Haier где собирают: Haier: бренд, производитель, дистрибьюторы Haier

Huawei, Haier и China Mobile объявили о прорыве в использовании 5G для умного производства

При поддержке Huawei и China Mobile компания Haier, крупнейший в Китае производитель бытовой электроники и бытовой техники, успешно применила инновационные производственные решения, сочетающие 5G и мобильные периферийные вычисления на своих умных предприятиях.

Эти совместные инновационные решения, разработанные в феврале этого года, объединяют периферийные вычисления 5G с искусственным интеллектом, включая машинное зрение, применяемое в производстве. Они широко используются в производстве и могут выполнять самые разные задачи. Haier внедрила технологию на семи умных заводах в Китае и планирует распространить ее использование на 20 заводов к концу 2022 года.5G и периферийные вычисления повышают эффективность интеллектуального производства бытовой техники

Huawei поможет Haier внедрить решения 5G и преобразовать около 100 своих производственных предприятий по всему миру в течение пяти лет. Три компании также собираются предлагать свои технологии другим крупным производителям в Китае и за рубежом.Благодаря технологии 5G производители могут использовать широкую полосу пропускания трафика – до 20 Гбит / с – и время задержки до 1 миллисекунды. Мобильные периферийные вычисления, одна из основных функций 5G, обеспечивают облачные вычисления с чрезвычайно малой задержкой. Пока не все производители используют преимущества 5G в полную мощь.

При этом эти решения позволяют внедрить высокоэффективное машинное зрение в производство благодаря подключениям с низкой задержкой между камерами высокого разрешения, ИИ-модулями на производственной площадке и внешними обучающими серверами.

Машинное зрение на производственной линии с поддержкой 5G сокращает расходы производителей за счет быстрой проверки качества с точностью более 99%, повышая эффективность проверки как минимум на 10%. Машинное зрение дает гораздо меньше ложноположительных и ложноотрицательных результатов в сравнении с человеком.

Три партнера также разработали технологии для повышения безопасности на рабочем месте и персонала. В отличие от традиционных систем видеонаблюдения, которые имеют только функцию записи, AI-наблюдение может автоматически создавать сигналы тревоги в реальном времени при обнаружении аномалий на заводе. Технология может выявлять неуполномоченных лиц, нарушений техники безопасности и работников, которые находятся не там, где они должны быть.

Кроме того, новые решения помогают эффективно координировать работу большого количества людей, машин и материалов, задействованных на сложной производственной линии в целом. Решения достигают этого с помощью камер высокой четкости, шлюзов 5G и интеллектуальных промышленных терминалов, которые работают в унисон с помощью искусственного интеллекта.5G повышает эффективность оборудования и производства в целом

В будущем решения будут дорабатываться, чтобы обеспечить визуализацию «цифровых двойников». Цифровой двойник – это воспроизведение реального и динамичного производственного цеха в виртуальном цифровом мире, метавселенной. Цифровой двойник делает своевременное профилактическое обслуживание реальностью и позволяет моделировать изменения в производственном процессе до их внедрения. Все три компании также экспериментируют в направлении использования среды 5G для поддержки автоматизированных транспортных средств для более точной и эффективной транспортировки товаров на склады или производственные линии.Haier, China Mobile и Huawei надеются на продолжение сотрудничества по разработке производственных приложений 5G в интересах партнеров и клиентов в Китае и за рубежом.

Первый резидент челнинского ТОСЭР Haier отметил первый год с момента запуска производства в России

С конвейера челнинского предприятия «Хайер Апплаенсис Рус», первого резидента челнинского ТОСЭР, сошел 100-тысячный холодильник. Время изготовления юбилейной продукции совпало с первой годовщиной работы завода на челнинской земле. Круглую во всех отношения дату предприятие отметило масштабно. 

Свидетелями исторического момента стали вице-президент компании Haier по бытовой технике, генеральный директор по продукции в сегменте стиральной техники Шу Хай, генеральный Директор Хайер в России Сун Чженьхуа, главный исполнительный директор Корпорации Хайер в Европе Фиерлинг Янник, директор представительства Haier в России, директор по развитию ООО «Хайер Апплаенсис РУС» Людмила Романова,  глава Агентства инвестиционного развития РТ Талия Минуллина, мэр города Набережные Челны Наиль Магдеев.

Отметим, что в 2016 году корпорация Haier инвестировала 50 миллионов долларов в строительство завода по производству холодильной техники в Набережных Челнах. Завод общей площадью 24 тысячи кв. метров стал первым производственным предприятием Haier в России. По состоянию на май 2017 года, на предприятии трудоустроено 488 сотрудника. На первом этапе реализации проекта планируется выпуск 250 тысячи единиц бытовой техники в год. На втором этапе,  в 2018 году, предприятие собирается увеличить показатели до 500 тысяч единиц бытовой техники. Холодильники Haier с пометкой «Сделано в России» продаются на территории Армении, Казахстана и Узбекистана.

– Это наш первый проект, реализованный на татарстанский земле, – отметил вице-президент корпорации Haier по бытовой технике, генеральный директор по продукции в сегменте стиральной техники Шу Хай. – На пути реализации встречались трудности. Они были связаны с особенностями российского законодательства, различием культур и многими другими моментами.

Но все  вопросы были сняты с повестки дня, благодаря поддержке, которую оказало нам правительство Татарстана и администрация города Набережные Челны. Это внушило нам уверенность в том, что наше сотрудничество необходимо продолжить. 

Мэр города Набережные Челны Наиль Магдеев поблагодарил китайских партнеров за доверие. Он сказал, что юбилейное событие, которое  отмечается сегодня в Автограде, является общей победой.

– Помните, Людмила Сергеевна, как вы звонили мне ночью, – обратился Наиль Магдеев к директору по развитию ООО «Хайер Апплаенсис РУС» Людмиле Романовой. – И  мы пытались найти оптимальное решение возникших вопросов. Все наши усилия были не зря. Сегодня абсолютно точно можно сказать, что проект состоялся.

Он также отметил, что Haier – социально значимый проект для города.

– Сегодня практически полтысячи человек работают на предприятии, они получают хорошую зарплату, она выше, чем средняя по городу. Подобран хороший персонал: из трёх тысяч кандидатов сначала были выбраны чуть более 300.

Так что сам Бог велел двигаться к следующему проекту, – сказал Наиль Магдеев.

Гостям показали выставку последних моделей холодильников, выпуск которых налажен на предприятии, и предложили стать участниками открытия учебной лаборатории, которой предстоит стать кузницей кадров для предприятия.

И, наконец, настал торжественный момент, когда с конвейера предприятия сошел 100-тысячный холодильник. «Юбиляр» был  оформлен  в корпоративные цвета Haier, но также на нем нашлось место для автографов гостей.

Руководитель Агентства инвестиционного развития Республики Татарстан Талия Миннуллина подчеркнула роль республики и непосредственно Президента Татарстана Рустама Минниханова в осуществлении проекта. Она выразила надежду, что сегодняшний успех является лишь одним из этапов длительного и плодотворного экономического партнерства Татарстана и Китая.

Главный исполнительный директор корпорации Haier в Европе Фиерлинг Янник сказал: «Российский рынок важен не только для Haier, но и для Европы. Я уверен, что выпуск стотысячного холодильника –  это хороший старт в большое будущее».

В завершении мероприятия генеральный директор Haier в России Сун Чхеньхуа и генеральный директор по проектированию и разработкам холодильного оборудования корпорации Haier Гао Лися выступили перед журналистами. Они еще раз подчеркнули важность осуществления совместных планов – в частности, по созданию  промышленного парка по программе «Один пояс, один путь». В Набережных Челнах под него уже выделено 124 гектара земли.  Якорным   предприятием парка станет производство стиральных машин. Но китайские  партнеры уверены, что  в промышленном парке будут созданы все условия для успешного развития и российского бизнеса.

Ковид снова атакует КХЛ. Матчи массово отменяются, переносить их некуда – Новости хоккея

Обзор дня Алексея Шевченко.

Пандемия

У российских команд начались проблемы с ковидом. Не помогли никакие прививки, протоколы, бессмысленные маски и та изоляция, которая только возможна в России (подсказка — она невозможна). «Салават Юлаев» не полетит на ближайшие матчи в Хельсинки и Ригу из-за того, что у многих игроков основного состава положительные тесты на вирус. Отметим, что КХЛ отменила матчи, именно так сказано в пресс-релизе. Они не были перенесены, а это важно. С такой же формулировкой было первоначальное решение КХЛ по поводу игры «Салават Юлаев» — «Трактор». Команда Томми Лямся рискует получить еще два технических поражения. И не потому, что против клуба что-то имеют. Свободных дат для матчей нет. Надо еще что-то делать с «Автомобилистом», у них три игры зависли. Отмена Олимпиады легко бы решила проблему, но накануне в МОК подтвердили, что не собираются переносить соревнования.

И когда играть? Во время паузы? «Йокерит» будет разобран сборными, у уфимцев тоже не будет несколько хоккеистов основного состава. И если в Башкирии даже соберут сборную из «Тороса» и «Толпара», то у финнов нет МХЛ и ВХЛ. Они откажутся играть и будут правы. Не дожидаться окончания Олимпиады? Это поможет, если в финале будут играть Китай и Германия. А после олимпийской паузы — безумный график. Можно заставить уфимцев провести матч с финнами в феврале. Но получится, что каждый клуб проведет по три игры подряд каждый день (и не забывайте, что еще «Автомобилист» хочет провести три, и в этом деле также фигурируют рижане и финны), а перед плей-офф это делать тяжело. И ведь от игр будет зависеть место в турнирной таблице. На сайте КХЛ сейчас весело. Запланировано, что «Йокерит» примет «Салават Юлаев» 8 июня, а с рижанами уфимцы сыграют через два дня. Понятно, что это технический глюк, но с нашим регламентом, который легко нарушает сама лига, возможно и такое. Беда только, что плей-офф завершится до 30 апреля. Пока все идет к «технарям», но это будет очень несправедливо.

Конец «Куньлуня»

«Куньлунь» стал первым клубом, который лишился даже теоретических шансов на попадание в плей-офф. Вряд ли кто-то удивлен. Можно было бы поспорить, какой сезон команды будет худшим в истории, наиболее позорным. Год назад они начали чемпионат с российскими безработными ребятами в составе, дожидаясь, когда откроются границы. Видимо, тот чемпионат будет лидером в этом позорном списке. Но на втором месте — нынешний сезон. Клуб поставил на пост главного тренера какого-то странного человека. Кроме того, решено больше доверять тем, кто сыграет на Олимпиаде. Все закончилось тем, что на Олимпиаду едут с задачей хоть кому-нибудь забить, а в КХЛ досрочная потеря всех шансов.

При этом хорошие матчи у «Куньлуня» были. В самом начале сезона команда едва не спровоцировала отставку Дмитрия Квартальнова, победив в основное время «Ак Барс» — 4:3, хотя уступали в три шайбы. Можно вспомнить, как они обыграли ЦСКА — 2:1. Китайцы существенно усложнили жизнь «Нефтехимику», одержав две победы в основное время. Но потом весь декабрь пекинцы из Мытищ только проигрывали, а сейчас их серия из поражений насчитывает 12 матчей. За время существования китайцы только один раз попали в плей-офф, в своем первом чемпионате. После этого постоянно завершали сезон раньше остальных, хотя были времена, когда в составе числились весьма неплохие хоккеисты. Говорят, что после Олимпиады китайский проект закроется. Пандемия пока существенно затрудняет перемещения между странами, а у Китая очень жесткие правила пересечения границы. Снова играть в Мытищах? Для чего? Кому это нужно? Если бы еще клуб серьезный был, а то мы видим, что управление там нулевое, которое скорее позорит владельцев, чем приносит какую-то пользу. Никто сейчас не знает, останется ли «Куньлунь» в КХЛ. Но если они уйдут, то вряд ли кто-то будет сильно жалеть.

Будущее Кузьменко

Менеджеры «Оттавы» собираются провести переговоры с агентом нападающего СКА Андреем Кузьменко о будущем сезоне. Вероятно, «Сенаторы» сделают предложение хоккеисту о контракте. Видимо, все серьезно, раз даже в социальных сетях питерского клуба дали понять, что Андрей готовится к матчу с «Торпедо» и о Канаде не думает. Вряд ли это так. Хоккеистом интересуются за океаном, тут уж ничего не поделаешь, и все свободное время форвард размышляет, стоит ли ехать. Считается, что он едва ли не единственный российский игрок в КХЛ, который имеет шансы закрепиться в лиге.

Но напомним, что прежде за океаном так говорили о Никите Гусеве, затем заочно хвалили Александра Барабанова, а летом уверяли, что Владимир Ткачев станет важной частью «Лос-Анджелеса». Гусев уже в России, Барабанов хоть и играет в первом звене «Сан-Хосе», но это потому что «Акулы» переживают смутное время. Ткачев даже во время эпидемии среди игроков «Кингз» не сыграл в НХЛ.

Отговаривать Кузьменко от отъезда — глупое занятие. Захочет попробовать, проверить себя, наверняка поверит в обещания и надежды. Только вряд ли все закончится хорошо для хоккеиста. Андрей очень талантлив. Это один из лучших игроков КХЛ, но он абсолютно не североамериканский игрок. У него отсутствуют необходимые качества для хоккеиста в топ-6 в большом клубе. И в 26 лет (Андрею столько исполнится в начале февраля) по-другому играть не станешь. «Оттава», кстати, неплохой вариант, чтобы посмотреть НХЛ, там кадровые проблемы, но и в этом клубе нужно что-то еще, кроме как умения забрасывать шайбы. Конечно, он будет слушать только агента и представителей североамериканского клуба, но, по-хорошему, ему никуда ехать не надо.

Нет в этом никакого смысла. Но наши хоккеисты почему-то считают, что надо обязательно попытаться. И непонятно, кто им внушил такую чушь.

Путь к росту Haier

Начните с 30 миллионов ответов на QZone, Tencent и других платформах социальных сетей — все на простой вопрос: «Что вы хотите от кондиционера?» Затем обратите внимание на более чем 670 000 человек, которые принимают участие в последующем онлайн-разговоре. Вы обязательно придумаете что-нибудь крутое — или, точнее, «крутое, а не холодное». Эта концепция, почерпнутая из ответов в Интернете, стала слоганом для Tianzun («Небеса»), усовершенствованного бытового обогревателя/кондиционера воздуха/очистителя воздуха Haier, выпущенного в 2014 году.Многим азиатским потребителям не нравится охлаждающий эффект обычного контроля температуры. Они бы предпочли быть «прохладными, а не холодными». Но в концепции есть нечто большее, чем температура. Воздух от большинства таких устройств в Китае сухой и пыльный. Сами машины слишком шумные, или слишком велика вероятность распространения болезней (бактерии живут в системах кондиционирования воздуха). Тем более что машины выглядят — ну как кондиционеры.

У Tianzun нет ни одного из этих недостатков. Это похожее на обелиск устройство с небольшой аэродинамической трубой, через которую проходит воздух из комнаты, в которой он расположен.Он имеет подключение к Интернету, поэтому потребители могут использовать свои смартфоны, чтобы обогреть или охладить комнату по дороге домой. Некоторые потребители, вероятно, знали, что им нужна эта функция, но они не знали, что хотят видеть, как цвет круга меняется с красного на синий по мере улучшения качества воздуха. Как только они увидели, что происходит, они попались на крючок. Продукт нацелен непосредственно на потребительский сегмент, который не признала ни одна другая компания на Западе или Востоке, и который может оказаться намного больше, чем ниша.

Создавая холодильные машины на основе этого всестороннего и многоуровневого подхода к пониманию потребителей, Haier следует своему собственному основному принципу: «лидерство в обслуживании клиентов» или необходимость формировать будущее, давая клиентам то, что они хотят больше всего (но, возможно, не имеют). пока понял, что могут попросить). Даже решение использовать фразу «круто, а не холодно» в своей китайской рекламной кампании отражает этот принцип. Это слова, которые клиенты используют сами, в отличие от слогана, придуманного профессионалом в области маркетинга.

Столь же нетрадиционным был кросс-функциональный характер запуска устройства. В то время как сотрудники отдела маркетинга обрабатывали информацию, полученную в результате онлайн-взаимодействия Haier с клиентами, производство уже обдумывало, что они будут означать для производства, отдел закупок напрямую обсуждал с поставщиками возможности поиска, а послепродажное обслуживание разрабатывало планы последующих действий. Поскольку они тесно сотрудничали с самого начала, менеджеры всех этих функций двигались вперед согласованно, устраняя возможные разногласия по мере их возникновения.Это позволяло продуктам выходить на рынок, как только они были спроектированы и разработаны, вместо того, чтобы ждать, пока каждый отдел перебросит свою работу «через стену» следующему. Тем временем представители каждой функции компании вели беседы непосредственно с клиентами, тем самым добавляя новое измерение к возможностям компании в области изучения потребителей.

Быстрое внедрение Haier кондиционера Tianzun является типичным для истории компании с конца 1990-х годов.Компания известна несколькими отличительными способностями: точным пониманием потребностей потребителей, особенно в Китае и на других развивающихся рынках; способность быстро внедрять новые типы приборов, отвечающих этим потребительским потребностям; управление сложными распределительными сетями — навык, отточенный на сложном китайском рынке; и высокий уровень исполнительских возможностей, включая автоматизацию заводов для доставки продукции в соответствии со спецификацией потребителя. ( См. « Система возможностей Haier, »  ниже. ) Эти качества особенно пригодились компании в Китае, позволив Haier превзойти в этой стране более опытных производителей бытовой техники, таких как Whirlpool и Maytag. На самом деле мастерство Haier — и особенно его акцент на том, «что мы можем сделать и кто мы», а не на том, «что мы продаем и как мы зарабатываем деньги», — показывает, какие способности необходимы компаниям, которые были основаны в странах с развивающейся экономикой, если они должны преуспеть в глобальной сфере.

Система возможностей Haier

Haier — одна из 12 компаний, которые были тщательно изучены в рамках исследовательского проекта Strategy& по отличительным возможностям и согласованности.

Ценностное предложение : «Способ игры» Haier на рынке (ее ценностное предложение) постепенно расширялся с тех пор, как Чжан Жуйминь стал генеральным директором в середине 1980-х годов. Сначала компания взяла на себя роль лидера в своей категории, сохранив лидирующую долю рынка благодаря своей репутации в области качества в Китае. Затем она стала настройщиком (адаптирующим свои продукты к требованиям клиентов) и поставщиком решений (помогая потребителям решать такие вопросы, как качество воды и дизайн дома). Теперь Haier продает не только бытовую технику, но и сопутствующие услуги, адаптированные к потребительскому спросу в Китае и, все чаще, на других рынках.Haier предлагает свой способ игры, преуспев в четырех отличительных возможностях.

• Источник: Strategy That Delivers , Пол Лейнванд и Чезаре Майнарди с Артом Кляйнером (ожидается в Harvard Business Press, 2016 г.)

В настоящее время Haier является самым быстрорастущим поставщиком бытовой техники в мире. С 2011 года она занимает самую большую долю мирового рынка бытовой техники. Благодаря своим высококлассным брендам в Китае, таким как Casarte, и растущему присутствию в Соединенных Штатах, Европе и Японии, эта компания с оборотом 38 миллиардов долларов США вышла из области недорогих и нишевых устройств, чтобы напрямую конкурировать с ведущими производителями. бытовая техника от более известных компаний.Она добилась этого, будучи последовательно последовательной и способной компанией: оставаясь верной своей основной идентичности как компании, посвященной решению проблем для потребителей, при этом постоянно обновляя себя с воображением и воодушевлением.

Руководство по обслуживанию клиентов

Большая заслуга в успехе Haier принадлежит непосредственно Чжану Жуймину, генеральному директору компании с 1984 года. На протяжении 30 лет его пребывания в должности его пристальное внимание к лидерству в сфере обслуживания клиентов придавало компании последовательность, даже когда она продвигала Haier через кардинальные изменения.Чжан был лидером, который предложил, чтобы Haier никогда не считала себя просто производителем продуктов, а вместо этого была поставщиком решений проблем своих клиентов. В первые годы это означало вывод китайских продуктов на новый уровень качества и надежности. Позже это включало все более изощренные формы настройки и новые виды услуг. Благодаря своей простоте и непрерывности этот принцип дал всем сотрудникам надежный компас, с помощью которого они могут принимать решения даже перед лицом разрушительных рыночных вызовов, таких как новые технологии или новые конкуренты.

Для достижения своей цели Haier постоянно развивает и вознаграждает высококвалифицированных специалистов; компания была магнитом для многих самых способных инженеров и бизнесменов Китая. Этот подход особенно примечателен в культурном и социальном контексте Китая. В стране, которая только начинала выходить из маоистского мировоззрения, когда Чжан возглавил страну, идея о том, что успех зависит от предпринимательских усилий отдельных лиц, признанных за их отличия и вознаграждаемых за их достижения, была относительно незнакомой.Таким образом, компания Haier вложила значительные средства, особенно для китайской компании, в обучение своих сотрудников и поиск инновационных идей.

Несмотря на достигнутый успех и готовность придерживаться одного основного ценностного предложения (и одного генерального директора) с 1980-х годов, компания никогда не успокаивалась. Чжан рано установил, что изменения будут образом жизни, а не эпизодами, которые скоро будут завершены, которые необходимо пройти. «Единственное, что мы знаем, это то, что мы ничего не знаем», — говорит он.«Если ты не преодолеешь себя, тебя преодолеют другие».

Действительно, Haier изобретала себя как минимум четыре раза. Первым переосмыслением в 1980-х годах стало решение выделить компанию по качеству своей продукции. Во-вторых, в 1990-х годах было внедрение ориентированных на потребителя инноваций, начиная с (но не ограничиваясь) продуктами для конкретных потребностей клиентов. Третьим, произошедшим в 2000-е годы, стала реорганизация в структуру «снизу вверх», в которой самоуправляющиеся команды руководили принятием решений.Четвертое, происходящее сегодня, — это переосмысление Haier как подлинно интернет-компании, открытой миру таким образом, как это пытались сделать немногие другие компании, не говоря уже о том, чтобы реализовать их.

Haier переосмысливает себя как по-настоящему интернет-компанию.

Чжан не разработал этот подход к управлению самостоятельно. С самого начала он проявлял горячее любопытство к менеджменту и высокой эффективности и изучал работы ведущих ученых и обозревателей, особенно выдающегося писателя по менеджменту Питера Друкера.Например, он взял у Друкера идею о том, что цель бизнеса не в том, чтобы делать деньги как таковые, а в том, чтобы привлекать и удовлетворять потребности клиентов. Если потребитель выигрывает, получая более качественный продукт или услугу, то выигрывают и все остальные, включая акционеров организации за счет увеличения прибыли и сотрудников за счет увеличения доходов. Поездка в Циндао с Чжаном и его соратниками может проходить в форме семинара по менеджменту; посетителей постоянно расспрашивают об управленческих инновациях, которые могут заинтересовать Haier.Чжан часто делает свои собственные заметки и часто применяет концепции к Haier — сначала в небольших экспериментах, а затем в масштабах всей компании.

Создание бренда качества

Haier, основанная в 1930-х годах, была на грани банкротства в начале 1980-х, когда Чжан вернул ее к жизни. В то время спрос на бытовую технику на Западе замедлялся после 35 лет роста. Стремясь отыграться, западные производители с жадностью смотрят на развивающийся рынок Китая.Большинству китайских семей не хватало элементарной бытовой техники, а предложения местных производителей не соответствовали базовым стандартам качества или потребительской привлекательности. Имея сильные бренды и относительно сложные технологии (недавно были представлены автоматический холодильник для льда и микроволновая печь), зарубежные производители полагали, что им будет легко в таких городах, как Гуанчжоу, Пекин и Шанхай.

Но китайские отечественные фирмы яростно защищали свои внутренние рынки, резко снижая цены.Большинство иностранных конкурентов, а также немало новых китайских производителей не выдержали конкуренции. General Electric решила вообще не выходить на китайский рынок, потому что предвидела ценовую войну. Одной из китайских компаний, выигравших этот раунд, стала Qingdao Home Appliance Company — небольшое коллективное предприятие, производившее различные электронные устройства, в том числе стиральные машины, но в последнее время остановилось на холодильниках. На протяжении многих лет он неоднократно менял свое название, но всегда располагался в Циндао, порту в провинции Шаньдун на северо-востоке Китая, на полпути между Пекином и Шанхаем.

Аппетит на холодильники в Китае был настолько велик, что Haier продавала практически все, что производила. Китайский потребитель в те дни ожидал низкого качества и был готов к немедленному ремонту любого нового продукта. Тем не менее, компания умирала. Его производственная линия выпускала всего 80 единиц в месяц, в том числе многие из них не работали. Фабрика была настолько ветхой, что рабочих пришлось запретить справлять нужду на полу, и они сжигали части стен для обогрева.После того, как трое управляющих директоров быстро ушли в отставку, 35-летнему заместителю управляющего компании по имени Чжан Жуйминь было предложено найти замену. Он не нашел приемлемых кандидатов и сам неохотно принял вызов. Но это назначение оказалось случайным. Чжан был провидцем, который видел, что в Китае появится средний класс, общественность, заинтересованная не только в холодильниках, но и в высококачественных, брендовых, инновационных продуктах, сделанных в Китае, но не хуже или лучше, чем их западные аналоги. .

Вскоре после того, как Чжан стал управляющим директором, клиент написал на фабрику письмо с жалобой на неисправный холодильник. Это привело Чжана к одному из самых известных эпизодов в его карьере. «Я позвал с собой на склад людей из отдела контроля качества, — вспоминал позже Чжан. «У нас на складе было чуть более 400 холодильников. Мы осмотрели их одного за другим. Если у них были какие-то проблемы, мы их вытаскивали. В итоге мы вытащили 76 проблемных холодильников. Мне пришлось изменить восприятие [нашего качества]: если продукция покидает завод, она должна быть первоклассной.

Чжан заставил своих недоверчивых сотрудников выстроить эти 76 неисправных холодильников на улице возле завода и публично разбить их кувалдами. Все они знали, что он мог продать их или отдать в качестве политической поддержки местным чиновникам. Но посыл был ясен. Компания Qingdao Home Appliance Company никогда больше не будет продавать товары, которыми она не может гордиться. Вместо этого она будет производить бытовую технику, которая решит проблемы ее клиентов — первой проблемой будет ненадежность и низкое качество холодильников в Китае.

Вскоре после этого, в 1985 году, компания воссоздала себя как совместное предприятие с немецкой производственной компанией Liebherr, получив таким образом доступ к передовым технологиям. Компания сменила название на Qingdao-Liebherr, чтобы подчеркнуть престиж и качество немецкого производства. В 1992 году она укрепила эту ассоциацию, переименовав себя в Haier, название, которое компания сохранила даже после закрытия совместного предприятия. Haier, упрощенная китайская транслитерация второй части немецкого Liebherr, , была выбрана отчасти потому, что ее было легко запомнить и она благозвучна как на китайском, так и на английском языке.

В рамках первого переосмысления компании ряд взаимодополняющих, детализированных управленческих решений предоставили рекомендации для повседневной практики, которые облегчили принятие изменений. Например, чтобы улучшить качество, Чжан решил сформировать мышление, ориентированное на производительность и ответственность. Он позаимствовал процедуры и методы непрерывного совершенствования у движения за качество, которое тогда, в середине 1980-х годов, впервые стало заметным в отраслях за пределами Японии. Чжан также связал оплату с производительностью способом, ранее невиданным на китайском рынке, с помощью системы под названием «Все под контролем и ясно» (OEC).Каждый день рабочие отслеживали качественные результаты с помощью бумаги и карандаша, и их заработная плата напрямую зависела от результатов. Это дало компании простой способ постановки целей и контроля за их достижением «всего, каждого и каждый день», а также способ побудить сотрудников постоянно бросать вызов своим прежним результатам.

В течение следующих 30 лет операционные возможности OEC давали Haier то, что эксперты по поведению Джордж Колризер, Сьюзен Голдсуорси и Дункан Кумб назвали «надежной базой», на которой можно было строить смелые изменения.Например, компания управляла логистикой с упором на отсутствие дефектов, что привело к очень низким запасам, коротким срокам доставки и низкому оборотному капиталу. В последующие годы, когда внедрялись новые бизнес-модели, дисциплинированный образ мышления OEC никогда не отступал. Вместо этого он был расширен для достижения еще более амбициозных целей. Рабочие привыкли делать маленькие шаги, которые приводят к большим результатам.

Новатор ниши

В конце 1990-х фермер из китайской деревни пожаловался Хайеру, что его стиральная машина забита грязью и плохо работает.Местный дистрибьютор отправил техника в дом фермера, где он обнаружил, что фермер использовал стиральную машину не для стирки одежды, а для чистки сладкого картофеля. В то время в Китае было разрешено открывать сельскохозяйственные рынки, и более чистые овощи продавались по более высоким ценам. Техник по ремонту немедленно сообщил в штаб-квартиру Haier об этой практике, которая становилась все более распространенной в регионе. Вдохновленная, компания вскоре выпустила машину для мытья овощей, предназначенную для удаления дополнительной грязи и почвы с клубней.

Примерно в то же время исследователи Haier заметили, что, в отличие от западных потребителей, многие китайцы каждый день дома стирают нижнее белье вручную. Они сочли более гигиеничным и социально незаметным стирать их отдельно от другой одежды и вдали от общественных стиральных машин. В ответ на эту потребность потребителей Haier выпустила маленькую стиральную машину с низким энергопотреблением под названием Little Prodigy, которая легко поместилась бы в небольшой многолюдной городской квартире. Машина стала чрезвычайно популярной, например, среди семей с новорожденными детьми.

Эти эпизоды стали началом второго переосмысления Haier: новой формы инноваций, учитывающих потребности клиентов. Это было своевременно, потому что качество больше не было большим отличием в Китае; подтянулись другие компании. Чжан опирался на с трудом завоеванную трудовую дисциплину компании и сопутствующие отношения между производительностью и оплатой труда, чтобы связать сотрудников напрямую с клиентами. Чтобы разрушить «невидимые стены», как он их называл, между функциями, Чжан назначил команды, состоящие из представителей разных функциональных отделов, для выполнения конкретных проектов. Он избежал конфликтов матричной структуры, введя «рыночные цепочки» (основанные на концепциях цепочки создания стоимости Майкла Портера), в которых все сотрудники Haier, независимо от их роли, могли проследить свои действия непосредственно до рынок. Эти рыночные цепочки заменили функциональные бункеры в качестве ключевой организационной единицы.

Это также был этап, когда Чжан начал превращать Haier в глобальную компанию. Он подошел к этой проблеме, приняв стратегию Мао Цзэдуна «оккупировать сельские районы, чтобы окружить город», набирая силу в первую очередь за счет нишевых продуктов для секторов, где было мало конкурентов.Для этого компания в полной мере воспользовалась своими инновационными возможностями, ориентированными на клиента. В 1997 году, признав потребности студентов колледжей в комнатах общежития, компания выпустила мини-холодильники в Соединенных Штатах. За ним последовали холодильники для вина в 2004 году. А затем, в течение 2000-х годов, Haier использовала этот успех, чтобы стать основным производителем бытовой техники для рынка США. Тем временем в Пакистане Haier продавала очень большие стиральные машины, предназначенные для тяжелых халатов.

Ключом ко всему этому росту стала закулисная клиентоориентированная операционная система Haier.Быстрые инновации, основанные на потребительском спросе — как в случае с кондиционерами Tianzun, выпущенными в 2014 году, — стали обычным делом, потому что все отделы работают параллельно. Тесное сотрудничество компании между отделами исследований и разработок, маркетинга и продаж также хорошо работает на рынке США. Например, американские инженеры-исследователи должны напрямую общаться с потребителями при разработке новых продуктов, а их заработная плата зависит от результатов продаж продуктов, которые они разрабатывают.

Близость и предпринимательство

В 2005 году Чжан признал, что большинство конкурентов Haier в Китае достигли приемлемого уровня оперативности обслуживания и что компании снова придется заново изобретать свое ценностное предложение. Он полагал, что Haier страдала от ненужных задержек во времени и догадок об объемах производства новых продуктов, которые обходились дорого, когда они ошибались, и что их можно было бы уменьшить, если не полностью избежать, путем более глубокого понимания потребностей и желаний клиентов. Сотрудникам теперь придется узнавать клиента лучше, чем они знают себя, или, как выразился Чжан, «создавать с клиентом нулевую дистанцию».

Близость намного сложнее, чем отзывчивость, и это третье переосмысление требовало, чтобы сотрудники чувствовали себя ближе к своим клиентам.Таким образом, Haier преобразовала свою организационную структуру в структуру, основанную на самоорганизующихся рабочих единицах, называемых ZZJYT (сокращение от zi zhu jing ying ti , что переводится как независимых операционных единиц ). Три их наиболее важные функции — маркетинг, дизайн и производство — теперь должны были работать непосредственно на клиентов. Вместо того, чтобы направлять сотрудников, которые выполняли эту работу, менеджеры ZZJYT стали для них поставщиками услуг, предоставляя им ресурсы и рекомендации, необходимые для обслуживания клиентов. Это свело к минимуму количество решений, принимаемых на более высоких уровнях иерархии, что сделало компанию более чуткой к возникающим потребностям рынка. Чжан дошел до того, что объявил, что этот сдвиг в организационной модели будет продолжаться, даже если доходы и прибыль покажут признаки снижения, и даже если для того, чтобы заставить его работать, необходимо будет использовать часть доходов от успешных устаревших предложений.

Новая структура оказалась успешной, и ZZJYT по-прежнему являются основной организационной единицей Haier.Каждая состоит из команды от 10 до 20 человек, иногда находящихся в одном месте, иногда виртуальных, которые выполняют различные функциональные роли и объединяются для выполнения конкретной миссии, и на которых возложена ответственность за прибыль и убытки и подотчетность. У них есть свои собственные независимые системы учета и полная автономия в найме и увольнении сотрудников, установлении внутренних правил в отношении расходов и распределении бонусов, а также в принятии практически любых оперативных решений, которые обычно принимаются независимой функциональной организацией.

Haier организует свои ZZJYT в три уровня. Перед ZZJYT первого уровня стоит задача непосредственного обращения к рынку, понимания потребностей клиентов и предоставления клиентам нужных продуктов. ZZJYT второго уровня несут ответственность за поддержку сотрудников первого уровня, предоставляя им необходимые ресурсы и рекомендации. ZZJYT-менеджеры третьего уровня — это менеджеры бизнес-подразделений или функциональные менеджеры, которые определяют корпоративные стратегии и направления для всей группы. Типичный ZZJYT первого уровня состоит из специалистов по продажам, НИОКР, маркетингу и финансам.Ожидается, что каждый, независимо от его функции, будет регулярно общаться с потребителями.

Для Чжана и других сотрудников Haier такой организационный дизайн представляет собой явную попытку избежать сбоев в работе из-за технологических изменений. Они хотели убедиться, что высшее руководство прислушается к ранним предупреждающим сигналам о сбоях, особенно к тем, которые исходят от внутреннего персонала, и приспособится к новым реалиям быстро и безболезненно. Таким образом, в Haier время прохождения информации между заказчиком (сверху) и согласованием (снизу) сведено к минимуму.Поскольку специалисты по исследованиям и разработкам и по маркетингу работают в одних и тех же ZZJYT, они часто встречаются, особенно при рассмотрении новых продуктов. Продавцы поддерживают тесную связь с клиентами, поэтому они могут оценивать количество заказов с меньшей дисперсией, чем если бы они полагались только на прогнозы. После того, как товары готовы к отгрузке, они сначала поступают к клиентам из листа ожидания, и только потом в розничные точки. Таким образом, Haier поддерживает низкий уровень складских запасов, что экономит затраты на хранение и оборотный капитал.

ZZJYT не привязаны к конкретному продукту или роли на постоянной основе.Вместо этого они формируются в результате внутренней конкуренции; участники должны подать заявку на работу над проектами, которые им нравятся. Победители выбираются на основе качества их идей продукта или услуги, привлекательности их бизнес-модели и осуществимости их планирования выхода на рынок. Например, когда Haier приняла стратегическое решение о выпуске трехдверного холодильника, она предложила своим сотрудникам побороться за роль руководителей этой инициативы, представив бизнес-планы и бизнес-модели, объясняющие, как такой продукт может добиться наибольшего успеха.Бизнес компании по производству трехдверных холодильников стоимостью 1,5 миллиарда долларов теперь возглавляет победитель этого конкурса, 38-летний Пу Сянькай. Его выбрали, несмотря на его относительную молодость, потому что он образно описал продукт. После назначения на эту должность он должен был выбрать команду и найти производителей и маркетологов в Haier для производства и продажи своей продукции. Сегодня он наблюдает за тем, что Haier называет «сообществом интересов», то есть людьми в компании и внешними партнерами по цепочке создания стоимости, которые взяли на себя обязательство помогать его команде.

Деятельность всех ZZJYT связана внутренними договорами. Например, если трехдверному ZZJYT нужны данные исследования рынка определенного региона Китая, он принимает предложения от нескольких маркетинговых ZZJYT, которые предоставляют такие услуги, а также смотрит за пределами Haier. Руководители ZZJYT также знают, что они не могут разработать все передовые технологии, которые им нужны, собственными силами. Поэтому, охотно принимая концепцию открытых инноваций, они сотрудничают с организациями, где бы они ни работали — так в итоге компания сотрудничает с лучшими университетами и научно-исследовательскими институтами мира.

Чтобы предоставить таланты ZZJYT, Haier создала внутренний рынок труда. Теперь нужное количество сотрудников с нужными навыками тяготеет к нужным организационным должностям в нужное время. Вместо того, чтобы предлагать своим сотрудникам работу, компания предлагает каждому постоянный ряд возможностей найти работу, учитывая вклад, который они уже сделали. «К уровню тщательности нужно привыкнуть», — говорит Фу Хайнин, председатель группы LongLongigo, управляющей розничными магазинами Haier в Китае.«Вначале это может быть немного болезненно, потому что культура постоянного вызова может заставить вас чувствовать, что то, что вы сделали, чего вы достигли, не признано. Позже вы начинаете понимать, что это то, что нужно, чтобы оставаться впереди на чрезвычайно конкурентном рынке».

Интернет-платформа

После первых трех переосмыслений Haier совсем не напоминала обычную современную сложную организацию. Ее культура — готовность принимать изменения, а не сопротивляться им, сохраняя при этом верность своему первоначальному ключевому принципу лидерства в обслуживании клиентов — сегодня является самым важным активом компании.

Но в последние годы Чжан сомневается в способности даже такого уровня инноваций добиться успеха. Вдохновленный успехом последней волны интернет-компаний, он в настоящее время запускает четвертое обновление, на этот раз связанное с Интернетом. Это известно в Haier как «сетевая стратегия». Даже ZZJYT, центральный элемент бизнес-модели предыдущей волны, ждут кардинальные изменения. Чжан предложил ликвидировать нынешние ZZJYT второго уровня, в которых в настоящее время проживает большинство менеджеров среднего звена Haier. Вместо этого компания станет набором платформ, каждая из которых сможет приспосабливаться к изменениям на потребительском рынке, опираясь на поддержку и сотрудничество со стороны других.

Этот новый подход Haier предполагает открытие компании для интенсивного сотрудничества не только с клиентами, но и с новаторами по всему миру, в том числе с конкурентами. «Платформа помогает нам привлекать первоклассные ресурсы, — говорит Лей Юнфэн, директор по исследованиям и разработкам PAC, платформы для кондиционирования воздуха Haier.«Это могут быть научно-исследовательские ресурсы в университете или в технологической компании. В прошлом наши отношения с таким поставщиком, как Mitsubishi, могли заключаться в том, что мы обращались к ним и давали им спецификации нового компрессора кондиционера. Теперь они могут сами увидеть, о чем просят наши клиенты. Прямой взгляд, который они получают, делает их более отзывчивыми, что, в свою очередь, помогает нашим инновационным усилиям».

Очистка воды — еще один пример растущего масштаба сотрудничества Haier. Компания вошла в бизнес через совместное предприятие с Strauss Group, израильской технологической фирмой, которая предоставила технологию, в то время как Haier сосредоточилась на маркетинге, дистрибуции и обслуживании. Но затем Haier расширила свою платформу, включив в нее множество других партнеров по исследованиям и разработкам; например, она имеет более 20 патентов на очистку воды совместно с Dow Chemical.

Результатом стал новый уровень мастерства, превосходящий все, что Haier делала раньше. Например, теперь компания использует доступ в Интернет для настройки каждого продукта, который она продает в Китае, независимо от того, куплен ли он в магазине или в Интернете.Покупатели выбирают цветовые сочетания, характеристики (например, количество и расположение полок в холодильнике) и вспомогательные элементы дизайна (например, узор из блесток на высококлассном приборе). Фабрики обычно изготавливают их на заказ. Этот процесс мало чем отличается от выбора аксессуаров для нового автомобиля, за исключением того, что выбор, как правило, больше.

Подключение к Интернету также повышает вероятность того, что клиенты купят очиститель воды, который продается только после консультации. Представители Haier обучены искать сложные данные о проблемах с водой в Китае, которые различаются в зависимости от района, и устанавливать фильтры, защищающие от смеси химикатов и загрязняющих веществ в этом районе.На своем веб-сайте, на котором ведется активный диалог между потребителями, компания размещает информацию о качестве воды для 220 000 населенных пунктов в Китае. «Мы хотим, чтобы люди могли найти ответы на все вопросы, связанные с водой, в компании Haier, — говорит Цюй Гинан, генеральный директор компании по очистке воды Haier. Опираясь на свой успех на сегодняшний день, компания в настоящее время изучает возможности партнерства с местными сообществами, чтобы управлять их усилиями по очистке воды в масштабах всего сообщества.

Интернет позволил компании расширить спектр услуг; он обеспечивает интенсивную установку в рамках любой продажи техники (редкость в Китае) и, используя сигналы мониторинга от техники, проводит последующие звонки с клиентами, когда оборудование не работает. Компания также поддерживает связь лично на тот случай, если мониторинг упустил какую-то причину недовольства. Связь с клиентами помогла Haier перевести многих людей с их линейки бытовой техники средней стоимости (оригинальная Haier) на более высококлассный бренд Casarte. Фраза «информация важнее продукта» уже стала лозунгом Haier.

«Мы предоставляем информацию китайским домохозяйствам, — говорит Цзян Ханке, директор по социальным сетям платформы для очистки воды, — но мы также извлекаем выгоду из этого взаимодействия.Они дают нам лучшее понимание потребностей пользователей. Пользователи могут видеть, какова ситуация с качеством воды в их сообществах, и использовать эту информацию для выбора продуктов фильтрации, которые им подходят лучше всего. Хоть мы и не создавали интернет-ресурс с прямой целью продажи, эффект от него был; продажи в этом еще молодом бизнесе выросли в четыре раза с момента запуска онлайн-ресурса».

Чжан признает высокие ставки, связанные с изменениями такого масштаба: «Если с этим не справиться должным образом, произойдет землетрясение [внутри нашей компании]. Но он также считает, что это единственный образ действий, который позволит такой крупной компании добиться успеха в эпоху, когда каждый новый триумф приводит к новым проблемам. По его словам, цель крупной компании — «постепенно терять контроль». Другими словами, Чжан считает, что Haier не уникальна. Каждая крупная организация должна будет научиться сохранять свою идентичность, качество своих продуктов и услуг и свои отношения с клиентами, будучи при этом готовой отказаться от всего остального. Роль Haier в этом новом мире будет заключаться в том, чтобы стать первооткрывателем: это уже первая ведущая мировая компания по производству потребительских товаров из Китая.Вскоре, если Чжан снова окажется прав, это будет первая компания в мире со своей отличительной инновационной формой управления.

Профили авторов:

• Билл Фишер  профессор управления инновациями в IMD в Лозанне, Швейцария. Ранее он был исполнительным президентом и деканом Китайско-европейской международной бизнес-школы в Шанхае. Он является соавтором книги «Переизобретая гигантов: как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний » (Jossey-Bass, 2013).
• Умберто Лаго — адъюнкт-профессор менеджмента Болонского университета в Италии и соавтор книги «Изобретая заново гигантов ».
• Фан Лю — инвестиционный аналитик в Lombard Odier Asset Management, бывший научный сотрудник IMD и соавтор книги Reinventing Giants .

Китайская компания Haier приобрела подразделение бытовой техники GE в 2016 году

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, скончался в возрасте 84 лет

Джек Уэлч руководил массовым ростом стоимости акций General Electric, когда был генеральным директором и председателем совета директоров.

USA TODAY

Утверждение: General Electric продается китайской компании за 5,4 миллиарда долларов

Недавние вирусные посты в Facebook утверждают, что General Electric продается китайской компании за 5,4 миллиарда долларов.

“Дженерал Электрик продается китайской компании за 5,4 миллиарда долларов. Американцы, вы еще обеспокоены???” читает пост от 23 декабря, набравший более 67 000 репостов и 900 комментариев.

«Китай покупает General Electric за 5,4 миллиарда долларов. У них не должно быть возможности купить даже кусок жевательной резинки в США, это должно прекратиться», — говорится в другом посте в Facebook, опубликованном 1 января.1. Другие пользователи Facebook поделились похожими версиями заявления.

США СЕГОДНЯ обратились к пользователям за комментариями.

Проверка фактов: Дания входит в число самых счастливых стран мира, но не на первое место. капитала, по данным Forbes. В 2019 году глобальный доход компании составил 95,2 миллиарда долларов.

GE продала свой бизнес по производству бытовой техники — а не всю компанию — компании Haier за 5,4 миллиарда долларов в 2016 году, а не недавно. Покупка позволила GE сосредоточиться на промышленном бизнесе реактивных двигателей и силовых трибун вместо стиральных машин и финансов, как сообщала Wall Street Journal во время сделки.

Haier, китайский производитель товаров для дома, включая стиральные машины, холодильники и микроволновые печи, стремился выйти на международные рынки; продажа стала третьим по величине приобретением U.S. компанией китайских инвесторов, сообщает CNN.

GE была образована в 1892 году в результате слияния Edison General Electric и Thomson-Houston Co. и начала продавать продукты для отопления и приготовления пищи к 1907 году, как сообщает USA TODAY в 2016 году.

Haier объявила о соглашении 15 января 2016 года. , и покупка была завершена 6 июня 2016 года. В объявлении о приобретении говорилось, что штаб-квартира GE Appliances по-прежнему будет находиться в Луисвилле, штат Кентукки, и в нее будет входить совет директоров с представителями Haier и GE Appliances.

«В GE Appliances работают отличные сотрудники и обширная глобальная клиентская база, и я уверен, что вместе мы сможем войти в эпоху цифровых технологий и предложить клиентам наилучший выбор и обслуживание сейчас и в будущем», — Чжан Жуйминь, Председатель и главный исполнительный директор Haier Group сказал в 2016 году.

Нет никаких сообщений или объявлений о том, что Haier планирует приобрести все GE в 2021 году. Человек года

Наше решение: частично ложно

Утверждение о том, что General Electric недавно была куплена китайской компанией, ЧАСТИЧНО ЛОЖНО на основании нашего исследования.Хотя верно то, что Haier приобрела бизнес по производству бытовой техники GE за 5,4 миллиарда долларов, Haier приобрела только подразделение по производству бытовой техники GE, а не всю компанию, как предполагается в претензии. Сделка также состоялась в 2016 году, а не в 2021 году. Journal, 15 января 2016 г., Китайская компания Haier купит подразделение GE Appliance за 5,4 миллиарда долларов

Statista, октябрь 2016 г.27, General Electric — Статистика и факты

USA TODAY, 15 января 2016 г., «Техника GE приобрела китайского владельца в настроении США»

Qingdao Haier Co., 6 июня 2016 г., «Циндао Haier приобретает GE Appliances ”

Qingdao Haier Co., 15 января 2016 г. , “Haier Group заключает меморандум о взаимопонимании для глобального стратегического партнерства с General Electric”

Спасибо за поддержку нашей журналистики. Вы можете подписаться на наше печатное издание, приложение без рекламы или копию электронной газеты здесь.

Наша работа по проверке фактов частично поддерживается грантом от Facebook.

Как Haier разрушает статус-кво

Готовность Чжан Жуйминь разрушить статус-кво в обслуживании клиентов уже стала легендой менеджмента. Действительно, в начале своего пребывания в Haier Group, тогда известной как Qingdao Refrigerator General Factory, Чжан раздал кувалды заводским рабочим и приказал им уничтожить партию неисправных холодильников, которые они произвели, что стало памятным и публичным сигналом о том, что старые методы работы были неприемлемы.

Перенесемся на 37 лет вперед, и сегодня Haier является ведущим мировым производителем бытовой техники и пионером как в организационных, так и в клиентоориентированных инновациях. Компания, которую построил Чжан, представляет собой гигантскую силу, в которой работает 99 000 сотрудников по всему миру. доходы от Haier Smart Home, зарегистрированного на бирже подразделения компании по производству бытовой техники, росли более чем на 18 процентов в год с 2015 года и превысили 209 миллиардов юаней (32 миллиарда долларов) в 2020 году. За эти годы компания совершила ряд приобретений, в том числе покупка GE Appliances в 2016 году.

Несмотря на все это, Чжан оставался сосредоточенным на пользователях и не боялся вносить большие изменения, чтобы лучше обслуживать их. Сегодня он находится в эпицентре радикального организационного эксперимента, в ходе которого сотрудники Haier управляют собой и самоорганизуются в тысячи микропредприятий, которые непосредственно реагируют на потребности пользователей. Этот подход взрастил новаторские и предпринимательские инстинкты организации, сметая иерархию, бюрократию и более 12 000 менеджеров среднего звена.Точно так же отдел кадров Haier сократился с 860 до 11 сотрудников благодаря внедрению платформы общих служб управления персоналом.

Чжан недавно провел видеоконференцию с Аароном Де Сметом из McKinsey, Ричардом Стилом и Хаймэном Чжаном. В обширной беседе Чжан размышляет об освобождающей силе самоорганизации, будущем продуктов и брендов, а также об уроках лидерства, которые он усвоил на этом пути.

Видео

Архитектор, а не капитан

Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь видит свою роль иначе, чем другие руководители.

The Quarterly : Оценивая эволюцию Haier за 37 лет вашего руководства компанией, как вы оцениваете свою роль?

Чжан Жуйминь: Руководители других предприятий часто определяют себя как капитанов корабля, но я думаю, что я больше судовой архитектор или проектировщик. Это отличается от роли капитана, в которой маршрут часто фиксирован и пункт назначения определен.

Например, в прошлом нашей целью было превратить предприятие в огороженный сад. Однако сегодня наша цель — [лучше думать о ней] как о тропическом лесу [или самоадаптирующейся экосистеме], и наша стратегия и структура изменились. И, возможно, в будущем нам потребуется перестроить весь корабль под совершенно новый маршрут. Дело в том, что все предприятия должны идти в ногу со временем. Срок жизни предприятий из списка Fortune 500 все короче и короче. Моя миссия — сделать так, чтобы Haier всегда шла в ногу со временем.

Ежеквартальный отчет : Какие самые важные уроки вы вынесли для себя как руководителя?

Чжан Жуйминь: Одним из них было появление Интернета, особенно мобильного Интернета и электронной коммерции.В тот период нам не удавалось идти в ногу со временем. Мы потратили слишком много времени на наблюдения, хотя правильно заметили, что наступит другой век. У предприятий электронной коммерции есть проблема: они не взаимодействуют с пользователями. Они просто дают вам много вещей на выбор, чтобы купить. Прямое взаимодействие с пользователями имеет решающее значение, а электронная коммерция по-прежнему является продолжением традиционного мышления.

Я видел, что после мобильного интернета наступит другая эпоха и еще более крупный рынок — рынок IoT [Интернета вещей].Четвертая промышленная революция откроет век максимизации стоимости умственного труда, а не физического труда, как в прежние времена. Товары будут связаны между собой Интернетом вещей, и это создает различные сценарии, основанные на индивидуальных потребностях пользователей. Вот почему более десяти лет мы изучали организационную модель как инструмент для полной трансформации архитектуры предприятия с целью устранения бюрократии — и все это для того, чтобы мы могли лучше удовлетворять потребности пользователей.

Ежеквартальный отчет : Можно уточнить?

Чжан Жуйминь: Рассмотрим умный дом. Это не продукт одного предприятия или одной отрасли. Он требует участия разных предприятий и разных отраслей. Поэтому мы любим говорить, что продукты будут заменены сценариями, а отрасли будут покрыты перекрывающимися экосистемами. Думайте об автомобиле не как о машине, а как о компьютере на колесах. Это означает, что в будущем продукты не будут иметь значения.Что будет иметь значение, так это сценарий или сеттинг. И этот сеттинг будет совершенно другим, и индустрия не может существовать одна. Он должен быть взаимосвязан с более широкой экосистемой. То, что нужно пользователям, — это сценарий, настройка с различными функциями. И будут тысячи, даже десятки тысяч различных композиций или настроек.

Мы надеемся, что сможем стать ведущим игроком, когда речь идет об экосистемных брендах. Традиционные бренды сосредотачиваются на обновлении продуктов, но мы сосредотачиваемся на итерации или обновлении пользовательского опыта.Например, для умного дома, если пользователи могут получать постоянную ценность от набора решений, они будут платить в десять раз, если не больше, чем цена одного бытового устройства. Но чтобы предоставить это решение, нам нужно объединить продукты многих разных поставщиков.

Ежеквартальный отчет : Как это мышление отражено в операционных и организационных моделях Haier?

Чжан Жуйминь: Я думаю, что операционная модель и организационная модель взаимосвязаны и взаимно способствуют друг другу.После промышленной революции более 100 лет назад преобладала американская модель — бюрократическая модель. Что мы хотим сделать, так это свергнуть старые модели. В нашей модели Rendanheyi ценность каждого человека отражается в той ценности, которую он создает для пользователей. Создание нашей модели разрушает все традиционное, такое как иерархия и бюрократия, потому что каждый имеет прямой контакт с пользователями, конечными потребителями.

После промышленной революции более 100 лет назад преобладала американская модель — бюрократическая модель.Что мы хотим сделать, так это свергнуть старые модели.

Quarterly : Как вы определяете Rendanheyi для англоязычной аудитории?

Чжан Жуйминь: Жэнь — это китайское слово, которое означает людей или человека. В основном мы используем его для обозначения сотрудников внутри организации. Дан означает заказы, и здесь он представляет потребности или спрос пользователей. Heyi означает интеграцию. Итак, мы говорим о том, что каждый сотрудник может создавать ценность для пользователей.Какой бы ни была ваша ценность, она отражается в той ценности, которую вы создаете для пользователей. Например, обычно специалист по исследованиям и разработкам работает, не беспокоясь о конечной продаже [продукта]. Но в нашей модели все, включая специалистов по исследованиям и разработкам, должны нести ответственность за окончательную продажу — или отсутствие продаж — продукта, который они разрабатывают. С Rendanheyi мы говорим о благотворном цикле, построенном на создании ценности для пользователей.

Ежеквартальный отчет : Как модель разрушает традиционную бюрократию и иерархию?

Чжан Жуйминь: Мы удалили промежуточный слой из более чем 12 000 сотрудников.После ликвидации бюрократии организация перестала быть иерархической. Она стала децентрализованной распределенной сетью. Цель состоит в том, чтобы создать опыт для пользователей, а не просто продавать продукты, как мы делали ранее.

Для этого мы применяем структуру микропредприятий. В настоящее время у нас есть 4000 микропредприятий, которые сливаются друг с другом, образуя экосистемные микросообщества, или EMC. Среди наших 300 самоорганизующихся EMC у нас есть более 100 стартапов, четыре из которых уже являются публичными компаниями.

Ежеквартальный отчет : Как на практике выглядят EMC?

Чжан Жуйминь: В нашей распределенной сети EMC можно разделить на две категории. Одним из них является «решение EMC». Другой называется «опыт EMC». Традиционные функции, такие как исследования и разработки или производство, заменяются решением. Традиционные маркетинговые функции были заменены опытными EMC.

Опыт EMC напрямую контактируют с пользователями; они точно знают, чего хотят пользователи.И они передают отзывы пользователей EMC решений, чья работа заключается в создании решений, удовлетворяющих выявленные потребности пользователей.

Ежеквартальный отчет : Какую пользу это принесет компании?

Чжан Жуйминь: Новое время цикла разработки резко сокращается. То, что раньше занимало полгода, теперь может занять пару месяцев или даже меньше. Если обе стороны могут совместно создавать ценность для пользователей, они делят дополнительную прибыль. Сотрудничество необходимо, потому что, если они не смогут создать ценность для пользователей, им вообще не заплатят.Другими словами, у нас есть равновесие Нэша внутри всего предприятия, что означает, что люди внутри этих двух частей или разных частей не будут подрывать друг друга. В отличие от традиционных организаций, в которых люди в функциональных областях занимают разные бункеры и не разговаривают друг с другом, в нашем подходе EMC единственным начальником является пользователь. Все следят за запросами пользователей.

Ежеквартальный отчет : Как требования пользователей превращаются в инновации в Haier? Каков механизм?

Чжан Жуйминь: Мы не назначаем микропредприятия.Они самоорганизуются свободно, обычно с десятью людьми, у которых есть химия [работают вместе]. Но они должны найти возможность, яркое пятно на рынке. Например, в прошлом году, когда здесь, в Китае, разразилась пандемия, четверо сотрудников не смогли купить достаточное количество масок из-за большой нехватки. Они также увидели в этом возможность для бизнеса; они создали микропредприятие и быстро создали большой рынок сырья для лицевых масок по всей стране.

Ежеквартальный отчет : Как вы управляете рисками в условиях такой децентрализации?

Чжан Жуйминь: Решение проблемы согласованности важно, когда у вас есть самоорганизующиеся сущности со всеми полномочиями. Наличие микросообщества экосистемы означает, что EMC должны работать вместе с другими микропредприятиями. В одиночку они не могут последовательно достигать целей пользовательского опыта. Между ними могут быть ссоры, даже споры. Но [работая вместе] для достижения одной цели, они находятся на одной волне, потому что [в конце концов] им платит не компания, а пользователи.

Ежеквартальный отчет : А как насчет защиты инвестиций?

Чжан Жуйминь: Если EMC и микропредприятия захотят стать публичными на этапе своего предпринимательства, то вначале 100 процентов их акций будут принадлежать Haier.На [этом этапе] также появятся инвесторы, и со временем структура акционерного капитала изменится. Доля Haier будет размыта. В некоторых микропредприятиях Haier принадлежит более 50% акций; в других он держит меньше.

Но у нас есть требование. В течение определенного периода времени, если вам не удастся привлечь достаточный социальный капитал — извините, но вашу организацию придется ликвидировать или распустить. Если вам нужны человеческие ресурсы, вам не нужно обращаться в группу. Вы можете попытаться обеспечить то, что вам нужно извне.Если у вас есть очень хорошие стартовые проекты, люди присоединятся.

Таким образом, мы открываем всю систему. Наши микропредприятия после того, как они станут EMC, а EMC в процессе выхода на биржу [должны] постоянно становиться государственными предприятиями или [формировать] общественные отношения, а не огороженный сад или закрытое предприятие. Мы — большое открытое предприятие, функционирующее как инкубатор.

Ежеквартальный отчет : Это интересная модель организации компании.Почему так мало компаний приняли что-то подобное?

Zhang Ruimin: У нас есть восемь центров исследований и разработок для Rendanheyi по всему миру, в том числе в Силиконовой долине. Компании пытаются учиться у нас и говорят, что воспроизвести нашу модель довольно сложно. Я отвечаю, что принятие нашей модели требует отказа от полномочий, включая принятие решений, найм и увольнение, а также установление вознаграждения. Вы должны делегировать все эти полномочия самим микропредприятиям.Один начальник спросил меня, как он может контролировать своих сотрудников без этих трех полномочий. Что ж, я считаю, что отказ от этого контроля на самом деле является важной частью модели.

[Многие] лидеры имеют линейное мышление. Есть правила и шаги: первый шаг, второй шаг, третий шаг. Шаг за шагом. Во-первых, мы даем им понять, что Rendanheyi нелинейна. Они думают, что это сложно. Устранить бюрократию также сложно, и [руководители] опасаются, что в компании возникнет хаос, если они уберут бюрократические системы.Мы говорим им: «Во-первых, вы должны понять цель Rendanheyi ; затем примите во внимание ваши местные условия».

Некоторые предприятия начинают с изменения своей организационной структуры. Другие начинают с преобразования некоторых бизнес-единиц в предпринимательские организации. Мы говорим им: «Вы можете начать с шаблона, вместо того, чтобы начинать везде Rendanheyi . И после успеха в некоторых небольших местах вы можете масштабировать Rendanheyi в своей организации.«Например, когда мы приобрели предприятие по производству бытовой техники в Соединенных Штатах, мы превратили подразделения предприятия в шаблоны, представляющие собой состав малых предприятий. Одно МП [микропредприятие] по кондиционерам, МП по стиральным машинам. Во время вспышки COVID-19 у него был двузначный рост доходов и прибыли на фоне очень низких доходов и доходов в Соединенных Штатах.

Ежеквартальный отчет : Не могли бы вы рассказать больше о типе лидерства, необходимого для такой работы?

Чжан Жуйминь: Поскольку у нас нет менеджеров среднего звена, механизм представляет собой распределенную сеть.Более крупная платформа обеспечивает условия для развития более мелких. Приказов и распоряжений от начальства нет. Все МЭ должны создавать свои возможности. Мы называем это «тремя я» — самоорганизация, самопоявление, саморазвитие, — в которых самопоявление — это выявление нового спроса, обычно передовыми работниками.

Ежеквартальный отчет : В настоящее время многие управленческие мысли сосредоточены на «человеческом императиве» и в большей степени ориентированы на человека.Как вы думаете, необходима ли самоорганизация для того, чтобы организации действительно стали более ориентированными на людей?

Чжан Жуйминь: Организации, ориентированные на людей, имеют две особенности. Первая особенность — автономность. Второе — самоорганизация. В традиционном предприятии нет автономии; руководители управляют работниками с помощью различных инструментов для повышения эффективности. У нас нет менеджеров. У нас только сотрудники. Все сотрудники являются сами себе менеджерами, и каждый является самостоятельной личностью.Это очень важно.

Я думаю, что самой большой проблемой для предприятий является преобразование традиционных предприятий в самоорганизации. Самоорганизация — это подрыв всех вертикалей или отраслей. Rendanheyi’ Подход EMC — это самоорганизующаяся система. В Четвертой промышленной революции все работники будут создателями ценности или предпринимателями. Это основное условие, чтобы соответствовать велению времени, и без самоорганизации вам не угнаться.

В Четвертой промышленной революции все работники будут создавать ценности или предпринимателями.Это основное условие для удовлетворения требований времени.

Ежеквартальный отчет : Как вы думаете, чем ваш опыт работы в качестве генерального директора отличается от большинства? Что вы сделали по-другому, чтобы создать и развивать такую ​​инновационную компанию?

Чжан Жуйминь: Я не хотел создавать такую ​​модель. Фактически, еще в 1980-х годах мы в основном учились у японской модели управления, модели Toyota. Мы почти идентично воспроизвели их модель.А затем, в 1990-х годах, мы скопировали или подражали модели «Шесть сигм». Но после этих представлений я обнаружил, что на самом деле общаться или взаимодействовать с пользователями было сложно. Еще одна проблема заключалась в том, что я понял, что ни одна компания не может поддерживать отличный уровень роста в течение длительного времени. Мы не можем [стремиться стать] империей, потому что империи дают сбой. И просто полагаться на выбор лучшего преемника не решить проблему.

Поэтому я подумал, что нам не следует превращать предприятие в огороженный сад.Вместо этого мы должны стать тропическим лесом, а это означает, что у нас всегда есть растения, которые умирают каждый день, но каждый день создаются новые растения, чтобы [предприятие] могло жить дальше. Каждое дерево, каждое растение может быть очень процветающим. Конечно, у нас есть проблема, как быть единообразными, чтобы эти деревья не росли беспорядочно. Это то, на чем я сосредоточен.

Ежеквартальный отчет : Спасибо, что уделили нам время. Какие-нибудь заключительные мысли?

Чжан Жуйминь: В одной из своих статей вы упомянули три вопроса, которые компании должны задать: «Кто мы? Как мы работаем? Как мы растем?» Мне нравятся эти вопросы, но у меня есть своя личная точка зрения. В конце концов, я думаю, что предприятия больше всего должны ответить на три вопроса, которые французский живописец Поль Гоген поднял в названии своей картины «Откуда мы пришли? Кто мы? Куда мы идем?” Эти вопросы необходимо задавать и отвечать снова и снова, чтобы убедиться, что предприятие идет в ногу со временем.

HAIER: «Бей жару» | Изумрудное понимание

Аннотация

Тематическая область

Маркетинг, бренд-менеджмент, управление продвижением и корпоративная социальная ответственность.

Уровень исследования/применимость

Бакалавриат и аспирантура.

Обзор корпуса

Как проблема «страны происхождения» влияет на бренды и что должны делать бренды? Пример уникальных и небольших программ корпоративной социальной ответственности (КСО) и их влияние на повышение узнаваемости бренда.

Аамер Хан, управляющий директор Hafet Electrical LLC, единственный дистрибьютор Haier в Объединенных Арабских Эмиратах (ОАЭ), подводит итоги полугодия. Среди более нетрадиционных стратегий, которые они приняли, была та, в которой они использовали участие сообщества, чтобы получить представление о местном рынке и повысить узнаваемость бренда как заботливого бренда высшего качества. Генеральный директор Haier Чжан Жуйминь подчеркнул, что «качество есть и останется основой устойчивого бизнеса, будь то в прошлом, настоящем или будущем».Аамер оценивал эффективность стратегии и рассматривал ее воздействие. Должен ли он использовать аналогичную стратегию в следующем году?

В данном случае речь идет о проблеме «страны происхождения», важном аспекте брендинга, являющегося ключевой маркетинговой стратегией. Бренд Haier и страна его происхождения были исследованы среди эмиратских потребителей (граждан ОАЭ). Это было сделано Мирой, Сарой и Аззой в рамках завершающего исследовательского проекта Университета Зайда в Дубае. Кроме того, группа создала уникальную программу корпоративной социальной ответственности для Haier, в рамках которой они приглашали людей присоединиться к ним в Walkathon, чтобы собрать деньги на благотворительность.Haier пожертвовала на эту благотворительность различные продукты, такие как холодильники, воздухоохладители и кондиционеры. Создав это мероприятие, группа повысила осведомленность местного населения о бренде Haier.

Ожидаемые результаты обучения

Что такое:

• «Страна происхождения» (coo) в маркетинге и ее влияние на бренды?

• Роль КСО в корпоративных маркетинговых коммуникациях?

• Роль небольших мероприятий в создании брендов?

Дополнительные материалы

Учебные заметки.

Ключевые слова

Благодарности

Этот случай был написан доктором Яном Майклом, Аззой Аль Нуайми, Мирой Кетайт и Сарой Аль Кассими. Он был подготовлен с использованием информации компании и интервью, и его целью было предоставить материал для обсуждения в классе посредством публикации. Авторы не намерены иллюстрировать эффективное или неэффективное решение управленческой ситуации. Автор мог скрыть некоторые имена и другую идентифицирующую информацию для защиты конфиденциальности.

Цитата

Майкл, И., Кетайт, М., Аль-Кассими, С. и Аль-Нуайми, А. (2011), «HAIER: «Бей жару»», Emerald Emerald Emerging Markets Case Studies , Vol. 1 № 4. https://doi.org/10.1108/20450621111192799

Издатель

:

Изумруд Групп Паблишинг Лимитед

Авторское право © Майкл, Аль-Нуайми, Кетайт и Аль-Кассими (2012 г. )

Учебные заметки

В настоящее время у вас нет доступа к этим учебным заметкам.Учебные заметки доступны для преподавателей в подписных учреждениях. Учебные заметки сопровождают тематические исследования с предлагаемыми целями обучения, методами работы в классе и возможными вопросами для заданий. Они поддерживают динамичное обсуждение в классе, чтобы помочь развить аналитические навыки учащихся.

Повышение уровня Haier

Люди уважают руководство организации по разным причинам в разные периоды. Когда вы начинаете бизнес, ваши сотрудники готовы следовать за вами, если вы подаете хороший пример и переносите больше трудностей, чем они.В первые годы работы в Haier, когда я отправлялся в командировку, мне часто приходилось сразу же отправляться в путь. Если в поезде не было свободных мест, я тратил два юаня на аренду небольшого складного стула и сидел в проходе. Это было замечено и учтено сотрудниками.

Позже убеждение привлекает людей. Когда мы начали строить индустриальный парк Haier в 1990-х годах, люди сдерживались, ожидая возникновения проблем. Но когда им стало ясно, что я не пожалею усилий, чтобы воплотить это в жизнь, все присоединились.

Я считаю, что сегодня сотрудникам Haier нужно позволить самим принимать решения и не чувствовать, что они следуют за мной в своей работе. Философ Лао-цзы сказал: «В глубокой древности люди не знали, что есть правители». Я понимаю его смысл в том, что лидер, о существовании которого его подчиненные не знают, действительно самый блестящий.

Пять рыбных котят

Когда в декабре 1984 года я занял должность директора завода по производству холодильников в Циндао, на карту было поставлено само существование компании.Действительно, большинство людей считало его положение безнадежным. Чистый долг фабрики составлял 1,47 миллиона юаней, и я был четвертым директором, назначенным за этот год. Предыдущие трое либо ушли сами, либо их выгнали — никто не мог взять на себя ответственность. Более 800 рабочих с нетерпением ожидали выплаты зарплаты, которую просрочили на несколько месяцев. Неудивительно, что текучесть кадров была высокой. Еще 51 работник подал заявку на перевод в другую компанию, когда было объявлено о моем назначении.

Не до пустословия. Первое, на что я обратил внимание, это зарплата сотрудников. Когда я вспоминаю первые полгода своего пребывания в должности, я отчетливо помню это испытание, потому что мне приходилось сталкиваться с ним каждый месяц. Мы не были государственным предприятием, и с учетом нашей долговой нагрузки банки не желали давать нам кредиты. Но, к счастью, материализовался еще один вариант. Проводимая Китаем политика реформ и открытости для внешнего мира означала, что богатство накапливалось за пределами городов, в районах, соединяющих город и сельскую местность.Мне удалось занять деньги у ближайшей производственной бригады.

Конечно, сотрудники были очень рады просто получить свою зарплату, но я хотел пойти дальше. Вскоре после моего приезда, когда наступил Китайский лунный Новый год, я снова взял взаймы, чтобы купить каждому рабочему новогодний подарок в виде пяти кошачьих рыбок. Сейчас это может показаться смешным, но этот жест произвел немедленный и положительный эффект. Это вселило надежду в сердца сотрудников, что у нашего завода есть шанс. Затем я занял еще десятки тысяч юаней, чтобы заменить грузовик, который доставлял многих сотрудников на работу и обратно.Поездка на грузовике была ужасной, особенно для тех, кто носил детей на руках, поэтому я пошел на дополнительные расходы на покупку автобуса. Опять же, это было небольшое изменение по сегодняшним меркам, но оно оказало реальное влияние на боевой дух. Как могла фабрика, которая явно становилась все лучше и лучше, вот-вот рухнуть?

Завоевав расположение, я стал требовать хорошей работы. До этого момента на фабрике было очень мало дисциплины; люди склонны поступать так, как считают нужным. Правила и положения существовали в письменной форме, но никогда серьезно не соблюдались. Я прописал людям условия: я гарантирую ежемесячную выплату им жалованья, но только при условии строгого соблюдения установленной мною трудовой дисциплины. Затем я изложил свои новые правила, начав со слов «Запрещается мочиться или испражняться в мастерских» и «Запрещается красть имущество компании». Это были настоящие привычки, с которыми нужно бороться.

В то время правительство не разрешало компаниям увольнять рабочих. Тех, кто нарушал фабричные правила, могли оштрафовать или, что гораздо серьезнее, лишать членства на фабрике (то есть они больше не являлись частью коллективной собственности компании) и помещать на испытательный срок.Однажды, когда мы убирали склад, были замечены рабочие, уносившие материалы. Одного из них мы поймали и через час вывесили на заводской доске объявлений о последствиях: этого рабочего лишили членства на заводе и отправили на испытательный срок. Это наказание стало огромным потрясением для людей.

Однако моя главная цель при установлении строгой дисциплины состояла не в том, чтобы наказывать тех, кто допускал ошибки. Я знал, что подавляющее большинство сотрудников всем сердцем хотели быть хорошими сотрудниками.Проблема заключалась в том, что атмосфера была слишком плохой для того, чтобы они могли хорошо работать. Рабочие не пугались, а более жесткая дисциплина на фабрике вселяла в них уверенность и надежду. Изменения в моральном состоянии были очевидны в течение шести месяцев.

Все меняется к лучшему

Если вы хотите завоевать доверие других, вы сами должны быть уверены в себе. Почему я верил, что фабрика будет процветать? Прямой ответ заключается в том, что я знал, что скоро будет установлена ​​новая производственная линия, которая улучшит качество и эффективность.Я знал это, потому что именно я продвигал новую линию в качестве менеджера в руководящем органе фабрики, компании по производству бытовой техники Циндао. По той же причине, когда третий директор завода в этом году объявил о своем уходе, я почувствовал, что должен взять на себя ответственность за эту перемену. Я также потратил несколько месяцев на изучение национального потребительского рынка. Я знал, что если мы сможем мотивировать наших сотрудников работать более эффективно и улучшить качество производства, наша продукция обязательно найдет покупателей.

Но моя уверенность имела и более глубокое основание, чем имеющиеся данные.Я думаю, что среди поколения, пережившего культурную революцию (я был еще школьником, когда она началась), это обычное явление: мы научились не отступать при виде трудностей. Дело не в том, что мы стали высокомерными или, тем более, в том, что нас ослепил оптимизм. Скорее, мы получили другой взгляд на жизнь и перспективу неудачи. То, что произошло в этот период, заставило нас глубже задуматься о человеческой природе и обществе. Мы узнали, что все может измениться к лучшему и все трудности можно преодолеть.Нет кризиса, который нельзя разрешить.

Уверенность сама по себе не способствует лидерству, но в те ранние дни это было самое близкое, что у меня было, к «стилю лидерства». В отличие от многих современных молодых людей, у меня не было формального образования MBA. Но из-за небольшого размера нашей компании я знал большинство сотрудников по именам. Я мог принять решение утром и подойти к рабочим в полдень, чтобы узнать их реакцию и проверить результаты. Мое руководство тогда было сосредоточено на задаче и авторитетно — я принимал решения и ожидал, что рядовые будут строго их выполнять.Сегодня это не считалось бы правильным способом управления. Но в то время мы были небольшим предприятием в беспорядке, и ему отводилась очень важная роль. Даже рабочие хотели, чтобы я так руководил.

Теперь, когда компания намного больше — у нас более 50 000 штатных сотрудников — этот старый способ руководства никогда не сработает. За эти годы мне пришлось научиться формулировать преимущества изменений, которые я хочу осуществить, и гарантировать, что новая практика будет принята. Прекрасным примером может служить случай, когда в 1998 году Haier предприняла крупную попытку реинжиниринга бизнес-процессов, и некоторые руководители высшего звена открыто возражали против этого. К тому времени Haier превратилась из маленькой фабрики в крупную компанию, состоящую из множества заводов и бизнес-подразделений, и у каждого из них были свои поставщики, производственные активы, организация продаж, кадровые процессы и так далее. Я выступал за стандартизацию и консолидацию многих из них таким образом, чтобы различные функции, от закупок до маркетинга, были интегрированы и управлялись информацией о заказах. Я знал, что это будет нелегко сделать; на самом деле, мы установили срок в десять лет для завершения работы.Но для меня логика была ясна. Я вспомнил совет Сунь-Цзы в «Искусство войны: ». Сначала нужно «проявить застенчивость девушки», а «после этого подражать быстроте бегущего зайца». Вначале я пытался обдумать все возможные обстоятельства и последствия. Как только я решил начать консолидацию, я взял на себя обязательство довести ее до конца.

Чего я не ожидал, так это степени возмущения некоторых руководителей тем, что они считали потерей власти.Их очень негативное отношение к изменениям проявилось в следующие полгода, когда наши продажи упали.

К тому времени я вел серьезную кампанию по донесению информации, снова и снова разговаривая с руководителями высшего звена, обрисовывая в общих чертах преимущества интеграции процессов. Я объяснил, например, что, когда каждое подразделение закупало для себя, наши закупочные мощности были рассредоточены, и было почти невозможно найти лучшего поставщика или самую выгодную цену. И что, когда маркетологи из наших отделов холодильников, кондиционеров и стиральных машин по отдельности появлялись в одном и том же магазине, чтобы договориться о рекламных акциях, к руководству магазина приставали невыносимо — и мы ничего не делали для создания единого корпоративного имиджа.Постепенно все увидели силу, которую мы все получим благодаря интеграции процессов.

Пельмени на стройке

Я никогда не считал себя выдающимся лидером, но считаю себя человеком с неукротимой волей. Как только я поставлю перед собой определенную цель, я должен добиться успеха. Многие другие предприятия на протяжении многих лет занимались тем же бизнесом, что и Haier, в тех же экономических условиях. Трудности, с которыми они столкнулись, были и нашими трудностями. Разница в том, что многие из них были слишком готовы сдаться.

В 1991 году, например, я решил расширить мощность нашей фабрики и построить индустриальный парк Haier. Мы взяли большой участок земли, заложили фундамент, построили подземные коммуникации — и при этом потратили все деньги, которые были у нашей компании. В то время Китай проводил политику макроконтроля, и денежный рынок был настолько тесным, что мы не могли брать кредиты. Общий бюджет составлял 1,5 миллиарда юаней, но компания накопила только 80 миллионов юаней, и все они уже были вложены в проект.

Многие в нашей компании, от руководства до сборщиков, задавались вопросом о необходимости строительства такого объекта. Для них не так уж плохо иметь предложение продукции, которое не соответствует спросу; быстрые продажи и высокая маржа принесли нам неплохую жизнь. Так зачем вбрасывать заработанные деньги в этот индустриальный парк, который годами не будет приносить прибыли? Почему бы вместо этого не построить жилье для сотрудников? Почему бы не повысить им зарплату? Изучив экономическую ситуацию в стране, я убедился, что строительство индустриального парка имеет смысл. Даже несмотря на политику Китая, я был уверен, что экономика будет расти быстрыми темпами, так что вскоре наши возможности окажутся крайне недостаточными. И действительно, в 1993 г. Китай вступил в период перегретого экономического роста. Многие компании в нашей отрасли не начинали свои проекты до этого момента — в этот момент они упускали наилучшую возможность для развития.

Сегодня, когда я рассказываю эту историю, я звучу уверенно, но в то время я боялся, что не переживу кризис. Я был не один. Строительная компания также подозревала, что я не смогу внести оставшиеся платежи по проекту.В этот момент сомнения я обратился к своему прошлому опыту. В канун Лунного Нового 1992 года я пришел на стройку и угощался пельменями вместе с рабочими. Мы вместе встречали Новый год и говорили о проекте, и доверие строительной компании росло.

Самая маленькая компания в мире

Люди часто говорят о Haier, имея в виду General Electric, и эта великая компания, безусловно, является одним из наших эталонов. Для меня суть достижений Джека Уэлча в GE заключалась в том, что он одновременно превратил свою компанию в крупнейшую в мире и в самую маленькую, наполнив каждого сотрудника энергией.

Я хочу, чтобы каждый сотрудник, приходящий на работу в Haier, чувствовал, что он может найти место в компании для реализации своих собственных ценностей, а также для создания ценности для предприятия. У меня нет желания контролировать сотрудников. Моя цель также не в том, чтобы вырастить компанию до определенного размера. Список 500 крупнейших компаний мира резко меняется каждое десятилетие. Размер не защитит от неудач, если вы не в состоянии наполнить каждого сотрудника жизненной силой. Вместо этого я хочу, чтобы Haier дошла до того, что все сотрудники создают свою собственную ценность на глобализированной платформе.Если мы сможем добиться этого, мы сможем сделать Haier очень конкурентоспособным предприятием.

Размер не защитит от неудач, если вы не в состоянии наполнить жизненными силами каждого сотрудника.

С этой целью есть три области, о которых я должен тщательно думать каждый день. Во-первых, предоставили ли мы сотрудникам достаточно возможностей для создания ценности и самореализации? Люди просто пассивно приходят на работу каждый день по запросу? Или они активно приходят сюда для реализации своих амбиций? Частично для того, чтобы убедиться, что это последнее, нужна правильная организационная структура — настолько безграничная и плоская, насколько это возможно.Многие крупные компании организуются вокруг подразделений и имеют очень линейную функциональную структуру. Но Haier добьется большего успеха, если у нее будут проектные группы, сформированные в соответствии с требованиями рынка, состоящие из членов из нескольких подразделений. При таком подходе акцент делается на том, что будет служить рынку, а не на том, что понравится кому-то выше в иерархии компании. Сотрудники чувствуют, что у них есть клиент, перед которым они должны отвечать, в большей степени, чем перед начальником.

Это непростая ориентация.Одна из важных причин, по которой люди так сильно сосредотачиваются на своих боссах, заключается в том, что их заработная плата определяется этими боссами. Итак, второе, на чем я в настоящее время очень сосредоточен, — это обеспечение того, чтобы вознаграждение стимулировало сотрудников вести себя в соответствии с требованиями рынка. Мы изменили некоторые вещи таким образом, что сотрудники Haier получают вознаграждение в значительной степени в зависимости от результатов их команд. Если проектную группу просят увеличить валовую прибыль от определенного продукта с 8% до 10%, она может сделать это разными способами.Это может изменить дизайн продукта, улучшить производственные процессы, найти способ платить меньше за сырье или внести другие изменения. Независимо от того, делает ли это группа так, как сделал бы я или какой-либо другой член руководства, если задача выполнена, каждый член команды получает бонус в соответствии с его или ее вкладом. На самом деле у Haier вообще нет системы вознаграждения в зависимости от должности. Вместо того, чтобы платить в соответствии с их должностями, работникам платят исключительно за результаты.Неудивительно, что люди, покидающие компанию, часто жалуются на низкую зарплату, которую они получают в Haier!

Третье, о чем я думаю каждый день, это фундаментальный стратегический вопрос: чем мы отличаемся от конкурентов? Если у компании нет точек дифференциации, она быстро превращается в товарного игрока без шансов на долгосрочный успех. Наиболее очевидно, что дифференциация исходит от инноваций в продуктах, которыми мы занимаемся на нескольких уровнях.То, что мы называем «трехсезонными инновационными продуктами», служит текущему рынку с быстрыми улучшениями продуктов. В долгосрочной перспективе мы работаем над технологическими разработками, которые будут способствовать созданию новых продуктов через три года. И мы всегда занимаемся фундаментальными исследованиями, которые могут привести к прорыву в долгосрочной перспективе: например, холодильник, которому не нужен компрессор, или стиральная машина, которая работает без моющего средства или даже без воды. Между тем, я пытаюсь превратить наши маркетинговые возможности в точки дифференциации.В частности, наши недавние набеги на прямой маркетинг и доставку, а также наша способность генерировать положительные денежные потоки являются важными инновациями для выхода на рынок, которые ускользнули от многих китайских компаний, потому что их очень трудно реализовать.

Существует большой разрыв между китайскими предприятиями и крупными иностранными компаниями, но в основном это не технологический разрыв. Ключевое отличие заключается в управленческом таланте.

Но это еще один вид дифференциации, в достижении которого я больше всего непреклонен.Сегодня существует большой разрыв между китайскими предприятиями и крупными иностранными компаниями, но в основном это не технологический разрыв. Ключевое отличие заключается в управленческом таланте. Поэтому мы прилагаем огромные усилия для улучшения качества человеческих ресурсов. Я считаю, что это работает благодаря отличию, которое уже существует в Haier: корпоративной культуре, которая включает в себя постоянный прогресс и веру в то, что победа приходит через перемены.

Великолепие моего преемника

Когда вы находитесь у руля компании более 20 лет и видите, как она выросла из обветшавшей и погрязшей в долгах фабрики в глобального конкурента с годовым объемом продаж более 100 миллиардов юаней, естественно, начинают возникать вопросы о преемственности.Я склонен отклонять эти вопросы, и не только потому, что лично я хочу сосредоточиться на повышении конкурентоспособности Haier. Я больше всего надеюсь, что вопрос о том, кто сидит в кресле генерального директора, будет иметь все меньше и меньше значения. Haier не должна быть компанией, управляемой одним мужчиной или женщиной, а, скорее, самоподдерживающейся системой отличных управленческих процессов. Мне всегда нравились слова Питера Друкера о том, что лидерство не имеет ничего общего с харизмой и другими качествами. Как он выразился, «Лидерство — это приземленное, неромантическое и скучное средство.Суть его в производительности».

На сегодняшний день самая большая проблема в Haier заключается в том, что ее руководители по-прежнему вовлечены в вопросы оперативного исполнения. Предприятие станет великим, когда оно сможет работать само по себе, а сотрудники будут действовать как собственные лидеры, понимая, что делать, чтобы удовлетворить спрос рынка и клиентов. Тогда будущий генеральный директор Haier сможет полностью сосредоточиться на стратегических вопросах и принимать глобальные решения.

Если это звучит так, как будто генеральный директор будет отчужден или оторван от рядовых, то я создал неправильное впечатление.Наоборот, меня беспокоит то, что так много молодых людей вступают в ряды менеджеров компаний сразу после окончания университета, никогда не руководимых другими. Достигнув совершеннолетия во время Культурной революции, я, конечно же, упустил возможность поступить в университет и был резко брошен на дно рабочего общества. Я не сомневаюсь, что те годы оказали значительное влияние на то, как я теперь руковожу другими. Когда я обедаю с работниками Haier, что я делаю почти каждый день, или когда я без предупреждения захожу на работу, я всегда пытаюсь обновить свое понимание их точки зрения. Возможно, я не добился того, о чем говорил Лао-цзы, — народа, не подозревающего о присутствии своего правителя. Но это великолепие может быть в пределах досягаемости моего преемника.

Версия этой статьи появилась в февральском выпуске Harvard Business Review за 2007 год.

Мы спросили производителей бытовой техники, как долго они будут обеспечивать безопасность подключенных устройств. Многие не могли нам сказать.

Подключенные устройства, такие как микроволновые печи с голосовым управлением, холодильники с сенсорными экранами и онлайн-заказом или стиральные машины с подключением к Wi-Fi, становятся все более популярными.Но в отличие от смартфонов или компьютеров, мы видели мало прецедентов, когда речь шла об ожиданиях поддержки и обновлений для таких устройств. Кроме того, ожидается, что бытовые приборы прослужат не менее десяти лет, и их сложно заменить. Выпуск обновлений безопасности — это меньшее, что может сделать компания, поэтому мы связались со всеми крупными производителями устройств, чтобы узнать, как долго они планируют выпускать обновления для своих интеллектуальных устройств.

За прошедшие годы мы стали свидетелями нескольких мелких взломов подключенных устройств.У LG была уязвимость, которая позволяла хакерам получать доступ к устройствам с использованием поддельных учетных записей, холодильник был взломан для рассылки спама, а другой холодильник от Samsung оставлял учетные данные Gmail открытыми для атаки. Однажды The Atlantic построила фальшивый тостер, подключенный к Интернету, просто чтобы посмотреть, сколько времени пройдет, прежде чем кто-то попытается взломать его (менее часа).

Интеллектуальные устройства, возможно, использовались как часть ботнета для рассылки спама по электронной почте и запуска распределенных атак типа «отказ в обслуживании» (DDoS).Нетрудно сделать еще один шаг вперед и представить яркий наихудший сценарий с включением духовки посреди ночи или повышением температуры в холодильнике, чтобы испортить еду. Но менее заметные угрозы вызывают больше беспокойства, особенно если учесть, что у устройств могут быть учетные данные для ваших личных учетных записей, от Календаря Google до вашего пароля Wi-Fi. По мере того, как компании добавляют больше интеллектуальных функций, становится все более важно, чтобы их интеллектуальные устройства оставались безопасными.

В настоящее время мы не рекомендуем какие-либо устройства , потому что имеют интеллектуальные функции, но у нас есть несколько вариантов, которые мы рекомендуем , несмотря на то, что они есть. Например, наша нынешняя любимая стиральная машина (LG WM3900H) страдает от непостоянного подключения к Wi-Fi, но стиральная машина прекрасно работает и без него. В целом, сомнительный пользовательский опыт, который обеспечивают эти устройства, не порождает уверенности в методах обеспечения безопасности, реализованных для них их производителями.

Фото: Майкл Мерто
По словам старшего штатного обозревателя Wirecutter Лиама Маккейба, который освещает бытовую технику с 2011 года, «бренды бытовой техники, как правило, проектируют механические и электронные компоненты внутри своих бытовых приборов таким образом, чтобы они работали в течение 10 лет при среднем использовании», но компании редко указывают, как долго они будут предоставлять программная поддержка подключенного устройства. Как и ваш смартфон, эти устройства со временем нуждаются в обновлениях для решения потенциальных проблем безопасности, обеспечения совместимости и добавления функций. Подключенный холодильник не стоит тратить дополнительные деньги, если его операционная система не получает обновлений, и, конечно же, не стоит таких вложений, если он в конечном итоге приведет к утечке данных вашей учетной записи Google.

Мы спросили всех крупных производителей бытовой техники, как долго они гарантируют обновления безопасности для своих подключенных устройств. GE (и ее различные бренды), Samsung, Bosch и Electrolux кажутся готовыми к долгосрочной поддержке, но несколько других компаний не захотели заявлять о каких-либо обязательствах, а другие так и не ответили на наши электронные письма.Следующие политики обновлений и поддержки должны быть важной частью вашего решения о покупке любого умного устройства. Отнеситесь к ним так же внимательно, как к гарантии или поддержке клиентов.

• GE/Café/Haier/Hotpoint/Monogram: «Мы начали активно использовать WiFi в наших устройствах в 2012 году. У нас есть возможность и инфраструктура для обновления этих устройств с точки зрения безопасности. Мы планируем выпускать обновления безопасности для устройств в течение 10 лет с высокой степенью достоверности.По мере того, как меняются требования нашего владельца, меняются и мы, и наша гибкая система обновлений дает нам возможность удовлетворять эти потребности и поддерживать более длительные периоды времени по запросу. Мы уделяем большое внимание безопасности в нашей системе и в процессе разработки. Наши процессы сосредоточены на безопасности по умолчанию, безопасности по дизайну, ежегодных сторонних тестах на проникновение и прозрачности. Ранее в этом году мы стали первым брендом бытовой техники, получившим золотой уровень безопасности IOT от UL».
• Samsung: «Samsung очень серьезно относится к безопасности своих продуктов, и наши продукты и услуги разрабатываются с учетом требований безопасности.Обновления безопасности для Samsung Smart Appliances доступны для всех клиентов в США в течение гарантийного периода и даже по истечении гарантийного срока для критических уязвимостей безопасности».
• Dacor: «Все интеллектуальные устройства Dacor подключены к Wi-Fi, что позволяет при необходимости получать обновления OTA. Благодаря этой функции, независимо от конкретного гарантийного срока для конкретного клиента, если платформа продукта имеет дальнейшие обновления безопасности, они будут автоматически отправлены им через Wi-Fi.(Dacor также отметил, что его программное обеспечение работает на платформе Samsung и должно получать те же обновления, что и любое устройство Samsung). в течение всего срока службы продукта, с учетом развития передового опыта и внедрения новых технологий и стандартов». (Электролюкс сказал нам, что «срок службы продукта больше, чем гарантийный срок для всех наших продуктов.»)
• Bosch: «Безопасность является главным приоритетом в Home Connect и BSH Home Appliances. Техническая реализация Home Connect постоянно пересматривается и обновляется. При необходимости обновления безопасности оперативно предоставляются бесплатно через службу Home Connect. Потребители могут найти подробную информацию по этому вопросу в условиях использования приложения Home Connect».
• KitchenAid: «В настоящее время ответить невозможно».
• JennAir: «В настоящее время невозможно ответить на ваш вопрос.”
• Whirlpool/Maytag: Не ответил.
• Miele: Не ответил.
• LG: Не ответил.

Даже если компания хорошо выпускает обновления безопасности, вы должны сделать несколько простых вещей, чтобы защитить свои устройства. Мы уже рассказывали, как заблокировать интеллектуальные устройства в вашем доме, и эти советы остаются полезными здесь:

Помимо вопросов безопасности, необходимо учитывать вопросы конфиденциальности. Подключенные устройства могут собирать различные данные о вас.Например, в политике конфиденциальности GE отмечается, что ее платформа SmartHQ собирает имена, местоположение, сенсорные данные и многое другое. Некоторые из них имеют смысл, например, использование датчиков воды для проверки исправности стиральной машины, но если вы не потратите время на чтение политики конфиденциальности компании, вы можете не понять, сколько данных собирают эти приборы. Компании могут превратить эти данные в профиль клиента для внутреннего или внешнего маркетинга. Затем они продают профиль или передают его третьим лицам для различных целей, в том числе для продажи вам расширенных контрактов на обслуживание.

Это уровень сбора и передачи данных, который мы обычно наблюдаем с бесплатными веб-сервисами или учетными записями — например, с погодными приложениями или бесплатными играми — и помимо данных, необходимых для работы интеллектуальных устройств, коллекции, чем вы могли бы ожидать от техники, которая стоит сотни долларов. GE — не единственная компания, жадная до данных: Samsung, Electrolux и другие, похоже, собирают одинаковые объемы информации. Если вас это не устраивает, не подключайте свои умные устройства к Интернету.

В дополнение к безопасности подключенных устройств необходимо учитывать вопросы конфиденциальности.

Никогда не подключая смарт-устройство, вы, скорее всего, пожертвуете некоторыми функциями, такими как push-уведомления, которые предупреждают вас об окончании цикла стирки, голосовые команды на кухонных приборах, которые помогают вам не касаться тачпада руками, покрытыми куриной слизью. , или напоминания об обслуживании, которые помогут вам поддерживать бесперебойную работу ваших устройств, но если вы не найдете эти функции полезными, безопаснее игнорировать их.

Поскольку покупателям становится все труднее избегать устройств, в которые не встроены какие-либо «умные» функции, компаниям следует лучше наметить свои планы по их поддержке. До тех пор, пока они этого не сделают, подумайте о том, чтобы пропустить эти дополнительные функции, если только вы не готовы взять на себя максимальную блокировку своей домашней сети, а затем сохранять бдительность в отношении безопасности ваших устройств.

Босс Haier смотрит далеко за пределы бытовой техники

ЦИНДАО, Китай (AP) — После того, как Haier Group купила General Electric Co.В прошлом году председатель китайской компании сообщил, что отдал американским менеджерам необычный приказ: не обращайте на меня внимания.

Чжан Жуйминь превратил Haier из обанкротившегося завода по производству холодильников в 1980-х годах в крупнейшего производителя крупной бытовой техники. Теперь он пытается превратить традиционного производителя с 60 000 сотрудников в 25 странах в ловкого продавца потребительских товаров и услуг интернет-эпохи, от стиральных машин, подключенных к Интернету, до доставки еды.

Для этого Чжан разделил Haier на «сетевую компанию», состоящую из сотен независимых бизнес-подразделений, которым было приказано действовать как стартапы, ориентированные на клиента.Он говорит, что GE Appliances будет предоставлена ​​почти полная автономия.

«Один из их старших менеджеров спросил, как вы собираетесь нас контролировать?» сказал Чжан в интервью в штаб-квартире Haier в этом восточном китайском городе. «Я сказал, что я не твой босс. Я не твой лидер. Лидер — это один человек: Пользователь».

Чжан, который в свои 68 лет все еще работает спустя десять лет после того, как многие китайские генеральные директора ушли на пенсию, ведет Haier через радикальные изменения, чтобы конкурировать на быстро развивающемся мировом рынке — изменения, которые теперь включают GE Appliances и ее 12 000 сотрудников, большинство из которых их в Соединенных Штатах.

Подход Haier является ярким примером волны управленческих экспериментов китайских компаний по мере их выхода на глобальные рынки.

Основатель гиганта электронной коммерции Alibaba Group Джек Ма объявил в 2013 году о планах разделить ее на 25 подразделений, чтобы возродить инновационный дух времен стартапа. После покупки Volvo Cars в 2012 году автопроизводитель Geely Holdings оставил шведских менеджеров для управления компанией, а они также сотрудничают в разработке автомобилей, которые его китайские бренды могут экспортировать.

Компании, которые быстро росли во время бума в Китае в последнее десятилетие, также тратят значительные средства на изобретение или покупку технологий для повышения своей конкурентоспособности по мере того, как экономика остывает.

Midea Group, еще один китайский производитель бытовой техники, в прошлом году купила одного из ведущих производителей промышленных роботов, немецкую компанию Kuka.

Объединение Haier с GE Appliances должно помочь обеим компаниям, сказал Динеш Китани, главный аналитик отрасли бытовой техники IHS Markit. Haier получает технологии GE, в то время как американский бренд получает доступ к дистрибьюторской сети Haier, чтобы расширить свое глобальное присутствие и извлечь уроки из более быстро развивающейся китайской продукции.

«GE Appliances — идеальное решение для них, — сказала Китани.

Чжан приступил к капитальному ремонту Haier в 2005 году, разделив структуры с тысячами сотрудников на подразделения, иногда насчитывающие всего несколько десятков человек, чтобы сосредоточиться на одном устройстве или услуге.

Штаб-квартира действует как венчурный инвестор: сотрудники предлагают новые предприятия и, если они нравятся Чжану и другим руководителям, получают финансовую поддержку. Они должны достичь финансовых целей, но им остается управлять предприятием.

Эта сеть расширилась за счет включения предприятий, запущенных с внешними предпринимателями, которые получают деньги и другую поддержку от Haier.

«Мы не хотим просто производить продукцию», — сказал Чжан. «Мы хотим производить создателей».

Лично Чжан дружелюбен и тих. С густыми седыми волосами он больше похож на популярного школьного учителя, чем на одного из самых известных руководителей Азии — разительный контраст с сильным эго китайского делового мира. Он посмеивается и пожимает плечами, рассказывая о проблемах, с которыми сталкивается Haier.

В GE Appliances ни один менеджер из Китая не переехал после того, как в июне было закрыто приобретение стоимостью 5,4 миллиарда долларов. Единственным публичным изменением стали три слова, добавленные внизу веб-сайта американского бренда: «Компания Haier».

Haier применила аналогичный подход к Fisher & Paykel, новозеландскому бренду бытовой техники, приобретенному в 2012 году. бренды.Компания заявляет, что новое устройство может выйти на рынок всего за один год, по сравнению с более чем тремя.

Изменения в руководстве Чжана «более впечатляющие, чем мы где-либо видели», — сказал Уильям А. Фишер, профессор бизнес-школы IMD в Швейцарии, который десять лет следил за компанией. В 2013 году он стал соавтором книги «Изобретая заново гигантов: как китайский глобальный конкурент Haier изменил способ трансформации крупных компаний».

«Он доверяет своим сотрудникам больше руководящей роли, — сказал Фишер.

Фишер сказал, что группа европейских руководителей, которых он привел в штаб-квартиру Haier два года назад, отказывалась верить, что ее децентрализованный стиль может работать.

«Меня поразило, насколько смелыми были мысли Haier. И люди, с которыми я работал, были заложниками очень традиционных способов работы», — сказал Фишер.

Стратегия, кажется, окупается. Прибыль в прошлом году выросла на 12,8% по сравнению с 2015 годом до 20,3 млрд юаней (2,9 млрд долларов) при увеличении выручки на 6,8% по сравнению с 2015 годом.6 млрд юаней (29,3 млрд долларов). Объем транзакций на его бизнес-платформах и интернет-платформах, ориентированных на потребителя, вырос на 73% до 272,7 млрд юаней (39,6 млрд долларов).

«Некоторые из моих знакомых в Fisher & Paykel говорят, что теперь им лучше работать с Haier, чем когда они были одни, — сказала Китани.

Децентрализация Haier может помочь в то время, когда президент Дональд Трамп обещает повысить пошлины США на китайские товары, а в Европе растет давление на торговые ограничения.

Несколько лет назад компания Haier определила семь «зон экономической защиты», включая Северную Америку и Европейский союз, которые могут ограничивать торговлю, сказал Чжан. В каждом из них были созданы заводы.

Компания Haier закрепилась в США в 1990-х годах, когда ее мини-холодильники стали хитом среди студентов колледжей. В 2000 году он стал одним из первых китайских производителей, работающих в США, когда открыл завод в Камдене, Южная Каролина.

«Я заметил разговоры о таких вещах, как стремление Трампа ввести пограничный налог.Но для Haier влияние незначительно», — сказал Чжан. «У нас есть фабрики более чем в 20 странах, поэтому мы стали локализованным брендом».

Компания Haier была одним из первых пропагандистов «Интернета вещей» — стратегии объединения бытовой техники и другой бытовой электроники, которой, по словам GE Appliances, она хочет следовать.

Во время летних Олимпийских игр 2008 года компания Haier представила модель дома в пекинском парке с освещением, бытовой техникой, развлечениями и другими функциями, связанными через Интернет.

Haier использует такие сетевые устройства в качестве трамплина для быстрорастущей электронной коммерции и других услуг.

Чжан подчеркивает это, проводя различие между клиентами, которые совершают разовую покупку устройства, и пользователями, с которыми Haier установит долгосрочные отношения. Он приводит в пример продаваемый в Китае холодильник с сенсорным экраном на дверце, на котором есть ссылки на 400 поставщиков экологически чистых продуктов.

Haier начинает вести себя как производитель смартфонов, рассматривая свои устройства как канал для продажи постоянного потока приносящих доход услуг, сказал Китани.

Холодильник за 500 долларов мог бы принести гораздо больше денег своему продавцу, если бы он включал в себя подключение к электронной коммерции, которое может пожинать долю от 20 000 долларов, которые семья может потратить на продукты в течение 15 лет своей жизни, сказал Китани.

Чжан сказал, что он начал капитальный ремонт Haier после того, как пришел к выводу, что ему мешает «толстый кусок» среднего менеджмента, сосредоточенного на планировании, финансах и других функциях.

Изменение было болезненным, уничтожив 10 000 рабочих мест.

«Мы предложили им два варианта: они могут быть как все и искать кого-то в Haier, чтобы сформировать команду для создания продукта», — сказал он.