Чжан жуйминь: Как изменения в совете директоров делают Haier лучше

Содержание

Как изменения в совете директоров делают Haier лучше

12 ноя 2021

605

Основатель Haier Group Чжан Жуйминь покидает пост главного исполнительного директора после 37 лет успешного правления. Его сменит преемник Чжоу Юньцзе. Избежать кризиса управления, с которым сталкиваются корпорации после смены руководства, позволит инновационная модель менеджмента RenDanHeYi. Для покупателей это означает, что качество продукции всегда будет оставаться на высочайшем уровне.

От завода в Китае до лидера в производстве бытовой техники

За 37 лет с момента основания Haier Group прошла путь от «Завода холодильников Циндао» на грани банкротства до экосистемы интернета вещей с оборотом более ¥300 млрд и чистой прибылью более ¥10 млрд (данные за III квартал 2021 года). Акции Haier Smart Home, одного из подразделений корпорации, торгуются на Франкфуртской и Шанхайской фондовых биржах, сама компания входит в список крупнейших организаций мира Fortune Global 500.

Рывок Haier совершила при Чжане Жуймине на посту главного исполнительного директора. Он сделал стандарты качества при производстве техники конкурентным преимуществом Haier и в 1985 году собственноручно разбил кувалдой 76 бракованных холодильников на глазах работников производства. Когда он стал зрелым руководителем, его приглашали выступать перед студентами Гарвардского университета, он читал лекции в Институте международного развития менеджмента в Лозанне, деловой журнал Fortune ставил его на первое место в команде «руководителей мечты», впереди Илона Маска и Джеффа Безоса.

При нем Haier укрепился как бренд. Сначала, в 1991 году, компания попала в ТОП-10 производителей Китая. Спустя 18 лет Euromonitor International назвала Haier ведущим мировым производителем бытовой техники — этот статус они удерживали 12 лет. BrandZ включил Haier в ТОП-100 самых ценных брендов мира (единственная китайская компания в списке).

Философия самоуправления RenDanHeYi

В 2005 году Чжан Жуйминь впервые представил философию управления будущего RenDanHeYi. Согласно концепции, главная роль в бизнес-процессах отводится людям. Haier мотивирует сотрудников проявлять инициативу и креативность, формирует «автономные личности», которые помогают бренду эволюционировать и самоорганизовываться на местах.

Жуйминь выступает за то, чтобы у каждого члена команды был шанс стать предпринимателем и «директором самому себе», то есть делать свою часть работы без руководства сверху. Если говорить проще, пирамидальная структура принятия решений заменяется на горизонтальную — малые предприятия в составе корпорации получают полную автономию, а корпоративная стратегия вырабатывается во взаимодействии с покупателями.

По философии RenDanHeYi ключом к развитию компании становится пользователь, то есть вы — покупатели техники Haier. Задача бренда — создавать ценность для вас и соответствовать вашим ожиданиям, будь то выпуск холодильников с заботой о здоровье или кондиционеров, которые могут очищаться от пыли и бактерий сами.

Модель RenDanHeYi тестировалась 16 лет. Теперь Haier начинает внедрять ее по всему миру, бренд может стать одним из лидеров «управленческой революции», пишет ТАСС. Компания уже разработала сертификацию RDHY International Management Innovation Certification System совместно с Европейским фондом развития менеджмента, став (в очередной раз) первой компанией из Китая, которая не просто соблюдает мировые стандарты, но и сама становится примером для подражания.

Изменения в совете директоров Haier

5 ноября 2021 года прошло восьмое собрание сотрудников и руководителей Haier (также известное как Haier Staff Assembly). Чжан Жуйминь не стал выдвигать свою кандидатуру на должность главного исполнительного директора, оставшись в роли почетного председателя совета директоров.

Новым CEO стал Чжоу Юньцзе, президентом компании — Лян Хайшань. Оба присоединились к Haier в 1988 году, и оба начинали рядовыми сотрудниками на производстве, дослужившись до руководящих должностей (Чжоу Юньцзе ранее был президентом и заместителем председателя правления совета директоров, Лян Хайшань — исполнительным президентом).

Чжан Жуйминь оставляет после себя бессмертную экосистему. Преемственность в ней — такое же естественное явление, как стремление к экспериментам, постоянное обучение сотрудников и взаимодействие с покупателями. Преемственность нужна для формирования новых лидеров, которые в перспективе расширяют возможности бренда.

История Haier: от убыточного завода до лидера индустрии

Китайские компании одни из первых столкнулись с кризисом из-за коронавируса, но уже смогли выйти из этого состояния и вновь заняться нормальной бизнес-деятельностью. Сегодня речь пойдет о компании Haier, которой удалось стать крупным производителем габаритной бытовой техники, создать уникальную бизнес-модель и не утратить позиции во время пандемии.

Далеко не каждый житель нашей страны правильно ответит на вопрос: какой бренд занимает первое место в мире по объему розничных продаж бытовой техники? А если спросить случайного прохожего в Нью-Йорке, Шанхае, Мюнхене или Барселоне, логотип какого бренда красуется на холодильнике которым он пользуется, многие, не задумываясь, ответят — Haier.

Нет успешных компаний, есть компании, идущие в ногу со временем» — сказал однажды Чжан Жуймин, основатель Haier.

Компания основана в 1984 году в городе Циндао провинции Шаньдун. На сегодняшний день, по данным Euromonitor International, является брендом номер один в мире среди производителей крупногабаритной бытовой техники и шестой год подряд возглавляет глобальный рейтинг производителей бытовой техники.

Слово Haier в переводе с китайского обозначает море.

Штат компании превышает 70 тысяч человек, а прибыль в 2019 году составляла 80 миллиардов долларов США. Продукция под брендом Haier продается в 160 странах мира. 30 % семей США пользуются продуктами Haier ежедневно.

Haier — глобальная платформа для предпринимателей, лидер по инновациям, узнаваемый бренд во всем мире. Компания владеет 29 заводами в Европе, имеет 60 000 торговых представительств во всем мире, 12 000 центров после продажного обслуживания и 20 проектно-исследовательских институтов.

В Китае у компании находится крупнейший центр разработок и исследований в области кондиционирования.

История основания

В году 1920 был построен «Завод холодильников Циндао», а позже компания Haier была национализирована и переведенная в статус государственного предприятия. В начале становления компании не все было так радужно, как сейчас. В 1980 году завод редко производил более 80 холодильников в год, находился на грани банкротства, сотрудникам практически не платили зарплату.

В 1980 году завод имел долг превышающий 1.4 миллиона юаней, страдал из-за разрушенной инфраструктуры, плохого управления, отсутствия контроля качества. Выдавал большой процент производственного брака, который был свойственен и на тот момент всей китайской индустрии. В отчаянии власти Циндао, города в котором был основан завод, обратились к молодому сотруднику городской администрации Чжан Жуймину с просьбой возглавить предприятие. Чжан Жуйминь был страстным поклонником западных и японских бизнес-практик и быстро осознал, что плохое качество продукции ставит под угрозу дальнейшее выживание предприятия.

Первым делом было решено уделить внимание службам контроля качества.

В 1985 году один из покупателей вернул сломанный холодильник на завод, тогда Чжан Жуйминь провел покупателя по всему складу, чтобы из 400 холодильников подыскать подходящую замену. Результат оказался ошеломляющий — 20% холодильников были с браком. Чтобы показать и подчеркнуть роль качества продукции, Чжан отобрал 76 поломанных изделий, приказал поставить их в ряд. Выстроил напротив холодильников работников завода и раздал им кувалды. По приказу Чжан Жуйминя сотрудники разнесли вдребезги некондицию. На тот момент стоимость нового холодильника составляла две годовые зарплаты сотрудника. Чжан Жуйминь тогда сказал, что не существует понятия А, B или С качества, есть только приемлемое и неприемлемое качество. Весь убыток предприятия из-за разгромленных холодильников он оплатил из собственных средств.

После этих событий свою работу стали проверять сами сотрудники, причем не только за собой, но и за предыдущей сменой. Таким образом, каждый рабочий стал инспектором и за качество уже отвечали все в компании.

Прошло много лет, и теперь продукция Haier высоко ценится во всем мире, а компания по-прежнему не боится сложностей. 4% от дохода ежегодно тратится на научно-исследовательские работы, что позволяет находиться в числе ведущих производителей. В активе Haier больше 14 тысяч патентов, в том числе более 4500 инновационных изобретений. Продукция очень разнообразная: холодильники и стираные машины, водонагреватели, газовые котлы и кондиционеры, телевизоры и духовые шкафы.

В 2016 году Haier приобрел активы крупного производителя бытовой техники General Electric Appliances (GE Appliances), история которой насчитывает более 120 лет. Лет за 10 лет до слияния GE Appliances демонстрировала сильный спад, выручка от продаж не росла. После внедрения управленческой модели Haier, достигла успеха уже за первый год и продемонстрировала хорошие финансовые показатели.

Впервые на российском рынке компания Haier появилась в 2007 году. В это время бренд уже активно развивал производственные площадки и научно-исследовательские центры в Европе, Северной Америке, Азии, Африке и на Ближнем Востоке. Поэтому в России компания быстро завоевала доверие покупателей. В августе 2019 года в Набережных Челнах открылось предприятие по сборке холодильников и стиральных машин.

Особый подход к управлению

Президент корпорации Чжан Жуйминь неоднократно входил в список лучших в мире управленцев по версии журнала FORTUNE — это серьезное издание, которое не берет кого попало в свой рейтинг. В корпорации просто отказались от традиционной системы принятия решений, свойственной практически всем крупным производственным компаниям. Принцип управления, используемый в Haier заключается в создании независимых команд для реализации различного рода проектов. Новая модель работы учитывает только три различных типа ролей: владелец платформы, владелец микропредприятия и предприниматель.

Чжан Жуйминь создал вокруг компании систему самостоятельных микропредприятий, которая заменила большую часть собственного штата фирмы. Сотрудники фирмы по-прежнему работают в разных департаментах, однако теперь они образовали около двух тысяч микропредприятий, работающих автономно, несущих ответственность за собственную прибыль и убыток, а их основатели стали соучредителями Haier. Сотрудники стали акционерами, перестали быть работниками по найму, что весьма улучшило самоорганизацию и мотивацию.

Новые организационные модели: опыт Haier

Сегодня Haier — один из крупнейших производителей бытовой техники, который не боится идти на смелые эксперименты ради потребителей. В интервью для McKinsey Quarterly Чжан Жуйминь рассказывает об организационной перестройке, силе самоорганизации и об уроках, которые он получил как лидер.

Haier во многом связывает свое будущее с развитием интернета вещей, в том числе систем «умный дом». Чжан Жуйминь считает, что конкретные товары — холодильники, печи и т. д. — отойдут на второй план. Гораздо важнее будут сценарии их использования и то, какие экосистемы и комплексные решения появятся на их основе.

Чтобы переориентировать бизнес на создание таких решений, Haier начала последовательно избавляться от бюрократии. В итоге она сократила 12 тысяч менеджеров среднего звена, а в HR-департаменте вместо 860 сотрудников теперь работает всего 11. Старую иерархию заменила новая организационная модель — тысячи микропредприятий, которые формируются самостоятельно, чтобы удовлетворить конкретные запросы потребителей. Например, во время пандемии в Китае группа сотрудников организовала такое микропредприятие, чтобы снизить дефицит сырья для производства масок. Таких микропредприятий в Haier около 4 тысяч, и они объединяются в так называемые «экосистемные микросообщества» (их около 300). И это не просто переименование групп и отделов: на основе микропредприятий возникли уже около сотни стартапов, а четыре из них торгуются на бирже. Сотрудники могут привлекать внешних инвесторов, и доля Haier может снизиться до 50% и менее. Но если стартап не в состоянии привлекать людей, его расформировывают. В такой среде постоянно возникают новые стартапы, а материнская компания выполняет роль инкубатора.

Благодаря новой организационной модели Haier сократила сроки разработки решений с нескольких лет до нескольких месяцев. Организация четко сфокусирована на потребностях клиентов. Разные группы сотрудников тесно работают вместе, но при этом сотрудники стали автономнее и могут быстрее принимать решения.

Читать подробнее на английском

к Вестнику McKinsey

Читать “Философия Haier: Перерождение 2.0” – Янфэн Цао – Страница 5

Чжан Жуйминь никогда не пренебрегал важностью корпоративных инноваций и реорганизации. История Haier полна изменений и реформ. На рабочем столе Чжан Жуйминя более десяти лет стоит фотография – обложка одного номера Fortune с заголовком «Неудача – путь к успеху». В сопроводительном тексте задается вопрос: «Почему большинство компаний терпит крах?» Далее говорится, что «генеральные директора неизменно оправдываются неудачами своих предприятий, но основная причина кроется в ошибках, которые совершили они сами». Эти слова научили Чжан Жуйминя тому, что ошибки, которые обычно допускают руководители, связаны с их успехами в прошлом. Многие успешные предприятия рассыпались в одночасье, потому что были ослеплены своим предыдущим триумфом и не обращали внимания на внешние перемены и внутренние проблемы.

«Тринадцать правил» проведения реформ и внедрения изменений

Однажды в 2012 году мне выпала возможность посетить Культурный центр Haier в индустриальном парке Циндао. Зал построили в 2011 году на средства Университета Haier, и он служит учебным центром для сотрудников компании, где им сообщают «дух предпринимательства и инноваций». Это место стало обязательным для многих, кто посещает китайские предприятия. Здесь представлена история развития Haier и основные события, начиная с 1984 года.

Больше всего меня поразил дисплей со списком из «Тринадцати правил», который Чжан Жуйминь предложил повесить в 1984 году, когда занял пост директора завода по производству холодильников в Циндао. Читая их, легко представить себе управленческие проблемы, вставшие перед Чжан Жуйминем и его компанией в то время. Правила удивляют большинство нынешних посетителей, поскольку охватывают такие аспекты жизни сотрудников, как посещение туалета, явка на работу, курение, выпивка и сон.

В одном интервью Чжан Жуйминь вспоминал, что вынудило его ввести такие правила в первые дни существования компании. «Если у нас нет капитала, его можно заимствовать, а если нет продуктов, их можно производить, – сказал он. – Однако если мы не уверены, что умеем делать что-то хорошо, тогда практически невозможно начать бизнес. Когда сотрудники узнали о реорганизации завода, они составили список всех лишних правил и положений, которые действовали до этого. Я попросил их вычеркнуть избыточные и ненужные, что и привело к появлению „Тринадцати правил“».

После этого сотрудники начали вести себя получше, хотя некоторые продолжали расхищать или использовать без разрешения имущество компании. Чтобы напомнить им о правилах, Чжан Жуйминь вывесил у ворот мастерской список с предупреждением о последствиях нарушений. Окна и двери цехов в рабочее время держали открытыми, и несколько человек присматривали за всем происходящим. На следующий день около десяти утра одного сотрудника застали за тем, как он выносил что-то из мастерской. К полудню того же дня Чжан Жуйминь велел менеджеру объявить, что тот работник уволен[12].

Это событие шокировало остальных, но эффективно продемонстрировало стиль работы новой управленческой команды Чжан Жуйминя и заложило прочную основу для дальнейших изменений и реформирования управления.

Чжан Жуйминь уловил суть перемен и реформ, непрерывно регламентируя поведение персонала. Фактической целью любых его нововведений было изменить представления и поведение.

Преобразования несут еще и другой посыл – единство знания и действия. По сути, любые реформы – это передел, бросающий вызов чьим-то личным интересам. Для любых преобразований на любом предприятии настоящей проблемой становится недостаток у руководителей смелости и решимости бросить вызов сложившемуся порядку вещей. «Знать много и делать мало, – так говорит Чжан Жуйминь. – Слишком много правил и положений, из которых редко какие помогают преобразованиям».

Третий принцип реформирования – учитывать существующие условия. Иными словами, об изменениях необходимо говорить на понятном сотрудникам языке. Так, «Тринадцать правил», предложенных Чжан Жуйминем, были изложены просто и понятно и в результате стали центральным принципом его преобразований. Язык управления эффективен настолько, насколько его понимают и принимают подчиненные.

В самом начале своей деятельности Чжан Жуйминь сделал два главных шага: изменил предвзятые представления персонала и объединил его мысли, цели и работу, устремив их в будущее, что впоследствии стало основным принципом развития Haier.

Джеффри Лайкер[13] из Мичиганского университета использовал понятие «двойной спирали», говоря о ключах к успеху компании Toyota Motor Corporation. Он объяснил, как рабочий процесс и производственные методы Toyota тесно переплелись и совместно функционировали, определяя стиль и характер менеджмента компании[14].

Эта интересная идея – двойная спираль – помогла критически взглянуть на структуру и преобразования в Haier. Реорганизация компании – следствие стратегических действий на уровне менеджмента, направленных на положительный результат. Двойную спираль Haier, куда вошли стратегии развития и организационные модели управления, было легко вычленить на каждом этапе преобразований.

В период с 1984 по 2017 год компания прошла через пять этапов реформ, каждому из которых соответствует своя двойная спираль. На первом этапе (1984–1991) ее образовали «стратегия построения бренда» и «комплексное управление качеством» (TQM)[15]. Двойная спираль второго этапа (1992–1998) включала «стратегию диверсификации» и «всеобщий контроль и подведение итогов» (OEC)[16]. На третьем этапе (1999–2005) она состояла из «стратегии глобализации» и «управления рыночными цепочками». На четвертом (2006–2012) – из «глобальной стратегии развития бренда» и модели RenDanHeYi (версия 1.0). На пятом этапе (с 2013 года по настоящее время) спираль объединяет «сетевую стратегию» и модель RenDanHeYi (версия 2.0).

«Стратегия создания бренда» и «Комплексное управление качеством»: 1984–1991

В коллекции сокровищ Национального музея Китая есть уникальный экспонат – кувалда. Именно с помощью нее двадцать лет назад Чжан Жуйминь разбил 76 некачественных холодильников. Удивительная «Кувалда Haier» символизирует особый для компании исторический период и позволяет посетителям глубже проникнуть в историю ее создания.

СТАРОЕ МЫШЛЕНИЕ, РАЗБИТОЕ КУВАЛДОЙ

Давным-давно – в 1985 году – Haier производила холодильники совместно с брендом Ruixue. Как-то раз Чжан Жуйминю пришло письмо от клиента с жалобой на качество холодильника Ruixue. Проверив сведения, он обнаружил на складе 76 таких же неисправных холодильников. В условиях рынка того времени их можно было продать после небольшого техобслуживания, однако Чжан Жуйминь, бывший тогда директором завода, решил немедленно уничтожить все некачественные холодильники, что очень смутило сотрудников. Тогда холодильник стоил дороже 120 долларов США, а средняя зарплата в Haier была всего шесть долларов. Многие предлагали продать неисправные холодильники со скидкой работникам компании с низкими доходами. Однако Чжан Жуйминь был против. Вместо этого он сказал: «Если мы продадим сотрудникам некачественные товары со скидкой, то как будто распишемся в том, что нам можно выпускать товары с дефектом. Если сегодня мы оставляем для реализации 76 некачественных холодильников, то что помешает нам в другой раз выпустить 760 или 7600? Надо решить эту проблему немедленно».

Чжан Жуйминь попросил нескольких рабочих помочь ему разбить неисправные холодильники в присутствии коллег. У многих от подобного зрелища слезы выступали на глазах.

Почему Чжан Жуйминь настаивал на таком экстремальном обращении с некачественными товарами? На самом деле он не просто разбил несколько холодильников – он уничтожил старые взгляды сотрудников Haier на бренд, управление качеством и производство.

В Набережных Челнах открылся завод по производству стиральных машин (+видео)

Сегодня в Набережных Челнах состоялась церемония открытия завода стиральных машин Haier. На торжественном мероприятии приняли участие полномочный представитель президента РФ в Приволжском федеральном округе Игорь Комаров, глава корпорации Haier Чжан Жуйминь, мэр города Набережные Челны Наиль Магдеев.

«Сегодня мы наблюдаем уникальное сотрудничество России и Китая в Татарстане. В очень короткие сроки создан индустриальный парк и построен завод, соответствующий лучшим мировым стандартам производства бытовой электроники. Искренне надеемся, что в ближайшем будущем индустриальный парк заработает на полную мощность и станет примером для развития многих промышленных предприятий и партнерства между нашими странами», – сказал Игорь Комаров.

Президент Татарстана Рустам Минниханов поздравил всех с торжественным событием и выразил отдельную благодарность главе представительства Haier в России Людмиле Романовой и руководителю Агентства инвестиционного развития РТ Талие Минуллиной за большой вклад в реализацию проекта.

«Вчера завершился чемпионат Мира Worldskills 2019 в Казани. Китайская сборная заняла первое место, российская – на втором месте. Я поздравляю китайских коллег. Россия тоже хорошо выступила, в том числе представители Татарстана. Это говорит о том, что эти люди с хорошими профессиональными навыками будут работать на современных предприятиях. Владимир Путин дал высокую оценку проведения чемпионата. Поддержка человека труда очень важна. Целиком и полностью президент страны поддерживает наш проект с китайскими партнерами”, – отметил Рустам Минниханов.

Мэр города Наиль Магдеев поблагодарил руководство страны и республики за содействие в открытии высокотехнологичного производства в автограде “Мы открываем уже второй завод. Первый завод по производству холодильников успешно работает. Сегодня там трудятся и получают достойную зарплату более 800 челнинцев. На новом заводе будут работать более 300 человек. Для города Набережные Челны – это новые возможности и новые компетенции. Мы надеемся, что этот успешный проект будет служить нашей стране, многонациональному Татарстану и городу Набережные Челны“, – сказал он.

Инвестиции в производство составили 56 млн долларов.

Завод оснащен инновационным технологическим оборудованием последнего поколения. Уникальная автоматизированная линия по производству компонентов для стиральных машин, созданная специально для компании Haier позволит производить минимум 13 моделей в год. Планируется, на предприятии ежегодно будет производиться до 500 000 стиральных машин.

Отметим, что завод стиральных машин – это первое предприятие индустриального парка компании Haier. Планируется, что на территории парка появится 12 заводов, специализирующихся на производстве сложной бытовой техники.

При использовании информации просьба ссылаться на Управление информационной политики и по связям с общественностью.

Казань | Who is mr. Чжан Жуйминь: бизнес по Конфуцию, 76 разбитых холодильников и 13 заповедей

Чем известен легендарный основатель Haier, который сегодня приезжает в Челны

Основатель корпорации Haier Чжан Жуйминь вместе с  президентом Татарстана Рустамом Миннихановым сегодня откроет завод холодильников в  Челнах. 70-летний китайский бизнесмен, оставив когда-то карьеру чиновника, построил империю, в  которую входит 123 завода и  22 индустриальных парка, их  персонал составляет 80 тысяч человек. А  начал он, добиваясь от  рабочих, чтобы они не  мочились в  цеху. БИЗНЕС Online собрал самые интересные факты о  главе Haier.

Чжан пошел по  стопам отца и  занялся физическим трудом, устроившись рабочим на  завод бытовой техники в  Циндао, со  временем стал бригадиром, позднее  — начальником цеха, а  в  декабре 1984 года возглавил предприятие Фото: pinterest.ru

№ 1. по  заветам конфуция

Чжан Жуйминь относит себя к  категории современных «конфуцианских предпринимателей»  — «жушан», которые являют собой образец «благородных мужей», наделенных высшими добродетелями. Они следуют определенному кодексу поведения. Даже когда предприниматель действует в  рамках закона, следование правовым нормам должно сочетаться у  них с  соблюдением этических установок Конфуция и  других древних мудрецов. Конфуцианцы понимают, что в  природе человека изначально заложено желание стать богатым и  знатным, и  погоня за  выгодой неистребима. Но  при этом они учат не  отделять экономические интересы от  моральных принципов, думать не  только о  собственной выгоде, но  и  о  государственном и  общественном благе, ставить интересы общества выше собственных.

К  категории жушанов причисляли себя гонконгский мультимиллионер Тан Энькая , азиатский юго-восточный нефтяной магнат Тан Юй , президент Сингапура Ли  Куан  Ю . В  их  числе и  Чжан Жуйминь .

№ 2. ОН  БЫЛ РОЖДЕН КУЛЬТУРНОЙ РЕВОЛЮЦИЕЙ

Чжан Жуйминь родился 5  января 1949 года в  Лайчжоу, провинция Шандун. Он  был «лаосаньцзе»  — так называют тех, кто окончил школу и  вступил в  большую жизнь в  особенно бурный период Культурной революции конца 1960-х годов. Чжан пошел по  стопам отца и  занялся физическим трудом, устроившись рабочим на  завод бытовой техники в  Циндао, со  временем стал бригадиром, позднее  — начальником цеха, а  в  декабре 1984 года возглавил предприятие. Из  этого завода впоследствии и  выросла Haier Group.

Как говорит отец-основатель в  книге Ху  Юна и  Хао Ячжоу «Эволюция Haier: от  убыточного завода до  глобальной суперплатформы», на  завод он  пришел прежде всего потому, что принадлежал к  рабочему классу и  имел за  плечами патриотическое, «красное» школьное образование. Тогда всему народу с  детских лет внушали, что каждый уважающий себя китаец не  должен быть посредственностью, должен что-то сделать для родины. Но  этот дежурный для кого-то лозунг Жуйминю запал в  душу. Как утверждают его биографы, молодой китаец действительно чувствовал, что хочет сделать что-то для своего народа, и  вынашивал в  голове определенные идеи. При этом возможностей проявить себя у  рабочего было не  так много.

«Возьмите, например, период Культурной революции: тогда молодой человек, рассчитывавший на  карьерный рост, мог либо поступить в  техникум, либо пойти служить в  армию,  — объясняет Жуйминь. —  Но  и  в  том, и  в  другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя через „черный ход“: везде нужны были связи. Да  и  на  предприятии в  то  время без связей не  приходилось рассчитывать на  продвижение. В  общем, все эти пути для меня были недоступны. В  годы Культурной революции техникумы закрыли, и  я  пошел работать на  завод. Тогда мне казалось, что я  никогда ничего не  добьюсь в  жизни. Но  очень не  хотелось тратить время попусту, и  я  начал самостоятельно изучать механическое производство, даже внедрил у  нас на  заводе небольшие нововведения. В  те  времена у  меня оставалось много времени. Я  брал в  библиотеке книги и  читал. Особенно мне нравились биографии великих людей, например Наполеона».

«Эволюция Haier: от  убыточного завода до  глобальной суперплатформы» Фото:  Haier Group /  commons.wikimedia.org

Будущий основатель корпорации в  итоге решил бросить стабильную работу чиновника, до  которого он  дослужился, и  уйти на  завод в  Циндао, которому через несколько лет суждено было стать мировой корпорацией. Ехать не  хотелось, но  в  то  время кроме него взяться за  это было некому. Рассматривался целый ряд потенциальных кандидатов на  должность директора завода, но  найти подходящего человека так и  не  получилось. На  тот момент Жуйминь больше всего беспокоился за  свою семью: если  бы героя публикации постигла неудача, домашним пришлось  бы голодать. «Я  позвонил жене, сказал ей  о  своем решении и  о  том, что, если дела пойдут неважно, вернуться на  прежнюю должность я  уже не  смогу. Еще я  добавил, что меня лично это не  пугает: в  прошлом я  уже был простым рабочим и  нисколько не  боюсь, если придется снова им  стать. Жена не  возражала и  заверила меня, что в  крайнем случае мы  проживем и  на  маленькую зарплату»,  — вспоминает основатель корпорации.

№ 3. «ТРИНАДЦАТЬ ПУНКТОВ»: НЕ  МОЧИТЬСЯ И  НЕ  ВОРОВАТЬ

Когда в  декабре 1984 года Чжан Жуйминь пришел на  завод бытовой техники в  Циндао  — предшественник сегодняшней Haier Group, это было неплатежеспособное предприятие, на  котором работало всего 600 человек. За  три года на  заводе трижды менялось руководство. Последний директор тоже опустил руки и  заявил, что, если ему не  дадут расширить штат, он  уйдет,  — и  действительно ушел. Место осталось вакантным.

Из-за плохого управления завод балансировал на  грани банкротства: дефицит бюджета составлял 1,47  млн юаней, сотрудникам не  платили зарплату, а  Жуйминя на  столе поджидали 53 заявления об  увольнении. Поскольку предприятие находилось в  коллективной собственности, государство его не  финансировало, а  банки не  хотели давать кредиты. Чжан Жуйминю пришлось заботиться обо всем самому. Главной задачей было найти деньги на  выплату зарплаты. Один кредитор рассказывал, что будущему основателю Haier приходилось покупать «нужным людям» выпивку, чтобы получить заем.

«В «13 заповедей» вошел запрет опаздывать, употреблять спиртное на рабочем месте, а самое сильное впечатление произвела статья, которая запрещала разворовывать заводское имущество» Фото: «БИЗНЕС Online»

Кроме финансовых неурядиц, беспокойство директора вызывали и  условия труда. К  заводу вела грунтовая дорога, и  во  время дождя ботинки приходилось привязывать к  ногам веревкой, иначе они остались  бы в  грязи. В  декабре на  севере Китая очень холодно, а  угля для отопления не  хватало. Чтобы не  замерзнуть приходилось снимать и  жечь деревянные рамы, а  окна заклеивать пленкой и  бумагой. В  цехах царил хаос, рабочие сидели без дела, заказов не  было.

Когда появлялся шанс найти клиента, завод быстро выпускал партию товара, однако качество было настолько плохим, что продать ее  не  всегда удавалось. Чтобы поднять трудовую дисциплину, Чжан Жуйминь объявил сотрудникам о  «тринадцати пунктах».

«Я  решил, что дело не  в  нехватке средств и  товаров: деньги мы  найдем, а  продукцию сделаем. По-настоящему нам не  хватало уверенности в  себе. Развивать бизнес было очень сложно  — делать что-то как следует вообще сложно. Услышав, что я  хочу изменить ситуацию, сотрудники показали мне длинный список действовавших на  тот момент на  заводе правил. Их  было, на  мой взгляд, слишком много. Мы  составили список из  13 пунктов. Первый  — не  справлять нужду прямо в  цехе. Даже такая простейшая вещь не  была нигде прописана. Остальное было еще менее очевидно»,  — рассказывает Жуйминь.

Также в  «13 заповедей» вошел запрет опаздывать и  уходить раньше времени, употреблять спиртное на  рабочем месте, курить под угрозой штрафа в  500 юаней за  сигарету. Самое сильное впечатление произвела статья, которая запрещала разворовывать заводское имущество. У  Чжан Жуйминя осталось много фотографий и  видеозаписей 1984 года. Он  шутит, что снимал их, чтобы оправдаться, если дела пойдут неважно. «Я  смог  бы доказать, что на  заводе все было ужасно,  — считает Жуйминь,  — и  что выправить ситуацию просто невозможно».

Своим названием бренд Haier обязан германским партнерам. Имя родилось из  двух последних слогов от  китайского варианта Liebherr (произносилось как «li-bo-hai-er») Фото: «БИЗНЕС Online»

№ 4. ПОРОХ, КОМПАС, БУМАГА И  КИТАЙСКИЙ БРЕНД

Чжан Жуйминь решил связать судьбу своего завода с  немецкой компанией Liebherr, подписавшей контракт с  китайской стороной о  передаче технологий производства холодильников. Кстати, своим названием бренд Haier и  обязан германским партнерам. Имя родилось из  двух последних слогов от  китайского варианта Liebherr (произносилось как «li-bo-hai-er»).

В  1984 году по  приглашению Liebherr Чжан Жуйминь впервые в  жизни выехал за  рубеж. В  немецком супермаркете он  не  нашел китайских товаров. В  то  время проходил местный праздник, и  сопровождавший Жуйминя сотрудник немецкой компании, показав на  фейерверки, сказал: «Вот их  мы  позаимствовали в  вашей стране». Эти слова глубоко задели китайца: неужели китайский народ навсегда запомнится миру лишь как автор четырех великих изобретений своих предков  — компаса, пороха, бумаги и  книгопечатания?

В  то  же самое время президент Lenovo Лю  Чуаньчжи писал о  своих впечатлениях от  Европы, куда он  уехал учиться: «В  универмаге ботинки из  Италии и  других стран стоят на  красивых полках и  стоят сотни долларов, а  ботинки китайского производства по  доллару за  пару свалены в  коробку. В  США азиаты обычно работают в  компаниях, занимающихся изготовлением дешевой мелочовки. У  таких фирм, как правило, один владелец, и  они не  кооперируются с  другими, чтобы создать нечто грандиозное».

Из-за долгих лет экономической отсталости и  изоляции между Китаем и  остальным миром пролегла пропасть. Это шокировало Чжан Жуйминя и  Лю  Чуаньчжи, и  обида подтолкнула их  к  предпринимательству. Независимо друг от  друга они наметили амбициозные планы по  созданию китайского бренда.

Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск на  заводе в  Циндао линии по  производству холодильников мощностью 50  тыс. штук в  год Фото: Олег Спиридонов

№ 5. НЕМЕЦКОЕ КАЧЕСТВО И  КИТАЙСКИЕ КУВАЛДЫ

Министерство легкой промышленности КНР одобрило запуск на  заводе в  Циндао линии по  производству холодильников мощностью 50  тыс. штук в  год. За  границей Жуйминь боялся об  этом даже заикнуться. Что такое 50 тысяч холодильников? В  Германии на  заводе Siemens, куда китайскую делегацию привели с  экскурсией, их  делали миллионы. Уже тогда немцы подвели к  цехам железнодорожную ветку. Это очень поразило Жуйминя: холодильники с  конвейера шли прямиком в  вагоны. В  то  время ему казалось, что возглавляемый им  завод  — вообще пустое место.

«У  нас было всего 4,6  млн немецких марок. Я  не  знал, какое оборудование покупать. Когда мы  установили несколько основных станков, линию автоматической подачи пришлось снять  — ею  в  Китае попросту не  пользовались, все делалось вручную, поскольку рабочей силы было в  избытке. Но  импортное оборудование было лишь малой частью процесса превращения цеха в  производственную линию. Меня впечатлило, насколько щепетильно немцы относятся к  качеству своей продукции. Процедуры были настолько четкие, что с  конвейера снимали холодильник с  малейшим дефектом  — иногда я  даже не  мог заметить изъяна. Некондиционный товар чинили, полировали и  возвращали на  линию»,  — вспоминает о  своей поездке Жуйминь.

Видимо, эта картинка так врезалась в  память директора завода, что он  решил пойти на  родном предприятии по  еще более радикальному пути. Чтобы подчеркнуть важность качества продукции, Жуйминь отобрал 76 сломанных холодильников и  выстроил их  в  ряд на  полу завода. Затем он  раздал рабочим кувалды и  приказал расколотить некондиционную продукцию. Рабочие не  решались на  этот шаг  — стоимость холодильника в  то  время составляла около двух их  годовых зарплат. Многие плакали. Увидев колебания, директор заявил: «Уничтожьте  их! Если мы  допустим 76 холодильников к  продаже, мы  продолжим ошибаться, и  это разорит нашу компанию». Холодильники разнесли на  куски. К  чести Жуйминя надо отметить, что весь убыток он  оплатил из  собственной зарплаты, пощадив бракоделов. Один из  молотков, говорят, до  сих пор хранится у  главы корпорации.

После этого продукцию стали проверять сами сотрудники, причем не  только свою, но  и  предыдущей смены. Таким образом каждый рабочий стал инспектором и  за  качество отвечали все.

Завод быстро оправился и  завоевал первую золотую медаль в  истории производства китайских холодильников Фото: «БИЗНЕС Online»

№ 6. МОНОТОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ И  ЗОЛОТАЯ МЕДАЛЬ

Чжан Жуйминя очень вдохновили идеи Питера Друкера, которые были описаны в  книге «Эффективный руководитель». В  частности одна из  них заключалась в  том, что «хорошее управление всегда монотонно». Слова американского экономиста очень расходились с  общепринятой практикой. В  то  время все китайские предприятия каждый день старались делать что-то необыкновенное: участвовать в  массовых компаниях, приносить групповые клятвы. Мысль Друкера была прямо противоположной. Чжан Жуйминь тщательно обдумал ее  и  пришел к  выводу, что в  ней есть рациональное зерно  — большинство задач, решаемых руководством на  предприятии, должно рассматриваться как рутина.

На  основе идей Друкера на  заводе стали разрабатывать собственное «Положение», согласно которому намеченные на  день задачи должны быть полностью выполнены строго в  срок, а  стандарты должны повышаться ежедневно. Каждый сотрудник получал задание и  должен был выполнить его до  ухода домой. Эта мера устранила хаос, вызванный неэффективным управлением. Завод быстро оправился и  завоевал первую золотую медаль в  истории производства китайских холодильников.

Фото: «БИЗНЕС Online»

№ 7. УНИВЕРСАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ RENDANHEYI

В  2005 году Чжан Жуйминь предложил концепцию RenDanHeYi, где Ren- человек, Dan- ценность, HeYi- единство . Видя, как информация теряет корректность, курсируя по  менеджерской иерархии, глава корпорации решил просто отказаться от  традиционной системы принятия решений. Чтобы ускорить реакцию компании на  желания потребителя, Жуйминь создал вокруг систему самостоятельных микропредприятий, которая заменила собой большую часть собственного штата фирмы. Сейчас в  системе Haier работает порядка 2  тыс. таких микропредприятий. Причем их  основатели становятся и  соучредителями.

Лидеры таких групп сами отвечают за  стратегию развития своей команды, причем они не  назначаются сверху, а  избираются внутри группы по  чисто демократическому механизму. «Основой для создания нового микропредприятия становится некий потребительский заказ,  — поясняет гендиректор Haier Russia. —  Когда сотрудник готов создать новый продукт, он  подает заявку с  бизнес-планом, и  если жизнеспособность проекта подтверждается, то  он  и  становится лидером производственной команды. Если проект не  дает желаемого эффекта, группа выбирает другого лидера. Здесь каждый отвечает друг за  друга, потому что и  зарплата сотрудников зависит от  успеха их  проекта». Среднего размера микропредприятие внутри Haier имеет штат в  30–50 человек, но  есть и  команды по  5–7 человек.

Одним из  наиболее важных компонентов данной концепции является платформа массовой настройки «CosmoPlat». Чжан Жуйминю потребовалось 13 лет на  ее  изучение. В  основу платформы «CosmoPlat» заложено признание международных стандартов. «CosmoPlat» очень отличается от  немецкой индустрии 4.0, которая сосредоточена на  интеллектуальном производстве, а  не  на  сознании пользователей, предложенное HAIER. Так называемая объединенная фабрика HAIER (платформа «CosmoPlat») не  просто «умная», а  что наиболее важно, обслуживает пользователей. Платформа COSMOPlat позволяет связать все звенья потребительско-производственной цепочки, обеспечить непосредственную связь клиента и  технологии. COSMOPlat позиционируется Haier как типовой софт для «умного» завода: через эту программу потребитель доносит свои пожелания прямо на  предприятие; когда набирается некая критическая масса тождественных запросов, компания запускает идею в  производство. COSMOPlat при этом подключает к  решению задачи поставщиков комплектующих и  модульные производства  — те  самые микропредприятия, а  заказчик может в  онлайн-режиме контролировать процесс исполнения. Если заказ слишком сложен технически, COSMOPlat привлекает дополнительные ресурсы Haier, в  частности департамент R& D  (аналог НИОКР). Готовый продукт Haier обязуется в  течение 24 часов доставить заказчику, в  противном случае товар становится бесплатным.

Разработанная Чжан Жуйминем модель управления RenDanHeYi получила признание не  только в  Китае, но  и  за  рубежом. В  2016 году Haier приобрела активы по  производству бытовой техники General Electric Epplaensis (GE), история которой насчитывает более 120  лет. За  10 лет до  слияния компаний в  GE  был сильный спад, выручка от  продаж существенно не  увеличивалась. Однако, после применения модели RenDanHeYi GE  достигла успеха уже за  первый  год, продемонстрировав лучший показатель за  все предыдущие годы. Аналогичное сейчас происходит после слияния с  Candy в  2018 году.

Чжан Жуйминь: «Одной из самых смелых разработок в управлении является концепция «персонала на первом месте» Фото: «БИЗНЕС Online»

№ 8. САЛАТ ИЗ  КУЛЬТУР ИЛИ «ПЕРСОНАЛ НА  ПЕРВОМ МЕСТЕ»

Чжан Жуйминь разработал шесть важнейших элементов в  управлении: корпоративная цель, модель управления, организационная структура, движущая сила, финансовая система, интернет вещей. Одной из  самых смелых разработок является концепция «персонала на  первом месте». Она применима для различных культур и  позволяет объединить все иностранные предприятия Haier. Руководящий персонал не  направляется из  штаб-квартиры Haier в  другие страны для навязывания своей философии и  культуры, а  учитываются особенности каждой страны. Такому смешению культур Чжан Жуйминь дал название «Салат». Его мысль, что также, как и  в  овощном салате, все овощи несут определенную культуру, все сохраняют свою индивидуальную форму, а  объединяет их  соус. Таким образом, как на  примере с  овощами, происходит слияние персонала.

№ 9. ЛЮБОЙ КАПРИЗ ОТ  HAIER

Haier знает толк в  инновациях и  благодаря этому удовлетворяет даже самые своеобразные нужды своих клиентов, предлагая товары и  услуги, до  которых не  додумался никто другой. Например, для пакистанского рынка она выпускает большие стиральные машины, в  которых удобно стирать традиционные робы, а  для Китая  — маленькие, специально для деликатной стирки вещей из  тонкой ткани, а  также износоустойчивые агрегаты, предназначенные специально для мытья овощей на  китайских фермах. Характеристики продукции приводятся в  соответствие с  техническими условиями конкретных заказчиков. Водоочистные агрегаты от  Haier спроектированы таким образом, чтобы удалять конкретные сочетания загрязнителей для каждой из  220  тыс. административных единиц Китая (Haier совместно с  компанией Dow Chemical владеет двадцатью патентами на  водоочистные устройства и  реактивы). Каждый бытовой электроприбор, выпускаемый сегодня Haier, кастомизируется. Потребитель, оформляя заказ через интернет, выбирает расцветку и  другие характеристики, и  эти данные отправляются прямиком в  сборочный цех.

Сегодня империя Haier  — это 123 завода по  всему миру, 22 индустриальных парка  — Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R& D  центров. Годовой оборот компании составляет  более $39.1  млрд Фото: «БИЗНЕС Online»

№ 10. ТИТУЛОВАННЫЙ СКРОМНИК

Сегодня империя Haier  — это 123 завода по  всему миру, 22 индустриальных парка  — Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R& D  центров. Годовой оборот компании составляет за  2018 год более $39.1  млрд. Общее количество сотрудников 80000 человек. Haier Group владеет дифференцированным портфелем брендов, включая Haier, AQUA, ROSIERES, Candy, Hoover, Casarte, Leader, Fisher& Paykel, GE  Appliances, Sanyo.

По  версии журнала Fortune Чжан Жуйминь был признан одним из  «50 величайших лидеров мира». А  в  2015 году в  рейтинге Thinkers 50 он  признан одним из  лучших мировых управленческих мыслителей. В  2016 году глава Haier единственным из  китайских бизнесменов был удостоен награды «Legend in  Leadership Award» от  Йельской школы менеджмента.

При всех регалиях и  званиях Чжан Жуйминь живет в  скромной квартире и  выплачивает себе ежемесячную зарплату в  размере менее тысячи долларов. Супруга Жуйминя под стать своему мужу  — всю жизнь занимала скромную позицию на  должности секретаря парткома на  текстильном заводе в  Циндао. У  супругов есть единственный сын.

Валентина Шистерова

Компания Haier | информация о компании

Сегодня многие в поисках хорошей техники гонятся за брендами, не обращая внимания на качество. В случае с кондиционерами торговой марки Haier – название именитого производителя автоматически становится гарантом высокой производительности и качественной работы. На пути к своему успеху, компания Haier прошла через многие годы испытаний , и методами проб и ошибок вывели для себя идеальную формулу по производству высококачественной бытовой техники, тем самым уже который год подряд занимая первые позиции по продажам бытовых сплит-систем.

Для лучшего понимания как самого бренда, так и его политики, давайте ненадолго углубимся в историю его создания.

История компании стартует задолго до её основания. В 1920-х годах, в Циндао, был построен завод по производству холодильников, которые вслед поставлялись на китайский рынок. Данный завод считается прародителем компании Хаиер. После создания Народной Республики Китай в 1949 году завод превратился в государственное предприятие.

К 80-м годам завод стоял на грани банкротства с ошеломительным долгом. Тогда, в надежде все исправить, правительство Циндао назначили молодого Чжана Жуйминю на должность директора, который прежде был ассистентом представителя городской администрации. Именно Чжан смог вывести производство из задолженностей и вдохнул новую жизнь в компанию, которая, к стати, на тот момент носила название Qingdao Refrigerator Co. Чжан Жуйминь жестко взялся за контроль качества производимой техники.

Вскоре, один из крупнейших немецких производителей холодильников Liebherr искал партнера по производству для выхода на Китайский рынок. И именно Qingdao Refrigerator Co. отлично подходили по всем требованиям. Компании стали сотрудничать вместе, производя холодильники под маркой Qingdao-Libohaier. Немецкие коллеги внесли корректировки в систему управления за качеством, а также снабдили завод новыми технологиями и оборудованием. С того момента дела производства пошли на взлет, продажи подскочили и в 1991 году возникла необходимость ребрендинга. Было принято переименовать компанию в Qingdao Haier Group. В 1992 году название окончательно сократили до Haier Group и с того времени оно осталось неизменным.

С начала 90-х Haier постепенно начинает выходить на рынок США, где довольно стремительно преуспевает. А с начала 2000-х годов Хаиер расширяют свои границы и выходят на международный рынок.

Согласно данным, опубликованным в 2014 году, бренд Haier занял лидирующие позиции по производству и продажам бытовых товаров, кондиционеров в частности.

На Российском же рынке, сплит-системы Хаиер появились в 2007 году. Тогда, первое знакомство россиян с кондиционерами Haier произошло на Национальной выставке Китая в России. За 9 лет сотрудничества была проделана огромная работа. Теперь на российском рынке представлены все возможные модели как кондиционеров, так и остальной бытовой техники Haier. 

В марте 2014 года, с целью локализировать бренд, Хаиер запустили строительство первого своего российского завода в городе Набережные Челны. Так как самыми главными для Haier являются новейшие технологии и передовой опыт, компания уделяет особое внимание не только высокотехнологичному оборудованию своего производства, а и подготовки в свои ряды высококвалифицированных сотрудников. За недлительное существование на российском рынке, оборот компании в период с 2010 по 2015 годы увеличился в 10 раз! И на этом компания не собирается останавливаться.

На сегодняшний день компания Хаиер – один из самых престижных и надежных брендов по производству бытовой техники, от кондиционеров до холодильников. К 2017 году Haier Group собираются занять третье место в мире по производству сплит-систем, зразу после Samsung и LG. Сейчас же Хаиер, уже седьмой год подряд, занимают первое место среди производителей бытовых приборов, согласно рейтингу Euromonitor International.

Модельный ряд сплит-систем Хаиер впечатляет своей разноплановостью: от классических до инверторных моделей в разнообразном дизайнерском исполнении. Именно у нас вы сможете найти идеальный кондиционер Haier в Москве по самой доступной цене, ведь компания 777online.ru является официальным дилером сплит-система данной марки. Так что если вы желаете купить сплит-систему Хаиер в Москве с установкой – обращайтесь к нам! Мы всегда поможем вам в подборе необходимой модели, а также предоставим гарантию как на товар, так и на его тех. обслуживание.

Список наших партнеров:

Лидерское наследие Чжан Жуйминь

Чжан Жуйминь, председатель и главный исполнительный директор Haier Group, выступает на Всемирном экономическом форуме (ВЭФ) в Тяньцзине, Китай, в понедельник, 27 июня 2016 г. Фотограф: Qilai Shen/Bloomberg

© 2016 Bloomberg Finance LP

Принятое этим утром г-ном Чжаном Жуйминем, председателем и главным исполнительным директором Haier Group, решение не участвовать в выдвижении кандидатур новых директоров застало многих его поклонников врасплох.Многолетний архитектор подхода Haier Rendanheyi к организационной трансформации станет почетным председателем, и его сменит г-н Чжоу Юньцзе в качестве председателя и главного исполнительного директора, а г-н Лян Хайшань станет президентом. Несмотря на то, что эта преемственность была обдумана довольно давно, и поскольку и Чжоу, и Лян в настоящее время эффективно выполняют эти роли, тем не менее, среди бизнес-наблюдателей уже есть ранние признаки беспокойства относительно будущего направления Haier. В этом нет ничего необычного; каждая смена руководителей в знаковых фирмах приветствуется с осторожным ожиданием, где бы в мире они ни происходили.

Задолго до того, как великие лидеры покинут свои посты, мы начинаем задумываться, что мы будем делать без них. Чжан Жуйминь из Haier не исключение. В течение последних двух десятилетий постоянно возникали вопросы о том, что будет с организацией, когда он уйдет в отставку? Г-н Чжан знал об этих предположениях и иногда упоминал об опасениях, связанных со сменой руководства в Apple, Dell, Microsoft и General Electric. Тем не менее, в случае с Haier г-н Чжан был озадачен, почему он был включен в список других.В отличие от многих организаций, где считается, что достойный преемник может и не найтись, когда Чжану придет время уйти из Haier, он покинет организацию, которая не лишена лидера, а лидера.

В начале двадцать первого века г-н Чжан осознал, что скорость изменений и растущая сложность взаимодействия с клиентами требуют большего, а не меньшего лидерства; но это лидерство должно быть распределено ниже и шире в сообществе Haier. Его ответом было еще раз переосмыслить организацию, которая родилась в 1980-х годах как Qingdao Refrigerator Company и которая постоянно обновлялась на протяжении почти четырех десятилетий, чтобы создать больше взглядов на рынок, больше идей о будущем и больше возможностей для лидерства. В результате появилось больше идей, а не меньше, таких как микропредприятия, платформы и экосистемы. Они вышли за рамки простого организационного редизайна и представляли собой героическую переработку роли лидера, фундаментально расширив автономию не только внутри организации, но и стирая организационные границы с заинтересованными сторонами экосистемы, чтобы наши взгляды на бизнес-организации никогда больше не выглядели прежними; где отношения стали более важными, чем активы, и где опыт клиентов определяет каждую деятельность, связанную с созданием ценности и обменом ею.

Есть немалая ирония в том, что такое плодотворное лидерское воображение могло возникнуть у кого-то, кто начал свою карьеру в качестве государственного чиновника и перешел на по-настоящему рыночную руководящую должность только тогда, когда не нашлось никого, кто мог бы руководить организацией, которую многие считали как безнадежно, компания холодильников Циндао. Г-н Чжан вырос из этого раннего опыта и стал уважаемым дальновидным лидером, а компания Qingdao Refrigerator переродилась в Haier. Эти успехи не были ни легкими, ни волшебными.Г-н Чжан рассматривал организационную трансформацию как непрерывную работу, а не эпизодическую, и результат сочетания больших планов (смелых бизнес-моделей) и мелких деталей (овладение детальным выбором, необходимым для создания поддерживающей организационной культуры). В течение четырех десятилетий он постоянно экспериментировал, всегда следуя одним и тем же руководящим принципам: отличное качество обслуживания клиентов, ценность предпринимательской энергии и разделение созданной ценности между теми, кто создал ценность, которой нужно делиться.

На протяжении всего пути преобразования Haier, в духе призыва Питера Друкера к каждому сотруднику думать о себе как о генеральном директоре, Чжан Жуйминь постоянно реконфигурировал Haier, чтобы почти каждый сотрудник действительно мог думать о себе как о генеральном директоре и действовать соответственно; он обнаружил, что, когда сотрудникам предоставлялась необычная степень автономии, они охотно ее принимали. При этом основная единица работы в Haier становилась все меньше и меньше, и сегодня это действительно микропредприятие.Кевин Нолан из General Electric Appliances компании Haier заметил, что его работа как генерального директора GEA заключается в том, чтобы сделать организационные единицы еще меньше, что приводит к необходимости в большем количестве лидеров.

Больше лидеров? Это звучит как хорошая идея?

Помните, мы говорим о большем количестве лидеров, а не о менеджерах. Г-н Чжан заметил, что «мы вступаем в эпоху утраты управленческого контроля», и отчасти он имеет в виду то, что по мере того, как сотрудники отказываются от своей традиционной роли исполнителей приказов и вместо этого берут на себя ответственность за свои собственные судьбы в рыночной системе, весь аргумент в пользу управленческого контроля размывается и заменяется предпринимательскими мечтами каждого работника.Этот результат обещает способствовать большей энергии и вовлеченности, все большему количеству новых идей и более высокой вероятности реализации талантов. Организация больше не тюрьма для душ сотрудников, а средство осуществления их мечты.

Смелость Haier переосмыслить организацию и ее успех в построении компании, лидирующей на мировом рынке, не остались незамеченными деловой прессой и академическими обозревателями. Первый кейс Haier Гарвардской школы бизнеса был написан в 1998 году, а к 2015 году HBS добавила еще 16; сегодня общее количество составляет 27, не говоря уже о кейсах, написанных другими школами, включая IMD, IESE и Wharton.В 2011 году журнал Fortune назвал Чжан Жуйминя «новой иконой менеджмента» и предположил, что «вам будет трудно найти менеджера, более новаторского или бесстрашного, чем глава китайского гиганта бытовой техники Haier Group». В 2012 году, когда журнал Fortune выбрал свою «руководящую команду мечты», в которую вошли Билл Кэмпбелл из Intuit, Илон Маск и Джефф Безос, Чжан Жуйминь был их выбором номер один

.

Thinkers50 поставили г-на Чжана на пятнадцатое место в своем рейтинге мыслителей в области управления за 2019 год, попав в этот список три года подряд.

Во многом лидерское наследие г-на Чжана часто выражается метафорой стартапа; небольшие автономные команды и неистовая предпринимательская энергия. Однако г-н Чжан предполагает, что стартапом является не столько Haier, хотя внутри Haier есть много стартапов. Вместо этого Haier является акселератором для многих стартапов. Он стал платформой, которая помогает людям пробовать и, надеюсь, преуспевать в своих идеях, а также превращать более быстрое масштабируемое обучение в результате всех этих усилий в реальность.В мире, который становится все более незнакомым из-за конвергенции технологий и персонализированных, все более сложных ожиданий клиентов, г-н Чжан ожидает, что Haier окажется в нужном месте в нужное время не потому, что может лучше предсказать непредсказуемым, а потому, что он получил более широкий доступ к различным областям знаний и, как следствие, сделал более обоснованные ставки, чем кто-либо другой. Он твердо убежден, что некоторые из этих ставок, вероятно, окажутся выигрышными на рынке. Такой подход требует большего лидерства, в основном находящегося в автономных микропредприятиях, а не строительства бюрократических пирамид, где менеджеры не являются ни лидерами, ни близкими к действию. Тот факт, что он создал Haier как безграничную самообучающуюся организацию, обладающую портфелем возможностей, но в которой рынок напрямую принимает ключевые решения, определяющие, какие проекты выиграют или проиграют, а какие команды преуспеют или потерпят неудачу, несомненно, меняет шансы на успех Haier. услуга. Корпоративная стратегия, в той мере, в какой она вообще существует, сейчас вырабатывается на переднем крае взаимодействия с клиентами, а не остается прерогативой привилегированных сотрудников, смотрящих сверху вниз из отдаленной штаб-квартиры корпорации.

Это лидерская организационная модель, в которой каждый сотрудник может представить себя настоящим лидером, которая генерирует обильную энергию, идеи, новизну и достигает более высокой реализации таланта. В отличие от традиционных организаций, где руководство слишком часто истощает рабочую силу и замедляет работу, эксперименты г-на Чжана показали, что сложные организации могут быть двигателями экономического и личного роста, и где преемственность не должна быть проблемой, потому что она происходит повсюду. , все время, как природное явление.

Итак, какой человек оставляет такое наследие; нет менеджеров, но много лидеров? Чему мы можем научиться у самого г-на Чжана? За прошедшие годы появилось множество историй, пытающихся уловить суть стиля руководства Чжан Жуйминя. Единственная черта лидера, которая, кажется, постоянно появляется в каждой истории, — это его любопытство; Г-н Чжан — типичный любопытный лидер. Неудивительно, что его особенно интересует, что можно сделать по-другому, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов и/или высвободить предпринимательскую энергию в рамках сложной организации.Посещение офиса Чжан Жуйминя похоже на защиту кандидатской диссертации. Какая бы управленческая тема ни обсуждалась, создается впечатление, что г-н Чжан больше читал, больше знает и лично знаком с авторами обсуждаемых идей. Что г-н Чжан видит, учитывая бренность знаний, так это то, что обучение важнее, чем знания, и он соответственно интерпретировал свою роль генерального директора, а затем председателя как образец активного обучения и экспериментирования. Сегодняшняя организация Haier построена по той же модели.Это организация, которая находится ближе к клиенту (нулевое расстояние), чтобы узнать больше и быстрее; и его быстрее выполнять, потому что барьеры, мешающие скорости исполнения, были устранены, а доверие, которое оно возлагает на своих сотрудников, вырастает из их собственной предпринимательской уверенности. Haier имеет хорошие возможности для того, чтобы сделать спонтанность конкурентным преимуществом в результате поведения экосистемы, которую она поддерживает.

Таким образом, наследие

Чжан Жуйминь по своей сути находится снаружи-внутри.Особое внимание уделяется осведомленности, обучению и партнерским отношениям, и все это служит улучшению качества обслуживания клиентов. Лидерство, в конце концов, заключается в успешном управлении людьми перед лицом внешних капризов, и именно поэтому необходимо больше настоящих лидеров, чтобы учиться, взаимодействовать с клиентами и партнерами и экспериментировать; чтобы продвинуть организацию вперед и выйти за привычные рамки. Менеджмент, с другой стороны, по своей сути находится наизнанку, он отвлекает нас от миссии обслуживания клиентов и вместо этого просит нас сосредоточиться на нашей собственной организации, ее структуре, показателях и вознаграждениях; поэтому предпочтительнее меньше менеджеров.В самом прямом смысле, Чжан Жуйминь уже довольно давно практикует уроки своего собственного наследия лидерства, и они проявляются каждый раз, когда Haier преображается.

________________

Впервые я посетил Haier в 1997 году в качестве исполнительного президента CEIBS и с тех пор поддерживаю тесные контакты с Чжан Жуймином. После написания нескольких кейсов о Haier в 2013 году я стал соавтором книги «Reinventing Giants», в которой исследуется многолетний путь трансформации Haier.С тех пор я продолжал писать о Haier и последние два года консультирую Haier, помогая лучше понять логику и динамику Rendanheyi. Для меня было привилегией наблюдать за этим продолжающимся путешествием по трансформации, и я хотел поделиться тем, что, по моему мнению, стало уникальной точкой зрения для просмотра вовлеченной истории лидерства.

Биография Чжан Жуйминь

Чжан Жуйминь

Председатель и главный исполнительный директор
Группа Хайер

 

Спикеры > Биография

Английский | китайский

Чжан Жуйминь — генеральный директор и председатель совета директоров Haier Group.В 1984 году г-н Чжан, бывший заместитель директора компании по производству бытовой техники в Циндао, был назначен директором завода по производству холодильников в Циндао. С тех пор его «Стратегия брендинга» превратила Haier из небольшого предприятия, многонациональная корпорация, мировой оборот которой в прошлом году составил 16,2 миллиарда долларов США.

Чжан Жуйминь сочетает аспекты традиционной культуры с глобальным опытом управления бизнесом, чтобы создать конкурентную корпоративную среду в Haier, которая по-прежнему сохраняет свои китайские особенности.Он внедрил «Всесторонний оптимизированный подход к управлению» (OEC), систему управления «Рыночная цепочка» и концепцию «Интеграция людей и целей», чтобы превратить Haier в компанию, отличающуюся превосходством в работе. Системы управления Чжан Жуйминь использовались профессорами Гарвардской школы бизнеса, Университета Южной Калифорнии, Лозаннского IMD (Швейцария), INSEAD и Университета Кобе в качестве тематических исследований, связанных со слияниями компаний, финансовым управлением и корпоративной культурой.Тематическое исследование, подробно описывающее систему управления Haier «Market Chain», было включено в библиотеку тематических исследований Европейского Союза. По мере того, как информационная эра продолжается, Haier оптимизировала свой процесс инноваций, создав бизнес-модель, которая поддерживает операционное превосходство в рамках инициативы, известной как «Революция информационных инноваций» Haier.

В 1996 году Американская академия наук о гостеприимстве присудила Чжану пятизвездочную награду Diamond Lifetime Achievement Award, а в 1997 году журнал Asia Weekly назвал его Предпринимателем года.В 1999 году Чжан занял 26-е место среди 30 самых уважаемых предпринимателей мира по версии Financial Times . В сентябре 2002 года организация United Way International назвала его лидером мирового бизнеса и выдающимся донором, единственным предпринимателем из Китая, когда-либо удостоенным такой чести. В августе 2004 г. он занял 6-е место среди 25 самых влиятельных бизнес-деятелей Азии по версии Fortune , а в ноябре 2005 г. Financial Times перечислил г-на Чжана на 26-м месте из 50 самых уважаемых бизнес-лидеров мира; Единственный представитель Китая в списке.

Чжан Жуйминь и его команда превратили Haier из скромного местного коллектива в многонациональную компанию. Цель г-на Чжана — сделать Haier международно признанным брендом. С этой целью в настоящее время компания создает необходимые системы и операционную структуру для удовлетворения потребностей потребителей со всего мира и продвижения корпоративного имиджа Haier на мировом рынке.

Чжан Жуйминь родился 5 января 1949 года в Лайчжоу провинции Шаньдун.В 1995 году он получил степень магистра делового администрирования в Университете науки и технологии Китая. Г-н Чжан является членом альтернативного комитета ЦК Коммунистической партии Китая 16-го и 17-го созывов.

Китайский философ-генеральный директор Чжан Жуйминь

Каждый год Академия управления награждает одного из самых влиятельных руководителей в мире, приглашая его выступить с основным докладом на ежегодном собрании. Когда Чжан Жуйминь выступил с речью в 2013 году, это стало сигналом того, что в Китае появился первый философ-генеральный директор.Подобно Джеку Уэлчу и А. Г. Лафли, Чжан известен не только тем, что руководил высокоэффективным и по-настоящему предприимчивым глобальным бизнесом, но и тем, что организовал эту компанию на основе концептуальной основы, которая определяла ее развитие в течение многих лет — в случае с Haier — практически с момента ее основания. . Haier Group — самый быстрорастущий в мире производитель бытовой техники и компания с самой большой долей рынка «бытовой техники» во всем мире — около 14 процентов рынка, по крайней мере с семью другими крупными конкурентами. Он также является мировым лидером в области бизнес-инноваций и одним из крупнейших негосударственных предприятий Китая. Это неплохо для компании, которая когда-то была в таком отчаянном положении, что генеральному директору приходилось занимать деньги, чтобы платить зарплату работникам, а многие из продаваемых ею продуктов требовали ремонта, прежде чем их можно было использовать в первый раз.

Но Чжан никогда не считал ограничения, включая определение Haier просто производственной фирмой, постоянными. Сегодня компания позиционирует себя как поставщик решений проблем потребителей, продавая не только бытовую технику (холодильники, стиральные и сушильные машины, развлекательная электроника, кондиционеры воздуха и воды входят в число ее основных направлений), но и услуги, включая информацию о безопасности на воде. и другие рекомендации, направленные на улучшение качества жизни потребителей в Китае и других странах с развивающейся экономикой.Чтобы сохранить эту идентичность, Чжан неуклонно инициировал изменения в структуре компании, последовательно продвигаясь к совместному управлению, децентрализованному принятию решений и автономным, но подотчетным рабочим группам и платформам.

Мастерство Haier в бизнес-инновациях привело к непрерывному потоку продуктов и услуг, которые удовлетворяют особые потребности потребителей. Например, она делает большие стиральные машины для пакистанских халатов, маленькие для китайских деликатесов и долговечные машины с большими шлангами для мытья овощей на китайских фермах.Его продуктовая линейка также все больше адаптируется к спецификациям клиентов, а ее водоочистители предназначены для удаления конкретных загрязнителей в каждом из 220 000 населенных пунктов по всему Китаю. (Haier совместно с Dow Chemical владеет более чем 20 патентами на очистку воды.) Каждое устройство, которое Haier продает сегодня, изготавливается по индивидуальному заказу; каждый отдельный покупатель указывает цвета и характеристики, которые отправляются непосредственно из Интернета на фабрику.

Чжан возглавил Haier в 1984 году, когда ему было 25 лет.В то время это была проблемная компания, частично принадлежавшая городу Циндао, одной из первых предпринимательских зон Китая. Чжан был помощником городского менеджера, которому было поручено найти управляющего директора, который мог бы изменить компанию; он не нашел желающих взяться за эту работу, поэтому взялся за нее сам. Он быстро освоил управление бизнесом и использовал свои новые знания, чтобы сделать Haier одним из ведущих производителей качественных товаров в Китае — сначала для растущего населения этой страны, а затем и для остального мира.

Поскольку Haier становится бизнесом, основанным на платформе, каждая часть организации имеет свои собственные отчеты о прибылях и убытках, принимает самостоятельные решения (включая то, с какими другими частями Haier работать) и может независимо обращаться к клиентам, потенциальным сотрудникам и сотрудникам. В настоящее время научно-исследовательские проекты часто выходят за пределы стен Haier, включая ученых, независимых дизайнеров и даже конкурентов. Чжан видит в этом естественную эволюцию для всех крупных компаний, особенно для тех, которые сосредоточены на бизнес-инновациях в эпоху Интернета. Он полон решимости сделать Haier одной из первых, кто воплотит этот тип управления в жизнь, даже если люди внутри компании (и, если уж на то пошло, повсюду) все еще не уверены в том, как внедрить его изо дня в день.

Чжан Жуйминь встретился с Strategy+Business в штаб-квартире Haier в Циндао в рамках более широкого исследования того, как компании конкурируют с их отличительными возможностями (см. «Система возможностей Haier»). Беседа, которая велась на китайском и английском языках через переводчиков, показывает, как мышление одаренного генерального директора может привести компанию к большим инновациям и глобальному влиянию.

S+B: Когда мы просим людей назвать компании, которые стабильно из года в год добиваются успеха благодаря своим отличительным возможностям, часто упоминается Haier. Как вы смогли это сделать?
ZHANG:
Со временем одни компании работают относительно лучше, чем другие. Можно сказать, это выдающиеся предприятия, высокоэффективные компании. Но большинству из этих компаний сегодня — и в их число входят многие крупные международные фирмы — будет чрезвычайно трудно сохранять свое выдающееся положение на неопределенный срок.

У нас в Haier есть поговорка: «Успешные компании идут в ногу со временем». Мы верим в это по двум причинам. Во-первых, с внешней точки зрения, времена быстро меняются, и успеть за ними крайне сложно. Во-вторых, с внутренней точки зрения компании теряют предпринимательский дух. Как только компания становится большой, ее сотрудники учатся работать в соответствии с правилами компании. По мере того, как правила умножаются, а компании более жестко контролируют своих сотрудников, все начинают действительно хорошо выполнять приказы.Соответственно снижается их чувствительность к рынку.

Высшее руководство любой крупной компании также подвержено этой потере предпринимательского духа. Джим Коллинз и Джерри Поррас писали в книге «Построенные навечно: успешные привычки дальновидных компаний» [HarperCollins, 1994], что многие великие руководители являются «рассказчиками времени». Они создают отличные продукты и услуги, но их ценность сохраняется только до тех пор, пока они присутствуют лично. Руководители высшего звена должны быть больше похожи на «строителей часов»: они должны быть сосредоточены на создании великой компании — компании, в которой люди мыслят так же предприимчиво, как и лидеры, даже после того, как эти лидеры ушли.Предприятие должно превратиться в систему, которая стоит сама по себе и не зависит от прихоти и фантазии его нынешнего руководителя.

Отсутствие предпринимательского духа является основной причиной снижения конкурентоспособности и даже возможного краха крупных предприятий. Это чрезвычайно сложная проблема, особенно для китайских компаний. В прошлом бизнес-лидеры в Китае говорили рабочим, что они должны любить фабрику и относиться к компании, как к своему дому. Так складывались отношения.Сегодня успешное предприятие должно быть не столько домом, сколько предпринимательской платформой: базой для новаторской работы, где сотрудники могут реализовать свою личную ценность. Многим работникам трудно принять этот сдвиг.

Предпринимательский дух

S+B: Разве вы не поддерживали предпринимательскую платформу с момента основания компании?
ЧЖАН:
Не в такой степени, как сегодня. Безусловно, мы чувствовали в Haier чувство безотлагательности с тех пор, как в 1984 году начали восстанавливать компанию.

Предыдущее воплощение Haier было предприятием на грани краха. В то время общая квалификация персонала была крайне низкой — на всей фабрике было всего два человека с высшим образованием. С самого начала мы чувствовали, что между нами и более авторитетными международными компаниями существует чрезвычайно большая пропасть, которую нам предстоит преодолеть. Единственным способом выжить было идти по пути постоянного самосовершенствования.

После того, как мы встали на ноги и начали зарабатывать деньги, мы посмотрели вверх и заметили, что многие компании вокруг нас — некоторые из них работали даже лучше, чем мы — закрываются. Это только усилило наше чувство безотлагательности. Мы увидели, что перед нами стоит задача не одного или двух дней. Выжить и быть конкурентоспособными всегда было бы долгосрочной задачей для всей компании. Вот почему у нас есть культура самоанализа. Каждый всегда бросает вызов своим собственным идеям и постоянно превосходит себя.

В 1999 году мы отправились за границу, открыв заводы в таких странах, как Соединенные Штаты. В то время мы использовали GE в качестве критерия. Это как если бы индустрия была боксерским рингом, а мы были каким-то малоизвестным выскочкой, сражающимся с Майком Тайсоном.Конечно, по общепринятым меркам у нас не было шансов. Но у нас в компании есть другая поговорка: «Если ищешь шахматного партнера, найди гроссмейстера».

S+B: Что конкретно вы сделали для развития предпринимательского духа в Haier?
ЧЖАН:
Совсем недавно мы реорганизовались. Раньше у нас была пирамидальная структура продаж в Китае. Люди, отвечающие за продажи, должны были управлять бизнесом на национальном, провинциальном и городском уровнях.

После прихода эпохи Интернета мы поняли, что в рамках этой треугольной иерархической структуры людям было трудно адаптироваться к требованиям времени.Поэтому мы реорганизовали себя в предпринимательскую платформу. Мы все сгладили, убрав весь средний менеджмент. Мы децентрализовали структуру до одной с более чем 2800 округами. В каждой окружной организации работает семь человек или меньше.

Этот переход был чрезвычайно сложным. В рамках этого изменения в одно мгновение более 4000 сотрудников, работавших в компании, стали безработными. [Многих из них быстро пригласили повторно подать заявку, но на этот раз на предпринимательские должности, где они могли бы строить бизнес под брендом Haier.] Мы не знаем ни одной другой китайской компании такого размера, которая сделала бы это.

Развитие понимания потребителей

S+B: Как плоская структура Haier повлияла на людей внутри компании?
ЧЖАН:
Всякий раз, когда вы проводите реформы, всегда есть значительное количество сотрудников, которые недовольны тем, что вы начали вмешиваться в их интересы. Некоторые, возможно, не смогут адаптироваться, но если они уйдут и уедут куда-то еще, они могут не найти достойную работу, поэтому, конечно, они жалуются.Это действительно трудный орешек. Единственное, что мы можем сделать, это предоставить сотрудникам равные условия, где они могут на равных конкурировать за возможности внутри компании. На самом деле, однако, даже этого недостаточно; многие сотрудники просто не имеют необходимых навыков. Так что же нам делать? Это проблема, которую нам еще предстоит полностью решить.

Еще одна серьезная проблема связана с тем, чтобы сделать предприятие действительно безграничным. Мы используем цифровые технологии, чтобы соединить всех.В своем вопросе вы сказали «внутри компании», но на самом деле мы считаем, что «внутри» компании больше нет противопоставления «снаружи». Моя цель как руководителя Haier — больше не быть производителем бытовой техники, а быть агентом взаимодействия и налаживания связей между людьми, которые могут находиться где угодно. Я хочу превратить компанию в интернет-компанию, компанию без границ. Кто способен, приходите к нам работать.

Теперь у нас в Haier много предпринимателей, которые не работают внутри компании.Некоторые не заинтересованы в присоединении, предпочитая оставаться вне общества, сотрудничать с компанией и использовать нашу платформу для новаторской работы. Те, кто находится внутри компании, также могут уйти в любое время и по-прежнему использовать платформу Haier для своей работы, хотя фактически они больше не будут работать в компании. В конечном счете, ни о каких сотрудниках компании не может быть и речи — только платформа Haier.

Мы привлекаем клиентов аналогичным образом. В прошлом пользователи узнавали из рекламы, какие продукты Haier хороши, и шли покупать эти продукты.Теперь мы привлекаем пользователей для участия во всем процессе разработки продукта. Это не так, как в прошлом, когда мы разрабатывали вещи за закрытыми дверями. Например, Air Box [интеллектуальное устройство, управляемое смартфоном, представленное Haier в 2014 году для мониторинга и управления климатом внутри здания путем подключения к другим устройствам отопления, фильтрации и кондиционирования воздуха] является результатом значительного количества действий пользователя. . Это помогло нам решить такие вопросы, как способность блока кондиционирования проверять чистоту воздуха и разумно управлять им.Затем мы привлекли Samsung и Apple, чтобы помочь нам удовлетворить требования пользователей. Полученный продукт отличается от продуктов прошлого. Air Box может управлять блоком переменного тока любой компании, а не только продуктами Haier. Это полностью результат взаимодействия и сотрудничества.

Все наши продукты интегрированы с Интернетом. Если бытовая техника не может обмениваться данными с Интернетом, ее не должно быть. И чтобы это произошло, нам необходимо наладить отношения постоянного взаимодействия с самим прибором и с нашими клиентами.[См. «Руководство стратега по Интернету вещей» Фрэнка Беркитта.]

«Если бытовая техника не может обмениваться данными с Интернетом, ее не должно быть».

S+B: Почему построение компании на платформах дает Haier преимущество?
ZHANG:
Идея платформы представляет собой разительный контраст с тем, как мы управляли предприятием в прошлом. Во-первых, это должно позволить нам вводить и интегрировать большее количество ресурсов — все участники смогут входить беспрепятственно.Раньше всегда были границы и преграды. Во-вторых, все, кто присоединится к платформе в качестве ресурса, должны получить максимальную отдачу. Раньше приоритет отдавался максимизации выгоды для компании. Это ограничивало нас в том, что мы могли сделать.

Теперь, когда мы работаем таким образом, мы в Haier больше не руководим всем. Мы клей, соединяющий все вместе. Быть клеем — сложная задача; мы должны придумать множество способов управления ресурсами.

Например, у нас есть интерактивная платформа, посвященная решениям по качеству и очистке воды.Вместо того, чтобы изобретать все, что мы продаем в этой области, мы теперь как связующее звено, объединяя идеи и усилия компаний по очистке воды со всего мира, если это возможно, в эту единую платформу. Мы также хотим узнать о потребностях пользователей и решить их посредством прямого взаимодействия с ними. Наша команда, которой поручена интерактивная платформа для решения водных проблем, теперь должна сделать все это.

S+B: Как вы достигли высокого уровня понимания клиентов?
ZHANG:
Примерно в 2010 году мы поняли, что у нас есть много продуктов, для которых мы приложили огромные усилия, чтобы понять и удовлетворить требования пользователей, но которые, казалось, давали только половину прибыли за двойную работу.В век Интернета, когда люди постоянно выявляют новые потребности и требования, быстрое изменение пользовательских предпочтений представляет собой огромный источник давления. У нас были продукты, которые, как мы думали, были готовы к работе, безупречно исследованы и разработаны. Однако когда они появились на рынке, результаты были тусклыми.

Это заставило нас задуматься: как мы можем перейти от прошлого, когда мы узнавали о потребностях пользователей с помощью анкет и телефонных звонков, к настоящему времени, когда мы можем взаимодействовать с пользователями более непосредственно?

Итак, мы выдвинули несколько новых концепций. Для некоторых приборов мы разработали группу различных модулей и предложили пользователям выбрать, например, желаемые цвета и дизайн. За один день мы продали через Интернет более 10 000 телевизоров. Это заставило нас осознать, что наши старые способы мышления и ведения бизнеса нуждаются в капитальном ремонте.

Многим сотрудникам, особенно руководителям, было трудно принять такой подход. Когда мы начали требовать, чтобы продукты разрабатывались в сотрудничестве с пользователями, участвующими в дизайне внешнего интерфейса, сотрудники чувствовали, что не знают, как это сделать.Некоторые категорически отказывались, тогда как другие [пассивно] не желали. В качестве отправной точки мы начали с серий кондиционеров Dizun и Tianzun. [Эти продукты включают в себя точность температуры, элементы управления на основе смартфона и, в случае Tianzun, лампы, которые меняют цвет в зависимости от качества воздуха в комнате.]

Вначале мы говорили нашим сотрудникам в этих группах, что если они потерпят неудачу, это не имеет большого значения, что это должен был быть процесс проб и ошибок. Сотрудники успешно справились с этой задачей.В результате теперь мы требуем, чтобы все продукты разрабатывались таким образом, а пользователи выступали в качестве интерактивных партнеров. В этот момент мы сказали всем нашим традиционным рекламным партнерам, что больше не занимаемся прямой рекламой. Многие рекламные фирмы были крайне недовольны этим, жалуясь, что если мы не будем делать рекламу, они не смогут зарабатывать на жизнь. Но было гораздо лучше измениться и встретиться с потребителями напрямую в Интернете.

Дифференциация через идеи

S+B: Как вы решаете, какие аспекты компании должны быть открытыми, с предпринимательским духом, а какие элементы — основные элементы идентичности компании — должны оставаться неизменными?
ЧЖАН:
Это чрезвычайно сложный вопрос, и мы все еще работаем над ответом.[Мы решили], что многие районы, которые ранее были закрыты и неприкосновенны, теперь должны быть открыты. Например, в прошлом при работе с патентами новые технологии и продукты сохранялись в строгой конфиденциальности до того дня, когда новые продукты были представлены. В настоящее время мы делаем пользователей частью процесса НИОКР. Даже после того, как продукт успешен, мы возвращаемся к постоянным доработкам, в которых также приглашаем к участию пользователей, а также конкурентов. Например, в исследовании и разработке «беспроводной бытовой техники» Haier мы пригласили к участию конкурентов из отрасли со всего мира.

Поначалу было очень трудно адаптироваться. Это означает, что мы не храним абсолютные секреты, как делали это в прошлом. Успех, даже временный, возможен только в том случае, если все стороны осознают, что они выиграют. В прошлом это было не совсем так; но так обстоят дела сегодня. [См. «The Sharing Company» Роберта Вона.]

S+B: В чем вы видите основные отличия Haier от других компаний?
ЧЖАН:
Одним из самых больших отличий является наша способность переделывать и переделывать самих себя.Способы мышления и работы многих компаний закоснели, и их стало трудно изменить, особенно их организационные структуры. В китайских компаниях чрезвычайно сложно уволить руководителя, который плохо работает, особенно если он находится на среднем или высоком уровне управления. Однако в Haier мы можем быстро вносить изменения. Мы отреагировали на меняющуюся среду, упразднив или изменив более половины руководящих должностей на уровне вице-президентов.

Основным фактором, обеспечивающим это различие, является наша культура.Те, кто работает в Haier, особенно менеджеры, понимают, что крайне важно адаптироваться к растущим потребностям пользователей и меняющейся рыночной среде. Несколько человек, ушедших из Haier на работу в другие компании, написали мне, что самая большая разница между Haier и их новой компанией — это прозрачные межличностные отношения Haier. Говорят, что это неслыханно в других компаниях.

S+B: Какие различия видят клиенты и пользователи?
ЧЖАН:
До того, как мы вступили в эпоху Интернета, самым большим отличием между нами и другими компаниями была наша приверженность честности. У нас был рекламный слоган «Всегда честный». Пользователи, возможно, чувствовали, что другие компании не уделяют достаточного внимания некоторым из их потребностей, но Haier смогла немедленно удовлетворить эти потребности. Среди пользователей было широко распространено мнение, особенно в области послепродажного обслуживания, что это самая большая разница между Haier и другими компаниями. Это было важной причиной того, что Haier смогла расти так быстро и в течение такого длительного периода времени.

Сегодня мы надеемся, что пользователи получат выдающийся опыт от начала до конца.Мы все еще работаем над этой концепцией. Клиенты до сих пор не чувствуют, что это что-то экстраординарное. Мы знаем, что они относительно довольны нашим дистрибутивом. У нас есть гарантия, например, что если товары не прибудут в Китай в течение 24 часов, они будут бесплатными. Ни одна другая компания не осмелилась дать такое обещание. В то же время Haier — единственный производитель крупной бытовой техники, который смог синхронизировать доставку и установку. Это одна из причин нашего сотрудничества с [сайтом электронной коммерции] Alibaba.Все эти примеры возможны благодаря нашим внутренним платформам. В области внешнего обмена информацией нам все еще нужно набирать темп.

S+B: Вы известны тем, что лично уделяете пристальное внимание тенденциям в теории управления. Какие теории или идеи больше всего повлияли на направление, в котором вы движетесь в компании?
ЧЖАН:
Лично для меня самым влиятельным человеком в теории управления был Питер Друкер. Многое из того, что он сказал, можно резюмировать с помощью двух основных моментов.Во-первых, единственно правильный и эффективный способ увеличения стоимости компании — создание клиентов. Во-вторых, сотрудники не должны быть исполнителями; они должны быть личностями, способными осознать свою ценность, принимая решения. На протяжении всей истории нашей компании роли были организованы в соответствии с теориями Друкера.

С приходом эпохи Интернета наибольшее влияние на нас оказали американские эксперты, такие как Крис Андерсон с его теориями длинного хвоста и культуры «создателей» [связанной с цифровым производством] и Клэй Ширки с его книгой . Сюда идут все: сила организации без организаций [Penguin Press, 2008].Из США исходило много идей относительно Интернета, которые оказали огромное влияние на наши реформы.

Мы пытаемся внедрить эти понятия в мышление каждого. Например, каждую субботу, когда мы проводим еженедельное собрание руководства, мы распространяем эти идеи и призываем людей изменить свое отношение к вещам. Мы также стараемся применять эти концепции на практике. Чтобы избежать больших ошибок, мы всегда сначала проводим небольшой пилотный тест. Только после того, как будет доказана успешность пилотного проекта, мы приступим к работе в более широком масштабе.

S+B: В этом контексте, что вы думаете о росте и развитии ваших сотрудников?
ЧЖАН:
В прошлом, как и во многих западных компаниях, у нас был широкомасштабный подход к найму сотрудников, основанный на выборе и обучении. Этот шаблонный метод обучения сотрудников привел к тому, что мы вырастили людей, которые отождествляли себя с культурой и обладали невероятно сильными способностями к реализации, но которым не хватало творчества. От новобранцев не требовалось никаких навыков в области инноваций, что было серьезной проблемой.

Сотрудников сегодня следует поощрять думать самостоятельно. В них надо воспитывать предпринимательский, новаторский дух, а не только выполнять заказы. Отныне такие предприятия, как Haier, будут подобны экосистемам. Возможно, вы обнаружите, что работаете вместе с группой людей, которых вы не знали вчера, а послезавтра вы все пойдете каждый своей дорогой. Люди собираются вместе для конкретных проектов, после чего расходятся. Это стало очень плавным, динамичным типом аранжировки.

S+B: Заведет ли вас эта волна инноваций так далеко, как вам нужно?
ЧЖАН:
Это вечный вопрос. Я скажу только одну простую вещь: никогда не следуй только одной дорогой. [В своей книге 1939 года Деловые циклы: теоретический, исторический и статистический анализ капиталистического процесса (McGraw-Hill)] Джозеф Шумпетер определил инновацию как реорганизацию факторов производства. Вы и ваши соперники имеете доступ практически ко всем одним и тем же ресурсам.Только постоянно думая о новых способах реорганизации этих факторов, вы сможете выделиться. Это как покер. У всех одинаковое количество карт. Важно то, как вы разыгрываете свою руку.

Система возможностей Haier

Haier — одна из 12 компаний, которые были тщательно изучены в рамках исследовательского проекта Strategy& по отличительным возможностям и согласованности.

Ценностное предложение : «Способ игры» Haier на рынке (ее ценностное предложение) постепенно расширялся с тех пор, как Чжан Жуйминь стал генеральным директором в середине 1980-х годов.Сначала компания взяла на себя роль лидера в своей категории, сохранив лидирующую долю рынка благодаря своей репутации в области качества в Китае. Затем она стала настройщиком (адаптирующим свои продукты к требованиям клиентов) и поставщиком решений (помогая потребителям решать такие вопросы, как качество воды и дизайн дома). Теперь Haier продает не только бытовую технику, но и сопутствующие услуги, адаптированные к потребительскому спросу в Китае и, все чаще, на других рынках. Haier предлагает свой способ игры, преуспев в четырех отличительных возможностях.

Переиздание № 00296

Чжан Жуйминь, председатель совета директоров Haier Group, посещает Республику Татарстан и знакомит с ведущей в мире экологией Интернета вещей

НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ, Россия – (BUSINESS WIRE) – 28 августа введен в эксплуатацию промышленный парк и завод стиральных машин Haier, расположенный в Черном на берегу Камы Республики Татарстан. Гости, в том числе полномочный представитель г.Камаров Президента России в Приволжском федеральном округе, Президент Республики Татарстан Миннеханов, заместитель Министра промышленности и торговли Российской Федерации Сергеевич, а также представитель посольства Китая в России по экономическим и деловым вопросам Ли Цзинъянь, и т. д. присутствовали на церемонии открытия с Чжаном Жуйминем в качестве председателя правления и главного исполнительного директора Haier Group, и все присутствующие гости признали движущую роль Haier в региональном экономическом развитии России и, следовательно, приветствовали все больше и больше китайских предприятий, инвестирующих в Россию. Раньше бренд и продукция Haier широко хвалились жителями Черни. Он считается «самым популярным иностранным предприятием в этом районе».

Индустриальный парк Haier — единственный интеллектуальный проект межсетевого взаимодействия в рамках двустороннего сотрудничества, приуроченный к 70-летию установления дипломатических отношений между Россией и Китаем. Общий запланированный объем инвестиций составляет 0,314 миллиарда долларов США, а промышленные инвестиции могут составить 1,0 миллиарда долларов США.С. долларов. «Благодаря строительству завода по производству холодильников Haier здесь работает более 700 рабочих. Одна из моих самых важных задач — дать горожанам очень хорошую работу», — похвалил г-н Маггиев как мэр Черни на стороне Река Кама Республики Татарстан. Как платформа с глобальным влиянием, Haier обладает передовым коммерческим режимом и высоким уровнем интеллектуального производства, которые имеют далеко идущее значение для содействия мудрой трансформации отраслей промышленности России и диверсификации ее региональной экономики.

По мнению Haier, работа на глобальном рынке должна быть глубоко локализована и завоевывать доверие местных жителей. Всего за три года Haier в основном реализовала стратегию «триединства» — локализацию НИОКР, производства и продаж в России.

На церемонии открытия Чжан Жуйминь вздохнул: «Я редко участвую в мероприятиях по открытию, но я должен принять участие в этом мероприятии, потому что китайская команда и команда Республики Татарстан объединились в начале этого проекта, и у них есть решил многие трудности.” Чжан Жуйминь не только успешный предприниматель, но и пользуется высокой репутацией в области управления международным бизнесом. Его новаторская модель “Rendanheyi” была высоко оценена мировым управленческим сообществом и бизнес-сообществом. Об этом заявил Чжан Жуйминь. что: «модель «один человек в одном» интегрирует ценность каждого работника с создаваемой пользовательской ценностью, что в полной мере нашло отражение в проекте Республики Татарстан».

Глубокая локализация — это следствие, а уникальный способ интеграции порядка с персоналом от Haier — причина. Самая большая проблема глубокой локализации заключается в том, как интегрировать культуры разных стран. Поэтому Haier создала «салатный» режим. Овощи в салате представляют культуры разных стран. Заправка для салата — это коммерческий режим Haier или режим «Интеграция заказа с персоналом». В настоящее время режим «Интеграция заказа с персоналом» успешно продублирован в таких странах, как США, Новая Зеландия, Япония и Италия.

Россия делает упор на развитие Интернета вещей, искусственного интеллекта и обработки больших данных.Что касается того, как создать нормальную форму об Интернете вещей, Чжан Жуйминь был приглашен выступить с программной речью под названием Создание режима Интернета вещей мирового уровня в Казанском университете. От «почему», «как сделать» до «конечной цели» он объяснил, как предприятие может стать лидером в эпоху Интернета вещей посредством реформы режима.

Инновации в коммерческих способах могут стимулировать творческую жизнеспособность экономики. Ожидается, что Haier, которая берет на себя инициативу в области инноваций и культурной интеграции, станет новым образцом для локализации предприятий с иностранным финансированием в России и совместного развития, совместного творчества и взаимовыгодного сотрудничества Китая и России.

Чжан Жуйминь_Профиль

  

Чжан Жуйминь — основатель Haier Group, секретарь партийного комитета Haier Group, председатель совета директоров и главный исполнительный директор. Г-н Чжан является альтернативным членом 16-го, 17-го и 18-го Центральных комитетов Коммунистической партии Китая. Он также является депутатом 14-го, 15-го, 16-го, 17-го, 18-го и 19-го Национального конгресса Коммунистической партии Китая. Его «беспроигрышная модель RenDanHeYi» признана во всем мире как одна из инновационных теорий модернизации глобального управления в 21 веке, реализующая прорыв китайских предприятий от подражания другим к лидерству в модернизации управления в мире. Г-н Чжан завоевал такие почетные звания, как Национальный образцовый работник, Пионер реформ и Образец самоотверженности.

Компания Haier Group, основанная в Циндао, Китай, в 1984 году, является ведущим мировым поставщиком решений для улучшения жизни. «Успешные предприятия меняются со временем». Чжан Жуйминь побуждает Haier придерживаться философии работы, основанной на опыте работы с клиентами, идти в ногу с преобладающими тенденциями и совершить большой скачок вперед от коллективного небольшого предприятия, близкого к неплатежеспособности и банкротству, до всемирно известного бренда бытовой техники, а затем до ведущего IoT. экологический бренд.В 2019 году Haier стал первым и единственным экологическим брендом IoT в рейтинге BrandZ™ Top 100 самых ценных мировых брендов 2019 года.

Haier предлагает услуги более чем 1 миллиарду семей в 160 странах и регионах по всему миру. На сегодняшний день Haier успешно инкубирует четыре листинговые компании (Haier Smart Home, Haier Electronics, Haier Biomedical, INKON Life), пять компаний-единорогов и 22 компании-газели. Кроме того, Haier создала открытую инновационную систему 10+N, 25 промышленных парков, 122 производственных центра, 108 маркетинговых центров и 143 330 торговых сетей по всему миру.Ему принадлежит ряд экосистемных брендов и новых видов, включая Haier, Casarte, Leader, GE Appliances из США, Fisher & Paykel из Новой Зеландии, AQUA из Японии, Candy из Италии, COSMOPlat, Ririshun, Yingkang Life, Haier Biomedical, Haina. Облако, HCH, Haier Brothers и т. д.

В качестве реализации модели «RenDanHeYi» новая разновидность промышленной интернет-платформы COSMOPlat от Haier возглавляет десятку лучших межотраслевых и полевых промышленных интернет-платформ Министерства промышленности и информационных технологий, а также названа лидером в промышленной IoT-платформе Forrester и назначена тремя международными организациями по стандартизации, а именно ISO, IEEE и IEC, чтобы возглавить разработку международных стандартов для моделей массовой настройки.

Как генеральный директор Чжан Жуйминь заново изобрел Haier — в три раза больше

Билл Фишер, автор книги «Изобретая гигантов заново» , о том, как генеральный директор Чжан Жуйминь превратил Haier из неуклюжего гиганта в крупнейшего в мире производителя бытовой техники и бренд мирового класса.

Китай никогда не был в авангарде управленческих инноваций. Всякий раз, когда вы говорите об инновациях в области управления, на ум приходят такие компании, как GE, Procter and Gamble, Whole Foods, Toyota и т. д.Таким образом, если GE стала пионером в разработке новых методов развития лидерства и планирования преемственности, то такие компании, как Toyota, предложили нам такие идеи, как бережливое производство и стратегии «точно в срок» (JIT). Неизвестный многим на Западе китайский производитель бытовой техники Haier Electronics является пионером собственных инноваций в области управления.

Компания, по словам Билла Фишера, профессора управления инновациями в IMD, за последние три десятилетия претерпела целых три «переизобретения» под руководством своего генерального директора Чжан Жуйминя.Со временем Чжан стал пионером нескольких методов управления, которые превратили медлительного бегемота в быстрое предприятие, которое сегодня является крупнейшим в мире производителем бытовой техники. Эти методы помогли поднять планку качества, а также брендинга.

И на что похожи эти практики? Haier практически покончила со средним управленческим звеном. Передовой торговый персонал теперь приносит идеи от клиентов и сообщает о них высшему руководству, которое, в свою очередь, создает стратегии на основе этой информации.Разрозненность между отделами была устранена. Теперь компания работает как открытая «рыночная площадка» для идей и талантов. Каждый раз, когда появляется новый проект, над которым нужно работать, несколько человек делают ставку на него и объединяются как независимая бизнес-единица. Единица рассеивается после завершения проекта, и все возвращаются на рынок. Это эффективно создает конкуренцию внутри организации, но также подпитывает предпринимательство.

В этом интервью Фишер, который также написал книгу о Haier под названием Reinventing Giants (в соавторстве с Умберто Лаго и Фанг Лю), рассказывает о невероятной истории Haier.

 

В. 30 лет спустя компания Haier совершила замечательную эволюцию от производителя оригинального оборудования до мирового бренда. Каковы были важные поворотные моменты в этом путешествии?

Билл Фишер, профессор управления инновациями в IMD

A.  Если вернуться к 1983-1984 годам, в Китае существовал огромный неудовлетворенный спрос на холодильники. Я помню людей на улице с наличными в руках, пытающихся купить холодильники, прибывающих на грузовиках.Если бы они не купили их там, на обочине, попав в магазин, они попали бы в систему распределения, они никогда их не увидели бы. Они покупали бывшие в употреблении холодильники, потому что в то время качество в Китае было довольно низким во всех отраслях промышленности. Был большой вторичный рынок, на котором можно было отремонтировать что угодно. Таким образом, люди будут покупать поврежденные продукты за дополнительную плату и ремонтировать их.

Чжан Жуйминь предвидел, что так не будет всегда. Он считал, что качество будет нормой в Китае и будет бренд.Было несколько (брендов) на велосипедах или пиве, но по большей части [вещи] не были брендированы. Он также видел, что как только иностранцы придут со своими брендами, китайским фирмам придется выделиться. Итак, был очень известный памятный момент, когда он взял 76 холодильников и приказал рабочим уничтожить их кувалдами. Он изменил бизнес-модель, включив брендинг на основе превосходного качества.

Он сделал серьезный выбор в отношении культуры в организации, чтобы у них были дисциплинированные работники, которые производили бы качественную продукцию, и чтобы у них был бренд.Это был первый большой шаг. Между тем он был настолько успешным, что и национальное правительство, и местное правительство попросили его взять на себя некоторые больные государственные предприятия (ГП) и преобразовать их.

Второй большой скачок произошел в 1991 году, когда он увидел, что качество стало доступным, а бренды стали широко известны. Одного качества было недостаточно. Им нужен был отличный сервис. Он заново изобрел бизнес-модель, обеспечив оперативность обслуживания. Рабочие должны были измениться, то, как они брали плату за свои услуги, должно было измениться.

Семь лет спустя он полагал, что обслуживание стало в значительной степени нормой в индустрии бытовой техники в Китае, и что ему нужно было стать ближе к покупателю, чтобы иметь возможность узнать его лучше, чем потребители знают себя. Это переход от отзывчивости к близости, способности предвидеть, чего хотят клиенты. И для этого ему пришлось взорвать компанию. Все изменилось. Он ввел этот ZZJYT ( zi zhu jing ying ti , система, в которой существует и функционирует несколько независимых единиц).Он реорганизовал способ работы. Он реорганизовал способ измерения. Ему нужны были новые навыки. И было также полное переосмысление. Таким образом, за очень короткий период времени он как минимум трижды заново изобретал компанию.

В. Чем эволюция Haier отличалась от таких западных компаний, как GE или IBM, с которыми мы более знакомы?

A.  Что сделала Haier, так это стала более агрессивной и всеобъемлющей в том, как они думали о переосмыслении.Они переехали раньше, чем им это было нужно: будь то создание репутации или качества бренда, или стремление стать отличным поставщиком услуг, или сближение с клиентом. Каждое из них было сделано раньше, когда ресурсов было много и люди хорошо относились к компании, а не позже. Многие западные фирмы склонны опоздать, склонны откладывать героическое переосмысление до тех пор, пока не станет слишком поздно, пока ресурсы не иссякнут и все не испугаются. Одна из вещей, в которой Haier преуспела, — это действительно стратегически подумать о том, когда пришло время отказаться от старого и принять новое.

Еще одна вещь, которую они сделали, это [создание того, что] в значительной степени является организацией людей. Чжан Жуйминь постоянно пытается развивать таланты. Он был очень чувствителен к уровню таланта, дисциплины и трудовой этики в организации.

В. Как бы вы оценили роль генерального директора во всем этом? В большинстве других компаний, возможно, у руководителей нет такой мертвой хватки над организацией, чтобы протолкнуть такие изменения. В некоторых случаях их даже нет в долгосрочной перспективе.Здесь кажется, что Чжан Жуйминь всегда может видеть вещи на два шага вперед и действовать соответственно.

A.  Очень, очень важно. Это было бы невозможно без сильного лидерства со стороны высшего руководства — не только Чжан Жуйминя, но и его коллег наверху, которые были там на протяжении всего этого периода. Это настолько важно, что теперь я начал пересматривать в своем уме то, что, как мы слышали, является лучшей практикой на Западе. Итак, Джим Коллинз в книгах «Построенные на века» и «От хорошего к великому » сказал нам, что харизматического лидера не существует, или что харизматичные лидеры не важны.Я не думаю, что это правда. Посмотрите на Стива Джобса или Билла Гейтса. Или Мэг Уитман из Hewlett Packard. Все эти люди сильные. Они все сверху вниз. Все они самоуверенны. Именно это сочетание силы и уверенности в себе позволяет им принимать идеи снизу. У Haier мы узнали, что если у вас нет сильных, уверенных в себе лидеров наверху, вы никогда не сможете дать волю голосам снизу, потому что неуверенный в себе лидер подозрителен, ему угрожают люди снизу.

В. Одной из мер, которые предпринял Чжан Жуйминь, было разделение компании на несколько подразделений, что фактически создало внутреннюю конкуренцию. Как это работает?

A.  Если вы переходите от «отзывчивости» к «близости», в «отзывчивости», вам нужно очень хорошо слушать клиента и быстро реагировать. С «близостью» вам нужно быть настолько близко к покупателю, чтобы лозунг был «нулевое расстояние до клиента». Это означает, что вам нужно изменить способ выхода на рынок, потому что теперь вы имеете дело с идеями, а не просто с реакцией клиентов на предложения.Вам нужна фабричная система, которая бесконечно отзывчива, потому что вы не знаете, что из этого получится. Вы увеличиваете неопределенность многократно. Вам нужно построить организацию, способную справляться с непредвиденной неопределенностью.

Чтобы сделать это, [Чжан Жуйминь] должен был действительно высвободить навыки своей рабочей силы, потому что они понятия не имели, что им скажут клиенты. Им нужна была организация, которая была бы гибкой с точки зрения того, как она адаптировалась к изменениям на рынке.Он понимал, что существующая ведомственная, функциональная, разрозненная организация будет слишком медленной для этого. Так что ему пришлось нанять новых специалистов, а затем поместить их в организацию, способную быстро и слаженно действовать так, как того хотел заказчик. Ему пришлось убрать существующие организационные единицы, потому что они были историческими, а не предвосхищающими. Они остановились на внутреннем рынке труда, где вы буквально продавали возможности с аукциона. Итак, лозунг: «Haier не предлагает вам работу, а предлагает вам возможность создать работу.

Если вы собираетесь это сделать, вам нужен рынок труда внутри, где люди предлагают работу, а затем собирают команды для решения этой работы. Эти команды в конце концов распадаются и возвращаются на рынок труда, а не остаются на месте из-за исторического успеха. Если вы это сделаете, вам нужен механизм выбора лидера. Поэтому они используют производительность, оценивают бизнес-модели и обещают выбрать лидеров. Но как только этот лидер находится на своем месте и собирает команду, его или ее команда оценивает их работу каждый квартал и голосует за то, хотят ли они сохранить их на месте или нет.Все изменяется. Именно организация беспорядка позволяет им работать так хорошо.

[Смотрите видео ниже]

В. Видели ли мы аналоги этого где-либо еще в мире?

A.  Мы видели довольно много организаций, которые пробовали вариации на эту тему. Oticon, датский производитель слуховых аппаратов, был лидером рынка около 75 лет, а затем потерял 50% своей доли рынка за 18 месяцев. Его клиенты изменились, продукты перешли от аналоговых к цифровым, поскольку все вокруг менялось. Их также привлекли очень похожие элементы, которые мы видим в Haier. ABB, совместное шведско-швейцарское предприятие по производству и передаче электроэнергии, пыталось сделать что-то подобное. Компания по переработке томатов MorningStar заигрывала с теми же вещами. Но никто не сделал это так всесторонне, как Haier, или в таком масштабе, как Haier. И никто не сделал это так устойчиво, как Haier.

В. Кажется, это также создало столько беспорядка, как вы сказали. Как это повлияет на внутреннее функционирование организации?

А.  Это отличный вопрос, потому что внутреннее функционирование организации полностью соответствует цели. Не существует единого стандартного подхода к HR, финансам или дизайну. Этих людей привлекают для вооружения подразделения, которое пытается решить конкретную задачу. То, как они вовлечены, что они делают и как они это делают, уникальны. После того, как эта проблема успешно решена, они возвращаются на рынок.

Таким образом, во многих отношениях это может быть не более эффективно, но более эффективно. Я использую эффективный с точки зрения вывода или ввода. В товарном бизнесе (конечно, производство бытовой техники является одним из основных видов товарного бизнеса) низкая цена всегда была основным фактором успеха на рынке. Haier решила не быть производителем дешевых товаров. Haier установила цену выше минимальной, создав маржу, которая позволяет ей торговать эффективностью с эффективностью. Таким образом, Haier преследовала клиентов, ищущих особенные вещи, готовых платить немного больше. Он предлагает им это и затем может построить организацию, отличную от других организаций, которые могут себе это позволить.

В. Можете ли вы объяснить на реальном примере, как работают эти независимые бизнес-подразделения?

A.  Мы осмотрели определенные районы и нашли устройство, называемое трехдверным холодильником. Две дверцы сбоку и дверца морозильной камеры внизу. Решение выйти на рынок трехдверок было принято 3-4 года назад. Запрос предложений был размещен во внутренней сети Haier. Таким образом, буквально было приглашение принять участие в торгах, и они искали идеи о том, как вы будете собирать трехдверный холодильник.

Компания знала, что им это нужно. Они просто не знали, как это сделать. Что мне нравится в этом, так это то, что у вас есть высшее руководство с четкой целью: мы не [знаем, как] выйти на рынок трехдверных холодильников, но [позволим] талантливым людям определить, что это значит для Haier и как мы собираемся это сделать. Это становится прерогативой группы, а не спецификациями.

Итак, у вас есть ситуация, когда люди на рабочем уровне считают, что у них есть абсолютная свобода представлять свои идеи, а высшее руководство считает, что все находится под полным контролем.Они устанавливают требование, люди делают ставки на основе их предложений, кого-то выбирают. В данном случае они выбрали молодого человека и дали ему начальный капитал. Затем он должен был создать команду. Он был достаточно умен, чтобы взять трех или четырех других кандидатов, у которых тоже были идеи, и привести их в свою команду. Вместе они наняли людей из отдела маркетинга, арендовали часть производственного предприятия, наняли специалистов по исследованиям и разработкам внутри Haier, которые предлагали свои работы. И что они создали бизнес, который два года спустя приносил около 1 доллара.5 миллиардов доходов.

В. В каком-то смысле это своего рода воспроизведение модели стартапа во множестве разных команд внутри крупной зрелой организации.

A.  В организации, состоящей из 80 000 человек, у вас есть небольшие стартовые группы, которые этим занимаются. Да, я думаю, это правда. И вы можете думать о Haier как о венчурном капиталисте именно в этом смысле.

В. Как насчет фиксации идей? Кто так делает?

A. В отличие от традиционной организации, где идеи являются сферой деятельности определенной функции в Haier, здесь гораздо больше возможностей для перемещения идей, потому что названия доменов не так важны.Сфера деятельности, в которой господствуют различные функции, была уменьшена в зависимости от того, существует она или нет, это решение [подразделения или] ZZJYT, а не функциональных лидеров в организации. Таким образом, у вас есть более живой уровень идей в организации такого типа, особенно в зрелой отрасли. Стартапы прекрасны, когда вы говорите об интернет-вещах или новой горячей экономике [бизнесе], но в сфере бытовой техники или товаров старой экономики идеи, как правило, более вялые.

В. А как насчет культуры организации? Haier также перевела все эти больные государственные предприятия (ГП) в то, что уже было высокопроизводительной и высококачественной культурой. Компании, входящие в состав, не обязательно были такими. И теперь Haier выходит на глобальный уровень, что усложняет ситуацию. Как это поддерживает одну и ту же культуру по всем направлениям?

A.  В организации культура — это то, как люди действуют, как они себя ведут. Культура – ​​это результат управленческого выбора.Дело не в том, что [разные компании] нанимают генетически разных людей. Скорее они нанимают одних и тех же людей и относятся к ним по-разному. Одна из вещей, в которой Haier преуспела, — это принятие управленческих решений, которые поддерживали видение. Видение было качество и сервис. Они сделали отличный выбор с точки зрения поддержки этого видения, потому что под именем видения каждый выбор поддерживает любой другой выбор, поэтому несоответствий довольно мало. Мы надеемся, что [большинство организаций] будут иметь отличное качество, но выбор, который мы делаем, часто мешает.Мы обнаруживаем себя и менеджеров, пытающихся бороться с пожарами. У них меньше этого в Haier.

Когда их попросили взять на себя эти больные госпредприятия, они не смогли выйти из этого, потому что очень влиятельные силы в правительстве поощряли их к этому. Они обнаружили, что у каждой организации была своя ситуация, свой набор управленческих решений, и они были аутсайдерами. Гораздо труднее было попытаться заставить эти организации сделать выбор, который они считали необходимым.[Они] пытались внести эти изменения удаленно, на расстоянии, не будучи полностью близкими с рабочей силой. Они были созданы, чтобы потерпеть неудачу в этом. Теперь я думаю, что они согласятся.

Но то, что мы видели в интернационализации, это то, что вы должны делать это медленно. Итак, вы идете в Haier в Новой Зеландии, вы идете в Haier в США или Европе, цель, по словам Чжан Жуймина, состоит в том, чтобы управлять организацией так же, как и везде. Но рабочая сила отличается, поэтому должна быть определенная чувствительность к тому, что происходит внутри рабочей силы.Haier все еще экспериментирует с этим, пытаясь понять. Он пробовал некоторые вещи, которые не сработали. Персонал как бы сопротивляется, и Haier пересматривает, переосмысливает, а в некоторых случаях отодвигает предложение. Великие организации пробуют многое и терпят неудачу. Ни одна организация не потерпела столько неудач, как Apple или Google. Но они научились благодаря этому, и я думаю, мы видим, что Haier делает это.

В. В настоящее время генеральный директор планирует свою преемственность, и вскоре его место займет кто-то другой. Кажется, что последние три десятилетия были посвящены видению одного человека, тому, как он планирует вести компанию вперед. Как вы думаете, сохранится ли импульс после его ухода?

A.  Я думаю, что Чжан Жуйминь сказал бы, что Haier уже является организацией со многими очень способными лидерами, которые управляют собственным малым бизнесом. Чего им сейчас не хватает, так это достаточной уверенности. Таким образом, Haier приступает к еще одному процессу переосмысления, о котором они объявили в январе 2013 года. Они хотят стать «платформенной компанией», где границы больше не являются ограничениями. Поэтому они выделили свою логистическую компанию.Они думают о других вещах, которые они могли бы сделать, чтобы избавиться от границ. Вторая цель этого нового переосмысления — управление без боссов. Чжан Жуйминь говорит мне: «У нас уже есть отличное руководство в этой организации; нам нужно, чтобы люди признали, чего они достигли», чтобы импульс не был потерян, когда Чжан Жуйминь или его коллеги уходят на пенсию.

 

Чжан Жуйминь, бизнесмен-конфуцианец, Китай

Чжан Жуйминь, китайский бизнесмен:

Чжан Жуйминь — президент и управляющий директор (генеральный директор) Haier Group , китайской многонациональной корпорации с оборотом 17 500 миллионов долларов.

  1. Раньше; он был вице-президентом компании Appliances Qingdao, Чжан Жуйминь был избран директором завода холодильников Циндао в 1984 году.
  2. С тех пор его «Стратегия брендинга » преобразовала небольшую коллективную фабрику Haier, которая была банкротом на транснациональная корпорация , оборот которой в прошлом году составил 17,5 миллиардов долларов.
  3. Компания Haier, основанная в 1984 году в Циндао (Китайская Народная Республика), всего за пятнадцать лет продемонстрировала ежегодный прирост своего оборота на 82%.
  4. Haier является одним из крупнейших бытовых приборов и электронных устройств производителей в мире.
  5. Haier имеет шестьдесят четыре офиса, двадцать девять производственных предприятий, восемь дизайнерских центры и шестнадцать индустриальных парков в мире.

Чжан Жуйминь (1949, Шаньдун) сочетает традиционную китайскую культуру с международным опытом управления бизнесом , чтобы создать атмосферу корпоративной конкурентоспособности в Haier, которая сохранила Таможню Китая .

Он основал «подход к управлению, оптимизированный по всему миру », систему управления «рыночной цепочкой» и «модель интеграции людей и целей».

Чжан Жуйминь, управляющий директор (генеральный директор) Haier, считает, что сущность глобализация – это локализация . Это выливается в схему работы «три в одном», основанную на полной локализации дизайна, производства и маркетинга.

«Если у вас есть влиятельные родственные связи , а у вашего отца есть соратники, которые теперь являются высокопоставленными чиновниками и которые «могут снять вам морду», вы можете делать что хотите.Однако у моего отца были только некоторые рабочие коллеги, а не товарищи по оружию». Мистер Чжан Жуйминь.

Чжан Жуйминь обладает конфуцианскими добродетелями Жэнь (доброжелательность), И (праведность), Ли (правила), Чжи (мудрость) и Синь (честность). Лидерство Философия Чжана сфокусирована и ориентирована на людей. Он считает, что у сотрудников должно быть достаточно места, чтобы «создавать ценность и добиваться самореализации».

«Я честен со своими сотрудниками . Никогда не обманывайте и не используйте их.Требую установить многократную опору. Отношения между нашей компанией и ее клиентами такие же. Мы предлагаем лучшие продукты и лучший сервис».

Честность, провозглашенная Конфуцием , заключается в том, что Чжан привык иметь дело с людьми, и является основой корпоративной культуры Haier. Люди думают, что дикость и борьба за деньги — это естественный результат рыночной экономики, которой Китай заменил прежнюю плановую экономику в последние два десятилетия.

Религии и глобальный бизнес

.