Чья фирма gorenje: О компании Gorenje – интернет-магазин бытовой техники gorenje-home.ru

A. Идентичные или сходные до степени смешения

(Политика, параграф 4(a)(i), Правила, параграфы 3(b)(viii), (b)(ix)(i))

Спорное доменное имя идентично или сходно до степени смешения с товарным знаком GORENJE, в котором Истец имеет права. Слова доменного имени на issue и товарный знак пишутся и произносятся одинаково.

Административная комиссия удовлетворена тем, что заявитель выполнил требования пункта 4(а)(i).

B. Права или законные интересы

(Политика, пункт 4(a)(ii), Правила, пункт 3(b)(ix)(2))

С момента принятия и широкого использования Заявителем товарного знака GORENJE предшествует первой записи в качестве доменного имени, бремя на Ответчика для установления прав или законных интересов Ответчиков Ответчик может иметь или имел доменное имя.

Ответчик не обязан участвовать в разбирательстве спора о доменном имени, но его неспособность сделать это может привести к тому, что Административная комиссия примет за истину утверждения Истца, которые не являются необоснованными и оставляют Ответчика открыты для законных выводов, которые вытекают из информации, предоставленной жалобщик.

В данном случае Ответчик не был уполномочен Истцом также не имеет независимых прав на использование товарного знака GORENJE или на регистрацию домена. имя в споре. Ответчик не владеет никакими зарегистрированными товарными знаками или товарными знаками по общему праву. содержащий термин «горенье». Ответчик не проводил никаких предыдущий бизнес под названием GORENJE в связи с добросовестный предложение товаров и услуг. Ответчик не был широко известен доменное имя субъекта либо как физическое лицо, либо как компания. Ответчик не использует оспариваемый домен в законных некоммерческих или добросовестных целях. имя. Целью регистрации, по-видимому, было отвлечение людей ищем сайт жалобщиков.

Очевидно, что Ответчик зарегистрировал доменное имя с целью извлечения выгоды из товарного знака Истца GORENJE и получения прибыли от международной и внутренней репутации, которую заявитель построил в своей торговой марке.

Отсутствие у ответчиков законного интереса в спорном доменном имени также свидетельствует тот факт, что Ответчик зарегистрировал доменное имя после Заявитель зарегистрировал товарный знак GORENJE.

Все вышеизложенное подтверждает четкий вывод о том, что Ответчик не имеет законный интерес к доменному имени субъекта, и Ответчик ничего не сделал опровергнуть этот вывод.

Административная комиссия удовлетворена тем, что заявитель выполнил требования пункта 4(а)(ii).

C. Зарегистрировано и используется недобросовестно

(Политика, пункты 4(a)(iii), 4(b), Правила, пункт 3(b)(ix)(3))

Чтобы поддержать недобросовестность, Истец опирается по существу на те же факты на которые он полагается, чтобы установить другие составляющие своего дела.

Обнаружение того, что ответчик не имеет законных интересов в домене имя, сходное до степени смешения с товарным знаком истца, автоматически не приводят к выводу о недобросовестности, но факты, подтверждающие вывод, в целом имеют отношение к запросу.

Контекст регистрации и использования доменного имени субъекта Ответчиком включая отношения между Ответчиком и бывшим сотрудником истец, принимая во внимание хорошую репутацию истцов Марк, деловая деятельность, которую вел Заявитель, является фактами, которые являются доказательствами, на основании которых можно сделать вывод о недобросовестности.

Административная комиссия удовлетворена тем, что заявитель выполнил требования пункта 4(а)(iii).

7. Решение

По всем вышеперечисленным причинам, в соответствии с пунктами 4(i) Политики и 15 Правил, Административная комиссия приходит к выводу, что Истец доказал свою правоту.

Истец просит, чтобы оспариваемое доменное имя com> было переведен на него. Административная панель так приказывает.

Круговая бизнес-модель

Краткая идея

Проблема

Производственные компании, привлеченные обещаниями круговых бизнес-моделей, в которых бывшие в употреблении продукты могут быть восстановлены и повторно использованы или переработаны, могут бороться за то, чтобы сделать их устойчивыми.

Почему это происходит

Менеджеры слишком часто выбирают стратегии замкнутого цикла, которые не соответствуют их ресурсам, возможностям и ограничениям.

Решение

Три основные стратегии создания круговой бизнес-модели — это сохранение права собственности на продукт, продление срока его службы и проектирование с учетом вторичной переработки. При определении того, какую комбинацию из них принять, менеджеры должны учитывать простоту получения доступа к бывшим в употреблении продуктам и простоту переработки материалов, компонентов или всего продукта. Эти факторы, вместе с тем, сколько ценности заблокировано в продукте, определяют, сколько ценности может быть извлечено из данного пути к циркулярности.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Легко понять, почему все больше и больше производственных компаний говорят о том, что часто называют экономикой замкнутого цикла, когда предприятия создают цепочки поставок, которые восстанавливают или перерабатывают ресурсы, используемые для создания их продуктов. Сокращение воздействия на окружающую среду, сокращение производственных отходов и более эффективное использование дорогостоящих ресурсов, безусловно, привлекают руководителей.

Но создать круговую бизнес-модель сложно, а неправильный подход может дорого обойтись. Возьмем пример Interface, компании по производству коммерческих напольных покрытий из Атланты. В 19В 90-х ее основатель и генеральный директор Рэй Андерсон заявил, что хочет, чтобы Interface стал «первой устойчивой корпорацией в мире». Для этого компания изменит свою бизнес-модель с продажи на аренду. Она запустила программу Evergreen Services Agreement (ESA), предусматривающую установку, техническое обслуживание и демонтаж напольных покрытий за одну ежемесячную плату, что позволяет компании не допускать попадания использованных материалов для напольных покрытий на свалки и перерабатывать ценное сырье, содержащееся в них.

Этот беспрецедентный шаг был направлен на то, чтобы замкнуть петлю цепочки поставок коммерческих ковров, и Interface приложила все усилия, чтобы заставить его работать, даже зайдя так далеко, что создала сеть дистрибьюторов ковров для обслуживания клиентов по всей территории Соединенных Штатов от имени компания. Но после семи лет напряженной работы по продажам Interface приобрела всего несколько арендаторов. Подавляющее большинство покупателей предпочитало покупать ковры, а не брать их в аренду, потому что обслуживание ковров относилось к общим услугам по уборке, что делало их затраты невидимыми для них. Они не могли легко увидеть преимущества в уплате довольно высоких ежемесячных платежей. Программа ЕКА была просто не масштабируема.

К счастью, на этом история не закончилась. В 2000 году компания Interface переключила свое внимание с долгосрочной аренды на производство модульной ковровой плитки с использованием устойчивых материалов, таких как перерабатываемые нейлоновые волокна и перерабатываемые виниловые основы. И, как оказалось, при производстве новой ковровой плитки выделяется на 75% меньше углерода, чем в среднем по отрасли. Согласно отчетам компании, в сочетании с переходом на возобновляемые источники энергии на производственных площадках эти инновации сократили общий углеродный след Interface на 69%. В отличие от лизинга, акцент на вторичной переработке задействовал то, что Интерфейс делает лучше всего: производство и продажа ковров.

Энди Маттерн

Опыт Interface показывает, что создание устойчивой замкнутой бизнес-модели зависит от многих факторов, но, возможно, самым важным является выбор пути, соответствующего возможностям и ресурсам компании, а также пути, который устраняет ограничения в ее деятельности. На следующих страницах мы определяем три основные стратегии цикличности и предлагаем инструмент, который поможет производителям определить, какая из них, скорее всего, будет экономически устойчивой для них. Наши рекомендации основаны на десятилетиях исследований и консультаций с десятками производителей по всему миру.

Три стратегии замкнутого цикла

Производственные компании — от производителей товаров, обслуживающих новую экономику, до более традиционных компаний, производящих нашу одежду и мебель, — могут создать бизнес-модель замкнутого цикла разными способами. Большинство из них включают комбинацию трех основных стратегий.

Сохранение права собственности на продукт (RPO).

В классической версии этого подхода производитель сдает в аренду или в аренду свой продукт покупателю, а не продает его. Таким образом, производитель несет ответственность за продукты, когда потребители закончили с ними.

RPO — это интересная стратегия для компаний, предлагающих сложные продукты с большой ценностью. Хорошим примером является компания Xerox, которая долгое время сдавала свои принтеры и копировальные аппараты в аренду корпоративным клиентам. Эта стратегия может потребовать от компаний значительных инвестиций в возможности послепродажного обслуживания и обслуживания, что может быть более дорогостоящим для них и, в конечном счете, для их клиентов, чем стратегия продажи и замены.

RPO также может работать с более простыми продуктами, когда они относительно дороги и редко используются. Например, посетители выпускных вечеров десятилетиями берут напрокат смокинги, и модель аренды становится все более распространенной в обществе, которое все больше заботится о своем статусе. Онлайн-сервис подписки на моду Rent the Runway, например, сдает в аренду дизайнерскую одежду людям, которым нужен элегантный наряд для разового мероприятия. Его одежда может иметь небольшую внутреннюю ценность — например, с точки зрения сырья, — но ценность ее бренда может быть значительной.

Продление срока службы продукта (PLE).

Компании, применяющие эту стратегию, сосредотачиваются на разработке продуктов, которые будут служить дольше, что может открыть возможности для рынков бывших в употреблении продуктов. Поскольку более длительный срок службы продукта означает меньшее количество покупок с течением времени, это может показаться плохой идеей для производителей оригинального оборудования. Но долговечность является ключевым конкурентным преимуществом и дает веские основания для премиальных цен, как мы видели на примере производителя одежды для активного отдыха Patagonia и производителя элитной бытовой техники Miele. PLE также может помочь компаниям предотвратить переход их клиентов к конкурирующему бренду. Bosch Power Tools, например, продлевает срок службы бывших в употреблении инструментов путем их восстановления, что позволяет компании конкурировать с новой продукцией от недорогих и низкокачественных производителей.

Конструкция для переработки (DFR).

Компании, применяющие эту стратегию, модернизируют свои продукты и производственные процессы, чтобы максимизировать возможность повторного использования материалов, используемых для использования в новых продуктах. Эта стратегия часто предполагает партнерство с компаниями, обладающими специальными технологическими знаниями или способными наилучшим образом использовать извлеченные материалы. Примером может служить шестилетнее партнерство Adidas с Parley for the Oceans. Parley использует пластиковые отходы для изготовления текстильной нити, из которой Adidas производит свою обувь и одежду. Их партнерство сокращает количество пластиковых отходов в Мировом океане.

Чтобы определить, какое сочетание трех основных стратегий принесет наибольшую пользу вашей компании, необходимо ответить на некоторые практические и очень конкретные вопросы, например, можете ли вы забрать свой продукт у покупателя, можно ли его переместить и можно ли его переработать. . Давайте теперь посмотрим, как лучше структурировать это обсуждение.

Матрица цикличности

Бизнес-модель замкнутого цикла является устойчивой только в том случае, если ценность продукта может быть экономически извлечена. Это может быть реализовано за счет повторного использования продукта, тем самым увеличивая ценность материалов и энергии, вложенных в производственный процесс, или путем его разделения на компоненты или сырье, которые будут переработаны для какого-либо другого использования. Конечно, ценность не обязательно должна быть осязаемой; как демонстрирует дизайнерская одежда, можно создать бизнес-модель замкнутого цикла, в которой ценность почти полностью неосязаема.

В целом, чем выше ценность, заложенная в продукте — будь то с точки зрения имиджа бренда, ресурсов, затраченных на его производство, или премиальных клиентов, которые могут платить за экологически чистый продукт, — тем больше потенциал для создания замкнутого бизнеса. модель вокруг него. Внешние факторы, такие как регулирование, вторичные рынки бывших в употреблении товаров или активные рынки компонентов товаров, также будут определять, какую ценность производители могут извлечь из модели замкнутого цикла.

Высококачественные продукты, к которым легко получить доступ и которые легко обрабатывать, идеально подходят для замкнутого цикла: они не требуют значительных изменений бизнес-модели.

Однако трудно понять, какую часть этой ценности может раскрыть круговая бизнес-модель. Словенская компания по производству бытовой техники Gorenje попыталась сдать в аренду свои стиральные машины, что могло бы стать правдоподобной стратегией для продукта. Стиральные машины могут служить долго, а их срок службы можно продлить при тщательном уходе. Но потребители были чувствительны к тому факту, что они будут платить больше в течение срока аренды, чем они будут владеть машинами, в то время как услуги, которые они ожидали от лизингового договора, стоили больше, чем Gorenje была готова потратить на техническое обслуживание.

Оценка осуществимости данной стратегии замкнутого цикла требует тщательного расчета стоимости и затрат, а также определенного количества экспериментов и пилотных проектов. Однако компании могут прояснить свое мнение, ответив всего на два вопроса:

1. Насколько легко вернуть мой продукт?

В Норвегии перерабатывается более 97% пластиковых бутылок. Это связано с тем, что норвежцы с необычайным энтузиазмом относятся к вторичной переработке, а также потому, что существует крупная розничная сеть (включая автоматы по продаже бутылок) для сбора бутылок, поддерживаемая государственной схемой возврата залога. Другими словами, в Норвегии есть два ключевых элемента для обеспечения работы обратных цепочек поставок: участие общественности и инфраструктура. Без них доступ к бывшим в употреблении продуктам для кругооборота может быть затруднен, о чем свидетельствуют гораздо более низкие показатели сбора и переработки пластиковых бутылок в других частях мира. Еще одним элементом, который необходимо учитывать, является наличие вторичных рынков бывших в употреблении продуктов и товарных рынков, на которых можно продавать добытое сырье. Потребители, естественно, не захотят отказываться от бывших в употреблении товаров с высокой стоимостью при перепродаже или обмене (таких как электроинструменты и строительное оборудование), что затрудняет замыкание круга первоначальных продавцов. В этих случаях доступ к бывшим в употреблении продуктам может быть связан с дорогостоящими программами обратного выкупа или обмена, и именно поэтому компании часто рассматривают бизнес-модель лизинга: легче восстановить продукты, если они принадлежат вам.

2. Насколько легко восстановить стоимость моего продукта?

Чрезвычайно тяжелые или громоздкие продукты, а также продукты, содержащие потенциально опасные материалы, могут быть легко утилизированы производителями на законных основаниях, но их трудно и дорого перевозить и ремонтировать. Например, в обратной цепочке поставок перемещение стиральной машины будет намного сложнее и дороже, чем перемещение чернильного картриджа. Также трудно восстановить стоимость, когда продукты имеют сложную конструкцию. Усовершенствованные смартфоны и ноутбуки, например, труднее восстановить, чем более грубые модульные устройства, такие как настольные компьютеры. Наконец, осуществимость возмещения стоимости будет зависеть от наличия экономически эффективных решений для изменения рецептуры продуктов. Если требуется трудоемкий ручной труд, бывшие в употреблении продукты должны иметь достаточную ценность, чтобы оправдать инвестиции.

Ответы на эти два вопроса помогают определить место компании в матрице «два на два», которая представляет стратегические варианты создания круговой бизнес-модели. Давайте теперь посмотрим на каждый квадрант.

Труднодоступный и труднообрабатываемый.

Продукты в правом верхнем квадранте могут испытывать такой уровень износа, который препятствует их легкому ремонту и восстановлению, что исключает возможность продления срока службы продуктов, особенно для продуктов с относительно небольшой ценностью. Те, которые находятся в хорошем состоянии и все еще пригодны для использования, также могут иметь высокую стоимость при перепродаже на вторичных рынках от клиента к покупателю, что затрудняет доступ производителя к ним для ремонта. Чтобы предотвратить потерю заложенной в них ценности, мы советуем производителям рассмотреть возможность сочетания конструкции, предназначенной для переработки, и сохранить право собственности на продукт.

Французский производитель шин Michelin, похоже, идет по этому пути, хотя явно не связывает эти две стратегии. Наряду с обязательством использовать 80% экологически чистых материалов в своем производстве, компания приобрела Lehigh Technologies, производителя экологически чистых резиновых порошков, изготовленных из переработанных шин с истекшим сроком службы. Между тем, на многих рынках B2B компания ориентируется на RPO, обещая повысить производительность коммерческих автопарков и сэкономить на аренде шин. Чтобы реализовать эти преимущества, лизинговые компании Michelin полагаются на современные информационные технологии. Например, его подразделение Effifuel устанавливает цифровые датчики в автомобили для контроля выбросов углерода, эффективности использования топлива и других показателей производительности.

Для компаний в этом квадранте цикличность может иметь низкий потенциал ценности даже в случае дорогих продуктов, содержащих много ценных ингредиентов. Крайним примером являются ветряные турбины: хотя на их создание было потрачено много денег, их удаленность и размер делают их очень труднодоступными, а их состав и сложная архитектура затрудняют извлечение повторно используемых материалов или компонентов. Вот почему мы видим, как ветряные турбины накапливаются на пустынных свалках.

Это не означает, что компании, производящие турбины, должны отказаться от замкнутого цикла, но они должны начать с рассмотрения того, как они могут извлечь выгоду из продукта с помощью стратегии продления срока службы продукта. Инвестируя в долговечность и модульность, чтобы продукты прослужили дольше и их было легче обслуживать, компании потенциально могут открыть дверь для модели RPO, в соответствии с которой производители турбин, а не энергетические компании, сохранят за собой право собственности и ответственность за турбины. В более долгосрочной перспективе они могли бы принять стратегию DFR, что сделает турбины менее зависимыми от материалов, не подлежащих вторичной переработке, и их будет легче демонтировать.

Легко получить, но сложно обработать.

Нижний правый квадрант включает товары с относительно низкой встроенной стоимостью, такие как ковры, матрасы и спортивная обувь. С одной стороны, простота переносимости и отсутствие прибыльного вторичного рынка создают высокую вероятность того, что эти продукты могут быть окуплены потребителем. С другой стороны, их нелегко восстановить, а извлечь из них материалы сложно.

В таких случаях циркулярное производство будет включать в себя разработку продукта для переработки. DSM-Niaga, голландский стартап, основанный в 2014 году, разработал полностью перерабатываемый матрас, состоящий из шести модульных компонентов, и ковры, изготовленные из чистого полиэстера, а не из стандартных материалов, которые содержат нерастворимый комплекс химических веществ, в том числе многие известные канцерогены. Матрас легко разбирается, что облегчает уход за ним (например, чехлы матраса можно снимать и стирать), а исходные материалы можно перерабатывать по окончании срока службы матраса. Однородный дизайн ковров значительно облегчает восстановление материала и снижает потребность в воде и энергии в производственном процессе. Новые ковры также легче, что облегчает транспортировку и обращение с ними.

Примерно с 1940 по 1980 год компания Kodak выпустила тысячи «Kodaguides», призванных помочь фотографам делать более качественные снимки. Энди Маттерн в цифровом виде скрыл технические цифры и пояснительный текст этих когда-то вездесущих руководств, оставив их в качестве трамплина для интерпретации. Энди Маттерн

Когда продукты имеют относительно низкую стоимость, компаниям, даже очень крупным, может потребоваться найти партнеров, чтобы заставить цикличность работать. Adidas, как отмечалось ранее, дает один пример. Его заклятый конкурент Nike также работает с партнерами: Nike Grind берет бывшую в употреблении спортивную обувь и перерабатывает ее в материалы для совершенно новых продуктов, таких как игровые поля AstroTurf и набивка ковров Future Foam. Подобные инициативы мы видим и в других отраслях, от потребительских товаров до электроники.

Продукты в этом квадранте включают множество небольших высокотехнологичных устройств, таких как смартфоны, которые имеют множество высокоинтегрированных компонентов, токсичные материалы, которые трудно извлечь, и имеют очень короткие жизненные циклы. Эти продукты, как правило, имеют занятые вторичные рынки, что является положительным фактором с точки зрения окружающей среды, но препятствует доступу к ним оригинальных производителей.

Это не проблема для основных производителей высокотехнологичной бытовой электроники. Они часто становятся якорями в отраслевой экосистеме, которая создает барьеры выхода для владельцев устройств, тем самым снижая барьеры доступа для производителей. Apple, пожалуй, самый яркий пример. Клиенты покупают, ремонтируют и продают свои устройства в собственных розничных точках Apple, и их действия на этих устройствах генерируют данные, которыми владеет Apple. Конечно, у iPhone и iPad есть активный вторичный рынок, который, как правило, ограничивает их восстановление компанией, но быстрое внедрение продуктов следующего поколения и скидки при обмене стимулируют потребителей отказываться от своих старых устройств Apple в обмен на обновления со скидкой.

Легкий доступ, обеспечиваемый динамикой их экосистем, позволяет крупным производителям устройств вкладывать значительные средства в DFR как путь к цикличности. В 2018 году Apple представила Daisy, робота, способного разбирать до 200 iPhone в час, чтобы извлекать ценные материалы, такие как кобальт, олово и алюминий, для использования в компонентах совершенно новых телефонов.

Труднодоступный, но простой в обработке.

Верхний левый квадрант включает продукты, использование которых затрудняет их извлечение. Например, упаковка для продуктов питания на вынос может содержать легко перерабатываемые материалы, но очень часто попадает на свалки из-за остатков пищи на ней, удаление которых обходится дорого. Здесь стратегия должна быть DFR с упором на инфраструктуру восстановления. Решение, разработанное австралийской компанией по упаковке пищевых продуктов BioPak, заключалось в том, чтобы представить не только полностью компостируемую упаковку, но и услугу компостирования, распространяющуюся на более чем 2000 почтовых индексов в Австралии и Новой Зеландии, в партнерстве с местными предприятиями по управлению отходами. Клиенты могут выбрасывать компостируемую упаковку вместе с пищевыми отходами прямо в контейнер для органических отходов для последующего сбора. BioPak утверждает, что в результате оказания услуги со свалок было перенаправлено 660 тонн отходов.

По мере увеличения встроенной стоимости появляются вторичные рынки; это может затруднить доступ к продуктам для оригинального производителя. RPO решает проблему доступа, но часто оказывается сложной задачей даже для компаний, чьи продукты могут показаться хорошо подходящими для стратегии RPO. Один производитель стиральных машин, с которым мы работали, отказался от своих планов по лизингу из-за расходов на возврат и транспортировку бывших в употреблении машин на предприятие компании для восстановления и ремонта. Компании, находящиеся в аналогичном положении, часто используют традиционную покупку плюс комплексную гарантию обслуживания для продления срока службы продукта.

Чем выше встроенная стоимость, тем более распространены комбинации PLE и RPO, поскольку RPO облегчает доступ к частям, восстановление которых с нуля было бы чрезвычайно дорогостоящим, и повышает доверие потребителей, тем самым улучшая участие в программах обмена и восстановления.

Caterpillar, производитель тяжелого оборудования, предлагает несколько вариантов PLE. Его программа Cat Reman предлагает детали и компоненты, «как новые» с течением времени, с прицелом на продление срока службы каждой проданной единицы оборудования на месте. Сертифицированное восстановление Cat — это услуга, в рамках которой клиенты могут вернуть оборудование по истечении срока его службы для восстановления до состояния нового. На CatUsed.com клиенты могут покупать бывшее в употреблении оборудование у лицензированных дилеров, что является прекрасным примером того, как компания может предотвратить попадание дорогостоящих продуктов за пределы ее досягаемости через вторичный рынок. Что касается RPO, Cat Financial предлагает различные варианты кредита и аренды в качестве альтернативы прямому владению. Все эти бизнес-модели частично поддерживаются возможностью Caterpillar удаленно отслеживать состояние своей продукции с использованием цифровых технологий и искусственного интеллекта, чтобы при необходимости можно было вмешаться — практика, известная как управление установленной базой.

Бизнес-модель Xerox на самом деле охватывает все три основные стратегии цикличности. Его модель с оплатой по мере использования не поощряет необоснованное использование, тем самым продлевая срок службы машины, и позволяет Xerox сохранять право собственности на свою продукцию. Модульная конструкция внутренних механизмов копировальных аппаратов, большинство из которых стандартизированы для всех моделей, также способствует PLE. Для всех поколений продуктов Xerox перерабатывает, повторно использует и восстанавливает стандартные компоненты, меняя при этом основную технологию обработки изображений, что позволяет машинам работать дольше. Компания дополняет эти подходы амбициозной программой вторичной переработки материалов (DFR): она утверждает, что сокращает использование первичных ресурсов на сотни тонн в год, а внутренние компоненты ее машин изготавливаются из 100% переработанного пластика.

Легкий доступ и простая обработка.

Продукты в нижнем левом квадранте обычно представляют собой предметы или компоненты, для которых уже существует хорошо отлаженная инфраструктура переработки, как это происходит с пластиковыми бутылками в Норвегии. В эту категорию попадают и многие товарные виды сырья. По данным Алюминиевой ассоциации США, почти 75% всего когда-либо произведенного коммерческого алюминия используется и сегодня. В странах, где отсутствует официальная инфраструктура для получения и возврата металла производителям, предприимчивые граждане часто восполняют пробел, собирая банки и другие выброшенные алюминиевые изделия для обмена на небольшие суммы наличными.

Соответствующие стратегии цикличности для этой категории будут основаны на расширении и оптимизации процессов, которые уже хорошо работают. В Соединенных Штатах компания Real Alloy, ведущий производитель вторичного алюминия, проводит эксперименты по минимизации количества металла, теряемого с побочными промышленными продуктами. Norsk Hydro, одна из крупнейших алюминиевых компаний в мире, со штаб-квартирой в Осло, пытается решить ту же проблему, уменьшая количество побочных продуктов, образующихся в процессе производства. Постепенные инновации DFR, подобные этим, могут сделать системы переработки еще более эффективными и прибыльными для компаний.

Высокоценные продукты, к которым легко получить доступ и которые легко обрабатывать, идеально подходят для замкнутого цикла, поскольку они не требуют ни значительных изменений бизнес-модели, ни усилий по облегчению восстановления материалов. В эту категорию входят относительно легкие продукты, ценность которых заключается в их торговой марке, а не в том, для чего они используются или из чего они сделаны. Здесь есть много возможностей для компаний, еще не вовлеченных в экономику замкнутого цикла, чтобы подумать о том, чтобы войти в нее.

Patagonia, например, использовала свои знаменитые принципы устойчивого развития в линии подержанной одежды для социально сознательных потребителей. Инициатива Patagonia Worn Wear, запущенная в 2017 году, предлагает покупателям отправлять подержанную одежду Patagonia в обмен на кредит в магазине; затем одежда ремонтируется и перепродается на веб-сайте Worn Wear. Недавно Patagonia Worn Wear добавила линию сшитой вручную одежды под названием ReCrafted, сделанной из возвращенных вещей, которые компания считает не подлежащими ремонту.