Whirlpool кто страна производитель: Компания Whirlpool, производитель и бренд

Производство имеет смысл на многих уровнях | корпорацией Whirlpool | Корпорация Whirlpool

Я увлекся производством сразу после окончания колледжа, когда присоединился к программе развития лидерства в производстве. Этот опыт в области материалов, надзора за продукцией, проектирования процессов и управления качеством заложил основу моей страсти к производству. Что действительно привлекло мое внимание, так это окружающая среда, быстрый темп и командная работа, необходимые для достижения цели. Это было заразно!

«Что действительно привлекло мое внимание, так это окружающая среда, быстрый темп и командная работа, необходимые для достижения цели. Это было заразно!»

То, что вызвало у меня интерес в столь юном возрасте, превратилось в 38-летнюю карьеру. За это время я поработал на 10 производственных предприятиях. Одним из многих моментов была возможность открыть завод Whirlpool в Талсе, штат Оклахома. Было очень интересно находиться на первом этаже запускаемого завода и запускать новую линейку продуктов, но самое приятное было помогать создавать культуру победы, ориентированную на наших клиентов.

ЗАБОТА О НАШИХ ПОТРЕБИТЕЛЯХ
Забота о наших потребителях — это то, о чем мы говорим; создание стратегии поставок для удовлетворения их потребностей за счет дизайна продукта, инноваций и самоотверженности наших сотрудников. Производство — это место, где продукт, дизайн и мастерство объединяются, чтобы выполнить наши обещания, данные потребителю. Интеграция Whirlpool Corporation методологии производства мирового класса приведет нас в будущее, прислушиваясь к голосу потребителя, интегрируя технологии, помогая нам создавать интеллектуальные продукты и повышая производительность в нашей производственной цепочке создания стоимости.

«Производство — это место, где продукт, дизайн и мастерство объединяются, чтобы выполнить наши обещания, данные потребителю.”

Моя любимая часть работы – развитие людей и команд; видеть, как наши сотрудники собираются вместе и способствовать росту как наших сотрудников, так и нашего бизнеса. Чувство выполненного долга, которое вы испытываете в команде, когда мы превосходим наши цели, прекрасно, потому что вы знаете, что это означает больше, чем просто победу над конкурентами. Когда мы выигрываем, выигрывает клиент, выигрывает компания, выигрывают наши акционеры и выигрывает наше сообщество.

ТКАНИ ФУНДАМЕНТА НАШЕЙ СТРАНЫ
Производство вплетено в ткань фундамента нашей страны.Это важно на многих уровнях. Это оказывает огромное влияние на экономику наших сообществ. Рабочие места, которые он предоставляет семьям, могут быть наиболее очевидными, но дело идет гораздо дальше. Воздействие осуществляется за счет волонтерства и пожертвований ключевым агентствам, таким как United Way, Red Cross, Boys and Girls Club и Habitat for Humanity, и это лишь некоторые из них.

«Рабочие места, которые он обеспечивает для семей, может быть наиболее очевидным, но это гораздо больше».

В ближайшие годы у производства возникнут проблемы.Самая большая из них – это подготовка следующего поколения лидеров. Люди, которые не только принимают изменения, но и двигают скорость изменений. Чтобы оставаться актуальным, важно преуспевать в новейших технологиях, нанимая лучших и умнейших. Оживление производства за счет использования новых технологий, которые повышают нашу производительность и преобразуют нашу продукцию, меняет правила игры. Это то, что делает его захватывающим и привлекает следующее поколение к производству.

БЕСКОНЕЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
В производстве есть бесконечные возможности, которые вы не можете получить где-либо еще.Существует множество ролей, таких как проектирование процессов и проектов, управление качеством, управление материалами, контроль и автоматизация, проектирование безопасности и охраны окружающей среды, руководство цехом и многие другие. Производство предоставляет много возможностей для людей, чтобы иметь влияние и изменить мир к лучшему.

Я очень рад работать в компании, которая оказывает такое положительное влияние. Я горжусь тем, что Whirlpool придерживается основных ценностей, которые проявляются в заботе о наших клиентах, наших акционерах и наших сообществах.Мне нравится то, что представляют наши бренды и что они представляют. Я горжусь тем, что представляю наследие Whirlpool, которому уже более 105 лет. Здесь, в Марионе, штат Огайо, мы уже 63 года заботимся о наших потребителях и сообществе с помощью нашей преданной рабочей силы, состоящей из представителей разных поколений. Наша рабочая сила, наша продукция и наши бренды представляют собой непреодолимую комбинацию. Мы не останавливаемся на достигнутом, а стремимся понять потребителя и двигаться вперед благодаря усилиям наших замечательных сотрудников.

«Мы не останавливаемся на достигнутом, а стремимся понять потребителя и двигаться вперед благодаря усилиям наших замечательных сотрудников.”

В ЦЕНТРЕ НАШЕГО РЫНКА
Я горжусь тем, что мы остаемся единственным крупным производителем бытовой техники в США, собирающим технику в самом сердце нашего рынка. Это важно и находит отклик у наших потребителей. Потому что, когда все сказано и сделано, производство имеет значение для наших семей, наших сообществ и нашей страны!

Джим Гиффорд
Руководитель завода — Marion Operations

О нас — Whirlpool Corp

Корпорация Whirlpool является ведущим мировым производителем и продавцом инновационной бытовой техники с годовым объемом продаж около 20 миллиардов долларов, штатом более 68 000 сотрудников и примерно 70 производственными и технологическими исследовательскими центрами по всему миру. Компания продает основные торговые марки потребителям почти во всех странах, ее основной продукцией являются стиральные машины, бытовая холодильная техника, бытовая техника для приготовления пищи, бытовые посудомоечные машины и миксеры, а также другая бытовая техника. Глобальная штаб-квартира находится в Бентон-Харборе, штат Мичиган, а региональные штаб-квартиры расположены в Европе, Азии и Латинской Америке.

Канадское предприятие Whirlpool Canada LP является одним из ведущих продавцов и поставщиков бытовой техники в стране с доходом более 1 миллиарда долларов.Компания насчитывает около 230 сотрудников и работает по всей стране с головным офисом, расположенным в Миссиссоге, Онтарио.

Впечатляющий портфель брендов Whirlpool Canada включает Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air и Amana. Каждый из них предлагает множество инновационных продуктов, отвечающих потребностям всех потребителей. В Whirlpool наш рецепт победы включает в себя умные инновации, стратегический рост и лидерство в отрасли. Мы преуспеваем, потому что всегда держим в поле зрения нашу цель и нашу страсть: каждый день улучшать жизнь с помощью продуктов и услуг мирового класса.

Узнайте больше о корпорации Whirlpool, просмотрев наш годовой отчет.

История компании

1859 до начала 1900-х годов

Компания Whirlpool Canada Inc. (ранее Inglis Limited) имеет гордое наследие в Канаде, восходящее к 1859 году. Основанная Джоном Инглисом в Гвельфе, Онтарио, компания сначала производила машины для мельниц и мельниц. В 1881 году, работая под названием John Inglis and Sons, компания переехала в помещения на Страчан-авеню в Торонто, Онтарио.В 1898 году, после смерти Джона Инглиса, его сын Уильям взял на себя руководство бизнесом.

с 1835 по 1950 год

В 1935 году новый паром на остров Торонто был назван в честь Уильяма Инглиса в знак признания его значительного вклада в промышленный и культурный прогресс города. Два года спустя майор Дж. Э. Хан приобрел компанию, получил право использовать название John Inglis Co. Limited и внес существенные изменения в деятельность компании.

Под руководством майора Хана компания помогала во время Второй мировой войны, производя оружие для правительства Канады и Великобритании.В то время работало более 17 800 человек, что потребовало расширения завода на Страчан-авеню.

Когда в 1946 году закончилась война, компания начала производить потребительские товары, такие как рыболовные снасти, жилые прицепы, насосы для сжигания жидкого топлива, а также бытовые обогреватели и печи. В том же году John Inglis Co. Limited провела переговоры с Nineteen Hundred Corporation (позже Whirlpool Corporation) о производстве средств для стирки в домашних условиях. В 1946 году была представлена ​​отжимная шайба, а в 1950 году было добавлено производство автоматических шайб.

1960–1970-е годы

К 1966 году Inglis стала ведущим производителем бытовой техники для стирки в Канаде. Сила компании в других категориях потребительских товаров также была очевидна.

В 1972 году Inglis выпустила свою миллионную автоматическую стиральную машину и начала производство и продажу бытовой техники под торговой маркой Whirlpool. В 1973 году компания начала работать под Inglis Limited. В конце 1970-х годов Inglis Limited продолжала расти, построив новый склад, а также центр продаж и обслуживания в Лавале, Квебек; расширяет производство автоматических стиральных машин в Торонто.

1980–1990-е годы

В 1981 году головной офис компании был перенесен из Торонто в Миссиссаугу, Онтарио. Год спустя она приобрела некоторые активы канадской Admiral Corporation, Ltd и начала производство и продажу под торговой маркой Admiral. Корпорация Whirlpool увеличила свою долю в Inglis Limited до 71,6 процента в 1987 году.

Компания Inglis представила несколько новых продуктов в конце 80-х годов. В 1985 году была запущена микроволновая печь; в 1986 году началось производство посудомоечных машин под недавно приобретенной торговой маркой KitchenAid; а в 1987 году была представлена ​​линейка энергоэффективных холодильников. Линейка мелкой бытовой техники KitchenAid была расширена в конце 80-х и 1990-х годах и теперь включает в себя легендарный настольный миксер, блендер, кухонный комбайн, ручной миксер, тостер и кухонную посуду профессионального качества.

2000–2010 гг.

На сегодняшний день эпоха 2000-х была захватывающей для Whirlpool Canada и ее сотрудников. Компания уделяет большое внимание производству и продвижению использования бытовой техники, отвечающей требованиям ENERGY STAR®, среди жителей Канады, запустив в 2001 году первую в отрасли полную линейку бытовой техники, отвечающей требованиям ENERGY STAR®, под брендом Whirlpool.

В 2002 году компания приняла новое название, официально изменив название с Inglis Ltd. на Whirlpool Canada. Затем в 2006 году Whirlpool Corporation приобрела Maytag Corporation, что сделало ее крупнейшим производителем бытовой техники в мире. Whirlpool по-прежнему уделяет особое внимание тому, чтобы дать потребителям то, что им нужно и что они хотят, чтобы создать высокий спрос и непревзойденную лояльность к своим брендам, которые сегодня в Канаде включают Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air и Amana.

В 2000-х годах Whirlpool Canada также продолжала выступать за корпоративную социальную ответственность: налаживание партнерства с Habitat for Humanity, оказание постоянной финансовой поддержки United Way и установление успешного партнерства с Канадским фондом рака молочной железы.

На пороге своего 100 ^го года в бизнесе корпорация Whirlpool объявила об инвестициях в размере 120 миллионов долларов США в строительство нового сертифицированного LEED производственного предприятия в Кливленде, штат Теннесси; и открыл World of Whirlpool, новый центр знакомства с продуктами в Чикаго, штат Иллинойс.

11 ноября 2011 года компания с гордостью отметила 100-летие инноваций. За последнее десятилетие компания Whirlpool представила такие инновационные продукты, как стиральная машина с фронтальной загрузкой Whirlpool® Duet™, посудомоечная машина Maytag® JetClean™ II с опцией SteamClean, индукционные варочные панели серии KitchenAid® Architect II™ и бытовая техника Jenn-Air® Oil Bronzed™. .Совсем недавно компания Whirlpool представила такие инновации, как технология самоочищающейся духовки AquaLift™ и технология истинной конвекции Even-Heat™, в индустрию бытовой техники.

Интервью с генеральным директором Whirlpool Дэвидом Уитвамом

Позвольте мне использовать стиральные машины в качестве примера. Технология стирки есть технология стирки. Но наши немецкие продукты многофункциональны и поэтому считаются более совершенными. Продукты, выпускаемые на наших итальянских заводах, работают на более низких оборотах и ​​стоят дешевле. Тем не менее, реальность такова, что внутренности машин не сильно различаются.Как немецкие, так и итальянские стиральные машины можно стандартизировать и упростить за счет уменьшения количества деталей, что верно для любого семейства продуктов. Но когда мы купили Philips, у стиральных машин, произведенных на итальянских и немецких предприятиях, не было ни одного общего винта. Сегодня продукты разрабатываются таким образом, чтобы на одной и той же базовой платформе можно было построить широкий спектр моделей. Наша новая линейка сушилок имеет именно такую ​​общую платформу, и другие категории продуктов в настоящее время разрабатываются таким же образом.

Но прежде чем разрабатывать общие технологии и процессы, разве вам не нужно определить цели новой организации?

Абсолютно. Вы должны создать организацию, люди которой умеют обмениваться идеями, процессами и системами через границы, люди, которые абсолютно свободны от синдрома «изобретено не здесь», люди, которые постоянно работают вместе, чтобы определить лучшие глобальные возможности и самые большие глобальные проблемы, стоящие перед организацией. Если вы собираетесь попросить людей работать вместе для достижения глобальных целей, невзирая на организационные и географические границы, вы должны дать им видение того, чего они стремятся достичь, а также единую философию, которая будет направлять их усилия.

Вот почему мы так усердно работали в Whirlpool, чтобы определить и донести наше видение, цели и рыночную философию, которые представляют собой наш объединяющий центр. Наше видение состоит в том, чтобы быть одной компанией по всему миру. Наша главная цель — вывести эту компанию на мировой уровень с точки зрения создания ценности для акционеров, которую мы определяем как вхождение в число 25% крупнейших публичных компаний по совокупной доходности в течение определенного экономического цикла. (См. диаграмму «Создание акционерной стоимости».)

Наша рыночная философия предполагает, что единственный способ обеспечить эту ценность в долгосрочной перспективе — сосредоточиться на клиенте.Только длительные, интенсивные усилия по пониманию и реагированию на подлинные потребности клиентов могут привести к революционным продуктам и услугам, которые завоюют долгосрочную лояльность клиентов. Слишком много компаний внедряют одну программу усовершенствования за другой, но игнорируют общую картину, которая связана с установлением прочных отношений между компанией и ее клиентами. Многие компании хотели бы думать, что если они станут «мировыми» по стоимости и качеству, они выиграют. Но это требует большего.

Как вы думаете, почему многие международные компании не управляются как глобальные компании?

Руководители высшего уровня часто ошибочно полагают, что, поскольку потребители различаются в разных местах, их предприятия не могут эффективно работать как единое целое.В результате они видят свою отрасль как мозаику специализированных предприятий, каждое из которых имеет свои уникальные ограничения и свои ограниченные возможности. Они смотрят на эти «маленькие картинки», когда создают стратегии, и, поскольку им так сложно отказаться от такого крупного плана, многие не могут поверить в то, что их отрасль со временем может превратиться во что-то другое.

До середины 1980-х Whirlpool ничем не отличалась. Когда мы сели планировать свое будущее в 1987 году, Whirlpool впервые задалась вопросом, какой компанией она хочет стать в следующем десятилетии или в следующем столетии.Это отсутствие самоанализа не так удивительно, как может показаться. Whirlpool была успешной, прибыльной и достаточно надежной на внутреннем рынке, который уже устранял маргинальных конкурентов. Мир не ломал наши двери, как, например, японские автопроизводители штурмовали Детройт. Если вы являетесь лидером рынка и не видите неминуемой катастрофы на горизонте, критический самоанализ — скорее исключение, чем правило. Но мы столкнулись с этим вызовом, потому что видели, что наше будущее с каждым годом становится все труднее и сложнее.

Как компания Whirlpool пришла к решению глобализироваться посредством этого процесса самоанализа?

Мы не начали с ответа, что собираемся глобализироваться. Мы начали с осознания того, что, если мы будем придерживаться того пути, по которому шли, будущее не будет ни приятным, ни прибыльным. Несмотря на то, что мы значительно снизили затраты и улучшили качество продукции, наша прибыль в Северной Америке снижалась, потому что все в отрасли следовали одному и тому же курсу, а местный рынок был зрелым.Четыре основных игрока — Whirlpool, General Electric, Maytag и White Consolidated, которую приобрела Electrolux, — изо дня в день обыгрывали друг друга.

Итак, мы изучили наши варианты. Мы могли бы провести финансовую реструктуризацию компании и выплатить нашим акционерам большие суммы. Мы также рассматривали возможность диверсификации бизнеса. Если отрасль крупной бытовой техники не предлагала роста, были ли другие отрасли, которые его вели? Мы рассмотрели другие виды товаров длительного пользования. Мы рассмотрели горизонтальное расширение и вертикальное расширение.И в процессе нам стало ясно, что основы управления нашим бизнесом, его технологическими процессами и продуктами одинаковы в Европе, Северной Америке, Азии и Латинской Америке. Мы уже были очень хороши в том, что мы делали. Нам нужно было выйти на рынки бытовой техники в других частях мира и научиться удовлетворять потребности различных клиентов.

До 1987 года мы не видели потенциальной силы, которую наши существующие возможности могли бы дать нам на мировом рынке, потому что мы ограничивали наше определение рынка бытовой техники Соединенными Штатами.Очевидно, это также ограничивало наше определение самой отрасли и возможностей, которые она предлагала. Наши восемь месяцев анализа выявили множество свидетельств того, что со временем наша отрасль станет глобальной, независимо от того, решим ли мы стать глобальной или нет. С учетом сказанного у нас было три варианта. Мы могли игнорировать неизбежное — решение, которое обрекло бы Whirlpool на медленную смерть. Мы могли бы дождаться начала глобализации, а затем попытаться отреагировать, что поставило бы нас в режим догоняющего в технологическом и организационном плане.Или мы могли бы управлять своей собственной судьбой и попытаться сформировать саму природу глобализации в нашей отрасли. Короче говоря, мы могли бы заставить наших конкурентов реагировать на нас.

До того, как мы начали выходить на мировую арену, перед нами была компания Electrolux. Она купила White Consolidated и приобрела несколько производителей бытовой техники в Европе. Но, похоже, Electrolux использовала индивидуальные возможности, а не следовала согласованному плану. После приобретения Philips мы также увидели, что General Electric предприняла некоторые оппортунистические шаги.

Однако сегодня Whirlpool лидирует в реализации общеевропейской стратегии и использовании глобальных ресурсов. Расширяя наш стратегический горизонт, а не только наш географический охват, мы смогли создать глобальный управленческий потенциал, который дает нам то, что мы считаем явным конкурентным преимуществом. Очевидно, что это должно позволить нам значительно повысить доходность для наших акционеров.

Мысль о том, что менеджеры должны мыслить «глобально, но действовать локально», не нова.Но, как оказалось, это гораздо легче сказать, чем сделать.

Ключ в том, чтобы ваша организация, а не только высшее руководство, мыслила глобально. Большинство компаний никогда не доходят до этой стадии, потому что их руководители не понимают, что они могут и чего не могут делать. Генеральный директор может принудительно поставить свою организацию в начало пути к глобализации и помочь сотрудникам сделать первый или два шага. Но, в конечном счете, сотрудники должны преодолевать мили собственными ногами. Руководители должны создавать процессы и структуры, чтобы организация работала и направляла людей в правильном направлении, но они не могут добиться чего-либо, требующего постоянных усилий, одними только указами.За последние годы организации радикально изменились. Когда председатель шел по коридорам в мои первые годы работы в Whirlpool, вы могли найти офис, в который можно было нырнуть. Согласно старой парадигме иерархии и дисциплины, его подчиненные не должны подвергать сомнению его решения.

Современные сотрудники постоянно задают вопросы и бросают им вызов. Они не принимают вещи за чистую монету. В результате современный генеральный директор должен убедить сотрудников в необходимости трансформации. Затем необходимо убедить их в том, что они могут работать на, казалось бы, невероятно высоком уровне.Чтобы компания стала по-настоящему глобальным предприятием, сотрудники должны изменить образ своего мышления и действий, беря на себя все больше ответственности и инициативы, пока компания не станет вести себя глобально во всех своих частях — без того, чтобы генеральный директор щелкнул кнутом.

Таким образом, изменения на глобальном уровне требуют больше терпения, чем кажется многим старшим руководителям.

В нашем обществе, кажется, существует ожидание того, что руководители должны быть в состоянии исправить ситуацию в мгновение ока, даже если это влечет за собой организационную трансформацию за одну ночь.Например, когда мы приобрели Philips, аналитики с Уолл-стрит ожидали, что мы направим 500 человек в Европу, подключим их к заводам и системам распределения и дадим им шесть месяцев или год, чтобы изменить бизнес. Они ожидали, что мы навяжем «высший американский способ» работы европейской организации.

Но вы должны помнить, что мы планировали построить глобальное предприятие, а не оккупационную армию США. Если вы попытаетесь получить контроль над организацией, просто подчинив ее своим предубеждениям, вы можете рассчитывать на то, что за краткосрочную прибыль придется заплатить долгосрочным сопротивлением и негодованием.Поэтому мы выбрали другой курс. В тот первый год, я думаю, у нас было два человека из Соединенных Штатов, работающих в Европе, и ни один из них не был старшим менеджером. К концу второго года у нас было с полдюжины менеджеров из США — опять же, ни одного на высшем уровне. Мы слушали и наблюдали. Мы много работали, чтобы донести видение, цели и философию компании до европейского персонала. Создание общей базы понимания требует времени, и нам пришлось научиться делать это в многоязычной многонациональной среде.Сегодня у нас 15 000 сотрудников в Европе, из которых только 10 — в США. Все они подчиняются европейским боссам, за исключением Хэнка Боумена, исполнительного вице-президента Whirlpool Europe.

Самое сложное в глобализации — это избежать соблазна построить Рим за один день. В договоре купли-продажи может быть указано, что вы владеете землей. Но вам не принадлежат строители; они должны заключить трудовой договор по собственному желанию.

Одно дело — заставить топ-менеджеров поверить в глобализацию.Как вы убеждаете сотрудников во всей организации?

Очень медленно. Вы не можете ожидать, что это произойдет за одну ночь. Имейте в виду, что на наших производственных предприятиях и в офисах работает очень много сотрудников, которые проработали с нами 25 или 30 лет. Они не подписывались, чтобы стать частью глобального опыта. Большинство наших североамериканских сотрудников присоединились к Whirlpool, чтобы жить в таких местах, как Бентон-Харбор, штат Мичиган, или Клайд, штат Огайо, а не Кассинетта, Италия. И многие наши итальянские коллеги не присоединились к Philips, чтобы работать в США.Кроме того, у нас есть довольно большая группа менеджеров по всему миру, включая меня, которые приобрели весь свой опыт в очень традиционных, иерархических организациях. Внезапно мы даем им новые темы для размышлений и новых людей для работы. Мы говорим людям на всех уровнях, что старый способ ведения бизнеса слишком громоздок.

Изменение подхода компании к ведению бизнеса — сложная задача в Соединенных Штатах, не говоря уже о глобальном масштабе. Вначале наша группа North American Appliance Group не хотела участвовать в этом новом видении единой компании.Они увидели в этом угрозу. Они думали: «Уитвам сбегает и тратит миллиард долларов в Европе, а это отнимет у нас ресурсы, необходимые для успеха». Кроме того, когда мы впервые пригласили инженеров и производственников из Соединенных Штатов в Европу, чтобы пройтись по заводам, они проводили все свое время, гуляя и говоря себе: «Мы делаем все это лучше дома». Европейцы, посетившие объекты США, придерживались такого же местнического отношения. Ни одна из групп не тратила время на изучение того, чему она может научиться у другой.

В течение первых двух лет после того, как мы приобрели бизнес Philips, мы не концентрировались на немедленном повышении производительности. Вместо этого мы потратили много времени на укрепление доверия и создание общего видения нашего будущего. Мы сознательно поощряли наших сотрудников думать как собственники, чтобы они пришли к выводу, что в их интересах создать глобальную организацию. Когда мы начали процесс, я сказал организации, что единственная причина, по которой мы существуем как крупная публичная компания, заключается в том, чтобы создавать ценность для акционеров.Теперь сотрудник, который работает на производственной линии или в офисе дальше по коридору, не обязательно чувствует себя очень хорошо по этому поводу. Подумайте обо всех негативных стереотипах непостоянных акционеров. Я объяснил, что создание ценности для акционеров — это единственный способ, с помощью которого мы можем надеяться создать ценность для всех наших заинтересованных сторон — сотрудников, сообществ, в которых мы живем, наших поставщиков и так далее. Наблюдение взаимосвязей между интересами является ключевой частью формирования глобального менталитета единой компании, в котором мы нуждаемся. Люди не видят это видение только потому, что вы так говорите.

Один из подходов, который мы используем, чтобы помочь сотрудникам почувствовать себя собственниками, заключается в том, чтобы возложить на них больше ответственности. Нам нужно, чтобы их головы думали так же, как их руки работали. На некоторых из наших фабрик сегодня нет начальника цеха. Команды, состоящие из почасовых рабочих, нанимают новых сотрудников, создают схемы производственных линий, определяют уровень производства и даже дают рекомендации по увольнению сотрудников. Они управляют процессом качества. Это реальное изменение по сравнению с тем, как традиционно управлялись промышленные компании.

Еще один подход — наша система компенсации. Его принцип работы — «плата за производительность». Например, практически все наши сотрудники в США получили опционы на акции в 1991 году. На некоторых предприятиях действуют программы распределения прибыли, которые позволяют сотрудникам получать непосредственную выгоду от собственной производительности и повышения качества. Другие программы, в том числе наша программа 401K, платят людям — от высшего руководства до тех, кто работает в заводских цехах — в зависимости от того, достигаем ли мы корпоративной рентабельности собственного капитала (ROE) или рентабельности чистых активов (RONA). цели.Все сотрудники Whirlpool понимают, что означают ROE и RONA, что лежит в основе этих показателей и как они связаны с акционерной стоимостью.

Одно дело — наделить сотрудников полномочиями и донести до них важность общего видения. Но как вы воплотили это видение в структуру организации — повседневные операции?

Помогая сотрудникам всей организации делать это для себя. Через шесть месяцев после того, как мы приобрели Whirlpool Europe, мы пригласили 150 наших старших менеджеров в Монтрё, Швейцария, и потратили неделю на разработку нашего глобального видения.Что это значит? Каковы были последствия? Польза от недели «хорошего самочувствия» не закончилась, когда собрание закрылось, потому что каждый, кто присутствовал, забрал задание.

Мы сделали эти 150 человек ответственными за обучение всех наших 38 000 человек по всему миру. Выходя на глобальный уровень, вы должны донести до всех, каково видение компании и каковы ее долгосрочные цели. И затем вы должны выполнить и разработать процессы, которые заставят взаимодействие продолжаться.Каждый сотрудник должен верить, что интегрированное управление компанией имеет большое значение. Для этого вы должны объединить людей в реальных проектах, которые решают реальные проблемы или изучают возможности на трансграничной основе.

С этой целью менеджеры Montreux заказали 15 проектов, которые мы называем вызовами одной компании. Они варьировались от создания глобального процесса обзора стратегии продукта до разработки процесса создания продукта во всем мире и создания системы кадрового резерва.Каждая из этих задач должна была оказать серьезное влияние на реализацию видения. Каждый человек, присутствовавший на встрече в Монтрё, вернулся домой и собрал команду сотрудников со всех уровней компании для работы над данным проектом.

Одной из задач одной компании было создание общекорпоративной системы комплексного управления качеством, которую мы теперь называем Системой совершенства Whirlpool (WES). Когда мы приобрели Philips, у нас неожиданно появилась одна организация, которая сосредоточилась на ISO-9000, общеевропейской системе качества, а другая — на U.Подход С. Болдриджа к качеству.

Вместо того, чтобы навязывать единый подход всей организации, мы создали кросс-культурную группу с членами из Европы и Северной Америки и попросили их изучить самые качественные программы в мире, включая ISO-9000 и Baldrige. Затем команда разработала глобальную систему качества, подходящую для нового Whirlpool. Результатом стал ВЕС. Именно эта евро-американская группа затем разработала все детали WES, включая программы обучения, связи и развертывания, необходимые для создания общего подхода — общего языка качества — для всех наших операций.

Компания должна иметь один процесс управления, одно понимание требований к производительности. Но для разработки этого процесса управления требуется больше одного человека, если он должен быть принят, использован и превращен в конкурентное преимущество. Один из лучших способов изменить негибкое мышление — показать людям как проблемы, так и новые идеи, которые могут решить эти проблемы. Когда они завершили начатую работу, они также получили новое представление о том, что возможно и желательно.

Достаточно ли было запустить процесс глобализации в Монтрё?

Нет. Во-первых, я должен подчеркнуть, что мы еще не «там». Несмотря на то, что мы добились большого прогресса, мы еще не являемся по-настоящему глобальной организацией. Чтобы стать им, потребуется больше времени. Во-вторых, я хочу прояснить, что искусство управления не ограничивается созданием смелого видения, великого плана или даже одного набора действий, которые заставят организацию признать необходимость перемен.Он также должен включать в себя неустанное выполнение, тщательное внимание к деталям и установление личной ответственности во всей организации. Возможно, это не гламурные функции, но, подобно совести и памяти в человеке, они защищают благие намерения от сиюминутных отвлекающих факторов. Без них организация не сможет поддерживать интерес или импульс, и инициатива — неважно, насколько эффектным будет фейерверк стартапа — выдохнется.

Такая инициатива, как глобализация, не набирает силу только потому, что она огромна.Вы должны сильно напрягаться, чтобы преодолеть первоначальную инерцию, а затем продолжать натиск, чтобы трения — в форме страха, неуверенности и замешательства — не остановили его. Мы хорошо начали с конференции в Монтрё, а затем снова собрали тех же делегатов в следующем году, на этот раз в Вашингтоне, округ Колумбия. Там мы изучили значение WES и разработали совершенно новый набор проектов, чтобы продолжать менять поведение компании. Делегатам из Вашингтона было поручено создать 15 или 20 команд одной компании для выполнения новых проектов.

Вы должны снова и снова напоминать всем, что новая организация и ее принципы не исчезнут. В дополнение к ежегодным встречам наших 150 лучших менеджеров, мы два раза в год собираем всех лидеров в области разработки, маркетинга и производства для глобальных обзоров продуктов и технологий. Мы изучаем дизайн наших продуктов и то, как на них влияют потребности потребителей. В первый год из этого ничего не вышло с точки зрения фактического создания глобального продукта. Но вы должны ожидать этого. Даже если из этого не выйдет ничего конкретного, предварительная сессия все равно помогает понять, что сборка стиральной машины в Клайде, штат Огайо, ничем не отличается от сборки стиральной машины в Шорндорфе, Германия.

Вы сказали, что организация может выйти на мировой уровень без посторонней помощи. Может ли группа региональных организаций трансформироваться в такой короткий срок без внедрения новых навыков или перспектив?

Абсолютно нет. Когда вы меняете компанию так же быстро, как мы, вы просыпаетесь однажды утром и вдруг понимаете, что у вас нет необходимых навыков и опыта, в том числе и у генерального директора. Я никогда не руководил транснациональной компанией до 1 января 1989 года, когда мы купили Philips.Я часто говорил, что есть только одна вещь, которая будит меня посреди ночи. Дело не в наших финансовых показателях или экономических проблемах в целом. Он беспокоится о том, есть ли у нас нужные навыки и способности, чтобы реализовать стратегию.

Традиционно руководители Whirlpool были доморощенными. Они продвигались по служебной лестнице, и их знания и опыт ограничивались Северной Америкой. Излишне говорить, что мы испытали некоторую боль, пытаясь сопоставить имеющиеся навыки с новыми глобальными требованиями к управлению.Недостатки были на всех уровнях, включая мой собственный. В некоторых случаях они могут быть устранены с помощью образовательных и обучающих программ. Но некоторых можно было исправить только путем вербовки со стороны.

Это простой и неизбежный факт, что навыки и способности, необходимые для управления глобальной компанией, отличаются от тех, которые требуются для местной компании. Но это шаг, который мы хотели сделать, шаг, который мы выбрали в интересах компании и ее акционеров. И это, как правило, является полезным фактором, когда вы ведете переговоры по трудным частям: вы знаете, что вносите эти жесткие изменения, потому что резко увеличиваете общие возможности для компании и ее сотрудников.

Мы перешли в другой мир, и пути назад нет. Например, я не сомневаюсь, что человеку, который заменит меня на посту генерального директора и председателя, потребуется опыт управления в иностранной среде.

Но разве Whirlpool тоже не ставит флаги? Например, у вас есть дочерние компании по продажам и дистрибуции в Гонконге, Таиланде и Тайване, но у вас нет производственных предприятий в Азии.

Это действительно может выглядеть как установка флага, но это не входит в наши намерения.Когда вы выходите на новый рынок, ваша организация продаж, ваши знания о местном потребителе и ваши общие возможности должны развиться до определенного уровня, прежде чем ваш бизнес сможет надеяться стать полноправным участником глобальной организации. Это цель нашего азиатского бизнеса.

В 1988 году мы начали в Азии с того, что я назвал этапом обучения стратегии, который напоминал установку флага. Но целью было построить систему дистрибуции в Юго-Восточной Азии и получить представление о потребителе.За последний год мы открыли три региональных офиса в Азии: офис в Сингапуре для обслуживания Юго-Восточной Азии, офис в Гонконге для обслуживания Большого Китая и офис в Токио для обслуживания Японии. В настоящее время у нас также есть центр дизайна, инженерии и разработки продуктов в Сингапуре для всей Азии, что поможет нам достичь уровня, когда мы сможем производить на наших собственных предприятиях в Азии. Мы знаем, когда и где эти объекты будут созданы.

Наш временный план состоит в том, чтобы иметь в сингапурском центре кадры из 80-100 человек, которые могли бы использовать ресурсы Whirlpool по всему миру для формирования и управления заводами и продуктами, которые мы производим в Азии.Поэтому, когда мы начнем производство в Азии, это будет глобальная компания. Прелесть начала новой операции, подобной этой, заключается в том, что вам не нужно преодолевать десятилетия управленческих привычек, которые неэффективны при создании глобальной организации.

Кажется, вы верите, что по-настоящему глобальные компании могут оставить своих конкурентов далеко позади, добившись прорыва в удовлетворении потребностей клиентов. Учитывая, что ни один из крупных игроков в вашей отрасли не смог выделиться из общей массы, резко сократив расходы и улучшив качество, является ли эта цель фантазией?

Нет, это не фантастика.Whirlpool, ее крупнейшие конкуренты и многие компании в других отраслях были слишком зациклены на стоимости и качестве в ущерб другим переменным. Вы не сможете добиться конкурентного преимущества, сосредоточившись исключительно на цене и качестве. Все в этой отрасли снижают стоимость и качество по одной и той же кривой. И давайте предположим, что мы все станем исполнителями мирового уровня. Когда это произойдет, у вас будет горстка компаний, создающих великолепные продукты, которые прослужат 80 лет, но никто не получит от них никакой прибыли.И что тогда дает одному продукту преимущество над другим?

Наша стратегия основана на предпосылке, что стоимость и качество мирового класса — это всего лишь ставка — плата за то, чтобы вообще участвовать в игре. Мы должны предоставить потребителям вескую причину, кроме цены, для покупки продуктов, произведенных Whirlpool. Мы можем сделать это, только понимая потребителя лучше, чем кто-либо другой, а затем переводя наше понимание в явно превосходный дизайн продукта, функции и послепродажную поддержку. Наша цель состоит в том, чтобы потребители предпочитали бренд Whirlpool, потому что он предлагает более высокую общую ценность, чем конкурирующие продукты. Для достижения этой цели необходимо сделать гигантский шаг назад от нашего бизнеса и переосмыслить, кто наши клиенты и каковы их потребности. Это может не звучать потрясающе, но это так. Это означает переосмысление самой природы бизнеса.

Все мы в этой отрасли говорили себе, что занимаемся «бизнесом холодильников», «бизнесом стиральных машин» или «бизнесом ассортимента». Никто из нас не видел большого пространства для инноваций в продуктах, и, несомненно, именно поэтому за 30 лет не было никаких радикальных инноваций, кроме микроволновой печи и прессовщика мусора.Если вы хотите открыть дверь воображению и инновациям, не лучше ли подумать о «бизнесе по уходу за тканями», «бизнесе по приготовлению пищи» и «бизнесе по консервированию продуктов»?

Отправной точкой является не существующий продукт; это функция, для выполнения которой потребители покупают продукты. Когда вы возвращаетесь к первоначальным принципам, проблемы дизайна резко меняются. Микроволновая печь не могла быть изобретена кем-то, кто предполагал, что занимается проектированием плиты. Такой прорыв в дизайне требовал увидеть, что возможность заключается в «более простом и быстром приготовлении пищи», а не в «лучшем ассортименте».

Мы очень прямо применяем эти более широкие определения. Организационно мы создали то, что мы называем расширенными возможностями разработки продуктов для обслуживания рынков по всему миру. Его устав состоит в том, чтобы выйти за рамки традиционных определений продуктов и обратиться к потребительским процессам, для которых продукты будущего должны будут обеспечивать явные преимущества.

«Если вы хотите открыть дверь воображению и инновациям, не лучше ли подумать о «бизнесе по уходу за тканями»?»

Возьмем «бизнес по уходу за тканями», который мы раньше называли «бизнесом по производству стиральных машин».«Сейчас мы изучаем поведение потребителей с того момента, как люди снимают грязную одежду на ночь, до тех пор, пока она не будет выстирана, выглажена и повешена в шкафу. Что мы ищем? Худшая часть процесса — это не стирка и сушка. Самое сложное — это когда вы достаете одежду из сушилки и вам нужно что-то с ней делать — гладить, складывать, развешивать. Тот, кто предложит продукт, облегчающий, упрощающий или ускоряющий эту часть процесса, создаст невероятный рынок.

Другими словами, вы переосмысливаете, что значит удовлетворить клиента?

Наша цель в Whirlpool — создать идеальный продукт. Имея это в качестве отправной точки, вы действительно можете вывести понятие удовлетворения клиента на совершенно другой уровень, и именно здесь становятся возможными прорывы. Достижение такого уровня означает изучение образа жизни потребителей, чтобы расшифровать, чего они могут хотеть, даже если они не могут сформулировать это желание в терминах запроса на продукт.Десять лет назад какой потребитель сказал бы, что ему нужен проигрыватель компакт-дисков? Однако сегодня записи практически перестали существовать. Обратите внимание, что компания могла упустить этот прорыв, задав неправильные вопросы потребителям или узко истолковав ответы потребителей на правильные вопросы. На самом деле потребители часто говорят кодом. Например, наше исследование рынка показало, что клиентам нужны «чистые холодильники». Означало ли это, что холодильники легко чистить? Нет. Мы поняли, что это означает, что холодильники должны выглядеть чистыми и скрывать следы от пальцев, что помогло нам придумать текстурированную отделку.

«Наша цель в Whirlpool — создать идеальный продукт».

При быстром сегментировании потребительских рынков необходимо понимать не только образ жизни, который люди ведут сегодня, но и образ жизни, который они будут вести через пять лет и далее. Скажите, каким вы хотите видеть свой холодильник в 2010 году? Конечно, нет. Таким образом, мы должны отойти от традиционного подхода реагирования на то, что клиенты говорят, что они хотят.

Как вы это делаете?

Одним из способов является установление тесных отношений с организациями, занимающимися родственным бизнесом. Например, у нас были тесные, четко определенные договорные отношения с Procter & Gamble в Соединенных Штатах. У нас с ними давние отношения, мы обмениваемся базовой информацией, идеями и так далее. Но теперь мы более активно занимаемся разработкой, проектированием и технологиями. Мы установили официальное партнерство, в котором одна сторона не беспокоится о передаче конфиденциальной информации другой стороне.

Мы также работаем с Unilever в Бразилии. Наши инженеры вместе работают над разработкой продукта, потому что обе компании должны понимать, куда движется другая в долгосрочной перспективе. Unilever работает и с другими производителями, потому что они не могут разрабатывать моющие средства на десять лет вперед для стиральных машин, которые не могут их использовать.

Наконец, мы движемся к значительной консолидации наших поставщиков. Например, вместо того, чтобы работать с пятью поставщиками стали, мы хотим иметь важные партнерские отношения с одним или двумя.Мы хотим заключить соглашения, дающие нам доступ к технологиям поставщиков, чтобы мы могли вместе работать над улучшением процессов на всех наших заводах. Это сложно сделать с широкой базой поставщиков.

Помимо переосмысления удовлетворенности клиентов, вы переопределяете, кто ваши клиенты?

Да. Есть множество компаний и много экспертов по улучшению, которые говорят об удовлетворении внутренних клиентов. В Whirlpool мы когда-то делали то же самое, но сейчас считаем, что внутренних клиентов не существует.По сути, единственный покупатель является конечным потребителем.

Компании, которые верят, что у них есть внутренние клиенты — например, что производство является клиентом маркетинга, — упускают из виду то, чего они пытаются достичь как организация. Сегодня мы организованы вокруг многофункциональных процессов, ориентированных на обслуживание конечного пользователя. Возьмем, к примеру, созданные нами бизнес-группы по продуктам. Они ведут себя совершенно иначе, чем функции Whirlpool в прошлом. Раньше мы принимали множество глупых решений на производстве ради производства.Сегодня мы почти не делаем этого. Команды по продуктовому бизнесу предназначены для того, чтобы отвлечь внимание от функции на потребителя.

Конечно, мы должны быть осторожны, чтобы не допустить ослабления функционального совершенства. Работа нашего вице-президента по производству в North American Appliance Group заключается в обеспечении функционального совершенства. Вы должны продолжать сравнивать отдельные функции, даже если вы работаете многофункционально. Это сложный баланс. Но это постоянные усилия.

Как этот подход меняет отношения между производителем и продавцом?

Пока вы не перестанете думать о розничных продавцах как о покупателях и не начнете думать о них как о части процесса, вы будете поставлять не те продукты.Слишком долго мы рассматривали продавца как покупателя.

Sears, Roebuck & Company — отличный пример. Примерно до 1947 года Sears был нашим единственным розничным продавцом, и мы до сих пор ведем с ними дела на сумму более миллиарда долларов. Но слишком большую часть наших отношений мы относились к Sears как к клиенту. Мы разработали продукты, которые будут стоять на полу, конкурируя с другими продуктами, которые стоят на полу. Если они говорили: «Я хочу эту стиральную машину с тремя свистками и двумя звонками, и я хочу, чтобы она была розовой», — мы давали им ее.Мы и не подозревали, что потребителю не нужны машины со свистком. Сегодня мы не относимся друг к другу как покупатель/поставщик. Мы видим себя партнерами, пытающимися удовлетворить потребности потребителей.

Где конец пути? Когда вы узнаете, что Whirlpool стал глобальным?

Строго говоря, пути нет конца. Непрерывные изменения — суть глобального рынка. Но есть некоторые вехи, которых я с нетерпением жду. Например, я узнаю, что мы пришли как глобальная компания, когда у нас будут трансграничные бизнес-группы по продуктам — одна для стиральных машин, одна для холодильников, одна для духовок и т. д. — которые управляют всеми нашими операциями по всему миру. .Эти команды, у которых будут функциональные цели и цели бренда, определят лучшие возможности и наиболее важные проблемы, которые необходимо решить, а затем оценят соответствующие компромиссы.

Также придет день, когда мы определим место, где должны быть сосредоточены лучшие навыки в определенной области продукта, и это место станет центром разработки для этого типа продукта. Но есть важное отличие: хотя у нас может быть только один главный центр дизайна для данного продукта, не все, кто связан с этим продуктом, должны находиться там.Например, центр разработки холодильной техники может находиться в Бентон-Харборе, но у нас также могут быть люди, работающие в этом центре в Китае или Италии. Подумайте о коммуникационных технологиях, которые существуют сегодня. Людям больше не нужно сидеть рядом друг с другом, чтобы вместе работать над одним проектом. На самом деле, проектировать организации таким образом больше не уместно и неэффективно. Вместо этого глобальные конкуренты будут все чаще использовать «виртуальные команды», как это уже делаем мы и другие.

По общему признанию, мы еще не «старые руки» в виртуальных командах. Но мы использовали их эффективно. Например, недавно мы разработали сверхэффективный холодильник, не содержащий хлорфторуглеродов, который выиграл конкурс, организованный группой коммунальных служб США. Мы использовали технологию изоляции от нашего европейского бизнеса, компрессорную технологию от наших бразильских филиалов, а также опыт производства и проектирования от нашего предприятия в США. Если бы мы все еще были такой компанией, какой были в 1987 году, мы бы не справились с такой трансграничной командной работой.

«Самодовольство не должно иметь места ни в одной организации».

Когда мы смотрим в будущее, возможно, самой большой ловушкой будут наши собственные успехи. У успеха есть способ отвлечь внимание от настоящего и будущего к прошлому. История бизнеса полна компаний, добившихся краткосрочного успеха. Самоуспокоенность не должна быть частью любой организации. Ответственность за противодействие этому лежит на лидерах.

Видео с рабочими Whirlpool, празднующими День производства .

В пятницу компания празднует День Производителя. Этот день ежегодно отводится для поощрения компаний к привлечению внимания к потенциальным возможностям карьеры в сфере производства в своих сообществах.

Корпорация экономического развития округа Сандаски проводит производственную презентацию THINK, в которую входят Whirlpool и 12 других производителей округа, в пятницу в Государственном муниципальном колледже Терра.

Подробнее: Рабочая сила медленно восстанавливается по мере того, как истекает срок выплаты пособий по безработице и бизнес оживает

Сотрудники рассказывают свои истории в видеопрезентациях

Whirlpool выпустила в четверг девять видеороликов с участием сотрудников своих заводов в девяти штатах США.в городах Ю., включая Клайд, чтобы отпраздновать День производства, который проводится ежегодно в первую пятницу октября.

Дейл Лоус, вице-президент Whirlpool по производственным операциям, сообщил в электронном письме, что около 3000 сотрудников компании в Клайде круглосуточно работают во время пандемии и делают все возможное для удовлетворения потребностей потребителей.

«На заводе было очень мало коротких перерывов в производстве, связанных с пандемией, включая нехватку компонентов или материалов, но в целом он продолжал работать в это непростое время», — сказал Лоус.

По словам Whirlpool, в этом году живые туры были невозможны из-за ограничений COVID-19 на заводах, но компания все же хотела почтить своих сотрудников и рассказать потенциальным новым сотрудникам о карьере в производстве.

Подробнее: Азиатский буфет приезжает в Potter Village с открытием 14 октября и как они добровольно меняют жизнь к лучшему в сообществах, где они живут и работают.

Вице-президент Whirlpool Corporation по интегрированной цепочке поставок и качеству Дон Метцелаар сказал в пресс-релизе, что он невероятно благодарен основным производственным сотрудникам компании не только в США, но и во всем мире, которые продолжали работать во время пандемии, чтобы поставлять технику. для клиентов.

Метцелаар сказал, что вместо экскурсий компания решила создать видео для каждого завода.

«Мы уверены, что эти видеоролики помогут лучше понять, насколько современные производственные рабочие места в Whirlpool Corporation являются высокотехнологичными, инновационными и могут обеспечить успешную и полезную карьеру для наших сотрудников», — сказал Метцелаар. «Тема «Мы инвестируем в вас», что верно для всех наших заводских операций, и является одной из причин, по которой более 20 000 членов команды в США гордятся тем, что называют корпорацию Whirlpool своим домом».

Подробнее: Национальный артист звукозаписи Ватски посещает студию звукозаписи Fremont ORC, штат Терра

EDC снова проводит производственную презентацию который работает 9 утра.м.-13:30 Пятница в Terra State.

SCEDC не смог провести ежегодную презентацию в прошлом году из-за COVID-19.

Ханнам сказал, что на местном уровне производители и компании в любой другой отрасли продолжают сталкиваться с проблемами нехватки рабочих и сбоев в цепочке поставок.

«Никто не остался в стороне от нехватки рабочей силы», — сказал Ханнэм.

Лоуз повторил мысли Ханнэма, отметив, что во время пандемии проблемы с цепочками поставок возникли в каждой отрасли.

Он сказал, что каждый день поставщики, на которых рассчитывает Whirlpool, возвращают в сеть больше мощностей.

«У нас есть гибкая интегрированная бизнес-модель, которая позволяет нам гибко справляться с ограничениями цепочки поставок, — сказал Лоуз.

Whirlpool по-прежнему активна в сообществе

Лоус сказал, что в Клайде работает более 3000 сотрудников, работающих в три смены, отметив, что у компании есть люди, которые нужны ей для продолжения производства стиральных машин, но компания нанимает на некоторые другие должности на заводе.

Поощрения при приеме на работу в компании включают в себя премию за удержание, которая выплачивается после 90 дней службы, и выплату в размере 1000 долларов за полную вакцинацию против COVID-19, сказал Лоус.

В 2022 году Whirlpool выпустит первую в своем роде посудомоечную машину с третьей корзиной, произведенную в Финдли, а также платформу стиральной машины VMAX 2.0, построенную в Клайде.

Лоус сказал, что платформа VMAX 2.0 позволит потребителям использовать меньше воды, точно дозировать моющее средство в зависимости от размера загрузки и даже автоматически перезаказывать моющее средство, когда оно заканчивается.