 году журнал Fortune назвал Чжан Жуйминя «новой иконой менеджмента» и предположил, что «вам будет трудно найти менеджера, более новаторского или бесстрашного, чем глава китайского гиганта бытовой техники Haier Group». В 2012 году, когда журнал Fortune выбрал свою «команду исполнительной мечты», в которую вошли Билл Кэмпбелл из Intuit, Илон Маск и Джефф Безос, Чжан Жуйминь был их кандидатом номер один 9.0003
Thinkers50 поставили г-на Чжана на пятнадцатое место в своем рейтинге мыслителей в области управления за 2019 год, попав в этот список три года подряд.
Во многих отношениях лидерское наследие г-на Чжана часто выражается метафорой стартапа; небольшие автономные команды и неистовая предпринимательская энергия. Однако г-н Чжан предполагает, что стартапом является не столько Haier, хотя внутри Haier есть много стартапов. Вместо этого Haier является акселератором для многих стартапов. Он стал платформой, которая помогает людям попробовать свои идеи и, надеюсь, преуспеть, а также сделать реальностью более быстрое масштабируемое обучение в результате всех этих усилий. В мире, который становится все более незнакомым из-за конвергенции технологий и персонализированных, все более сложных ожиданий клиентов, г-н Чжан ожидает, что Haier окажется в нужном месте в нужное время не потому, что может лучше предсказать непредсказуемым, а потому, что он получил более широкий доступ к различным областям знаний и, как следствие, сделал более обоснованные ставки, чем кто-либо другой. Он твердо убежден, что некоторые из этих ставок, вероятно, окажутся выигрышными на рынке.
Такой подход требует большего лидерства, в основном находящегося в автономных микропредприятиях, а не строительства бюрократических пирамид, где менеджеры не являются ни лидерами, ни близкими к действию. Тот факт, что он создал Haier как безграничную самообучающуюся организацию, обладающую портфелем возможностей, но в которой рынок напрямую принимает ключевые решения, определяющие, какие проекты выиграют или проиграют, а какие команды преуспеют или потерпят неудачу, несомненно, меняет шансы на успех Haier. услуга. Корпоративная стратегия, в той мере, в какой она вообще существует, сейчас вырабатывается на переднем крае взаимодействия с клиентами, а не остается прерогативой привилегированных сотрудников, смотрящих сверху вниз из далекой штаб-квартиры корпорации.
Это лидерская организационная модель, в которой каждый сотрудник может представить себя настоящим лидером, которая генерирует обильную энергию, идеи, новизну и достигает более высокой реализации таланта. В отличие от традиционных организаций, где руководство слишком часто истощает рабочую силу и замедляет работу, эксперименты г-на Чжана показали, что сложные организации могут быть двигателями экономического и личного роста, и где преемственность не должна быть проблемой, потому что она происходит повсюду.
, все время, как природное явление.
Итак, что за человек оставляет такое наследство? нет менеджеров, но много лидеров? Чему мы можем научиться у самого г-на Чжана? За прошедшие годы появилось множество историй, пытающихся уловить суть стиля руководства Чжан Жуйминя. Единственная черта лидера, которая, кажется, постоянно появляется в каждой истории, — это его любопытство; Г-н Чжан — типичный любопытный лидер. Неудивительно, что его особенно интересует, что можно сделать по-другому, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов и/или высвободить предпринимательскую энергию в рамках сложной организации. Посещение офиса Чжан Жуйминя похоже на защиту кандидатской диссертации. Какая бы управленческая тема ни обсуждалась, создается впечатление, что г-н Чжан больше читал, больше знает и лично знаком с авторами обсуждаемых идей. Что г-н Чжан видит, учитывая бренность знаний, так это то, что обучение важнее, чем знания, и он соответственно интерпретировал свою роль генерального директора, а затем председателя как образец активного обучения и экспериментирования.
Сегодняшняя организация Haier построена по той же модели. Это организация, которая находится ближе к клиенту (нулевое расстояние), чтобы узнать больше и быстрее; и его быстрее выполнять, потому что барьеры, мешающие скорости исполнения, были устранены, а доверие, которое оно возлагает на своих сотрудников, вырастает из их собственной предпринимательской уверенности. Haier имеет хорошие возможности для того, чтобы сделать спонтанность конкурентным преимуществом в результате поведения экосистемы, которую она поддерживает.
Таким образом, наследие Чжан Жуйминь по своей сути находится снаружи-внутри. Он делает упор на осведомленность, обучение и партнерство, и все это на службе лучшего обслуживания клиентов. Лидерство, в конце концов, заключается в успешном управлении людьми перед лицом внешних капризов, и именно поэтому необходимо больше настоящих лидеров, чтобы учиться, взаимодействовать с клиентами и партнерами и экспериментировать; чтобы продвинуть организацию вперед и выйти за привычные рамки.
Менеджмент, с другой стороны, по своей сути находится наизнанку, он отвлекает нас от миссии обслуживания клиентов и вместо этого просит нас сосредоточиться на нашей собственной организации, ее структуре, показателях и вознаграждениях; поэтому предпочтительнее меньше менеджеров. В самом прямом смысле, Чжан Жуйминь уже довольно давно практикует уроки своего собственного наследия лидерства, и они проявляются каждый раз, когда Haier преображается.
________________
Впервые я посетил Haier в 1997 году в качестве исполнительного президента CEIBS и с тех пор поддерживаю тесные контакты с Чжан Жуймином. После написания нескольких кейсов о Haier в 2013 году я стал соавтором книги «Reinventing Giants», в которой исследуется многолетний путь трансформации Haier. С тех пор я продолжал писать о Haier и последние два года консультирую Haier, помогая лучше понять логику и динамику Rendanheyi. Для меня было привилегией наблюдать за этим продолжающимся путешествием по трансформации, и я хотел поделиться тем, что, по моему мнению, стало уникальной точкой зрения для просмотра вовлеченной истории лидерства.
О генеральном директоре
Основатель Haier Group, отец бизнес-модели Rendanheyi, один из 50 лучших мыслителей мира, секретарь партийного комитета Haier Group, председатель совета директоров и генеральный директор Haier Group.
Чжан Жуйминь, мужчина, национальности хань, член КПК, родился 5 января 1949 года в городе Лайчжоу, провинция Шаньдун. Чжан, отец бизнес-модели Rendanheyi, один из 50 лучших мыслителей мира, создал бренд бытовой техники номер один в мире — Haier. Своими постоянными инновациями в моделях управления он привлекает внимание и признание в области управления как дома, так и за рубежом. Гэри Хэмел, один из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире, назвал Чжан Жуйминь «представителем эпохи Интернета». Чжан Жуйминь также был избран кандидатом в члены ЦК КПК 16, 17 и 18 созывов.
Чжан Жуйминь в настоящее время является секретарем партийного комитета Haier Group, председателем совета директоров и генеральным директором Haier Group.
В ноябре 2015 года Чжан Жуйминь был приглашен на церемонию награждения самого влиятельного в мире мероприятия THINKERS50 в Лондоне.
Он был первым и единственным китайским предпринимателем, получившим награду Thinkers50 2015 «Идеи на практике» и занявшим место в рейтинге THINKERS50. 24 ноября 2016 года Чжан Жуйминь выступил с программной речью под названием «Исследование и практика трансформации Haier в эпоху Интернета» на Форуме по национальным делам Китая 2016 года. В своем выступлении он подробно рассказал о том, как Haier добилась трансформации из крупного предприятия в интернет-предприятие в эпоху Интернета. 18 декабря 2018 года товарищ Чжан Жуйминь был удостоен звания и медали «Пионер реформ» и удостоен звания «Отличник предпринимательства в управлении предприятием» ЦК КПК и Госсовета. 25 сентября 219 г., Чжан Жуйминь был удостоен награды «Образец преданности делу». 19 октября 2019 года Чжан Жуйминь получил Премию Малкольма С. Forbes за заслуги в жизни на саммите Forbes China Leadership Summit 2019 и попал на обложку последнего выпуска Forbes China. 19 октября 2019 года Чжан Жуйминь был включен в список Forbes Businessman of the Year — MNC Leader 2019.
Он изложил первую стратегию развития Haier — Brand Building.
В 1985 году Чжан Жуйминь решительно разбил 76 неисправных холодильников.
В декабре 1988 года под руководством Чжан Жуйминя компания Haier получила первую в истории китайских холодильников Золотую медаль за качество.
В 1990 году под руководством Чжан Жуйминь компания Haier получила награду «Золотая лошадь» в области управления предприятием и национальную премию в области управления качеством.
В декабре 1991 года Чжан Жуйминь учредил Haier Group в качестве президента и разработал вторую стратегию развития – диверсификацию.
В 1992 году Чжан Жуйминь впервые принял участие в 14-м Национальном конгрессе Коммунистической партии Китая в качестве представителя местной партии и возглавил строительство первого промышленного парка бытовой техники в Китае – промышленного парка Циндао Хайер.
В 1995 году Чжан Жуйминь сыграл ведущую роль в приобретении Red Star Electric Appliance Co.; в том же году он получил степень MBA в Университете науки и технологий Китая.
В 1997 году Чжан Жуйминь принял участие в 15-м Национальном конгрессе Коммунистической партии Китая; ему была присуждена премия выдающегося китайца 1997 журнала Yazhou Zhoukan.
В 1998 году Чжан Жуйминь стал первым китайским предпринимателем, произнесшим речь в Гарварде. Приобретение Haier компании Red Star Electric Appliance Co. было включено в Библиотеку примеров Гарвардской школы бизнеса; он инициировал третью стратегию развития – Интернационализация
В 1999 году Чжан Жуйминь был избран председателем совета директоров Haier Group; в том же году Haier открыла первую производственную базу за пределами Китая в Южной Каролине, США.
В мае 2000 года Чжан Жуйминь был назначен генеральным директором Haier Group; он посетил 30-й Всемирный экономический форум в Давосе и был приглашен выступить с речью в Международном институте развития менеджмента (IMD) в Швейцарии.
В 2001 году Чжуан Жуйминь выступил с речами в Колумбийском университете и школе Уортон.
В 2002 году Чжан Жуйминь принял участие в 16-м Всекитайском съезде Коммунистической партии Китая и был избран членом Президиума Всекитайского собрания народных представителей и заместителем члена 16-го Центрального комитета Коммунистической партии Китая; В том же году был выпущен фильм « Генеральный директор» по мотивам Чжан Жуйминь, снятый совместно China Film Group Corporation и Shandong Film Studio.
В 2003 году Чжан Жуйминь был единственным китайским предпринимателем, приглашенным на Конференцию по производственным инновациям 2003 года, проходившую в Йокогаме, Япония.
В 2005 году Чжан Жуйминь присутствовал на 5-м пленарном заседании ЦК Коммунистической партии 16-го созыва.
В 2007 году Чжан Жуйминь принял участие в 17-м Национальном конгрессе Коммунистической партии Китая и был избран заместителем члена 17-го Центрального комитета Коммунистической партии Китая.
В 2008 году Чжан Жуйминь внедрил производство и доставку по требованию на основе стратегии нулевых складских запасов, которая защитила Haier от серьезных последствий финансового кризиса.
В 2009 году Чжан Жуйминь был приглашен на 18-й китайско-иностранный семинар по менеджменту и обсудил вопросы устойчивого развития предприятия с Кадзуо Инамори, основателем Kyocera.
В 2010 году Чжан Жуйминь обсудил беспроигрышную бизнес-модель Redanheyi и инновации ZZJYT (независимые операционные подразделения) с ведущими мировыми гуру менеджмента, такими как Майкл Портер и Гэри Хэмел.
В 2011 году Чжан Жуйминь, как представитель и свидетель движения «Реформы и открытость», дал интервью «Баннеру», крупной документальной драме, инициированной Центральным комитетом Коммунистической партии Китая.
В 2011 году Чжан Жуйминь возглавил приобретение японского предприятия по производству бытовой техники Sanyo.
В 2012 году Чжан Жуйминь в пятый раз принял участие в 18-м Национальном конгрессе Коммунистической партии Китая и был избран заместителем члена 18-го Центрального комитета Коммунистической партии Китая; он разработал пятую стратегию развития Haier – Networking.
В 2013 году Чжан Жуйминь выступил с программной речью на 73-м ежегодном собрании Американской академии управления как единственный предприниматель среди докладчиков.
В 2014 году Чжан Жуйминь в третий раз выступила на всемирно известном Wharton Global Forum; Ведущий американский бизнес-журнал Strategy+Business опубликовал очерк под названием «Китайский философ-генеральный директор Чжан Жуйминь».
В 2015 году Чжан Жуйминь выступил с программной речью на 10-й годовщине беспроигрышной модели Rendanheyi и 2-м Глобальном форуме Haier по инновациям в бизнес-моделях и разработал Rendanheyi 2.0 — Создание экосистемы для совместного творчества и совместной победы.
В 2015 году Чжан Жуйминь, как единственный приглашенный китайский предприниматель, выступил с программной речью на 7-м Глобальном форуме Питера Друкера; в том же году он был включен в рейтинг THINKERS50 и получил награду Thinkers50 2015 «Идеи на практике».
В 2016 году Чжан Жуйминь получил награду «Экономический человек 2015 года в Циндао».